傅兵、楼姝、水哥畅谈“物流行业的数字化转型”| LOG三人谈（二）

5月20日，LOG三人谈第二期在周五的下午如约而来，本期我们邀请了埃森哲大中华区战略咨询董事总经理、物流行业负责人楼姝女士，与常驻嘉宾傅兵、水哥一起，关于“物流行业的数字化转型”，聊概念、理脉络、看发展。

以下为本期讨论的部分“亮点”，更多内容，可回看直播视频，也欢迎继续关注明天下午2点第三期“全渠道供应链那些事”。

1. 数字化、信息化的区别有哪些？

信息化主要是解决流程操作问题，而数字化是要解决决策问题。——傅兵

信息化、数字化是不同时代的技术发展环境下，企业经营管理的支撑工具体系。

信息化是为了提升企业的管理效率，包括资产、运营与财务效率，是流程的标准化，并通过系统固化，实现内部操作规范、信息共享，如ERP。信息化时代对应的基础设施，是信息技术、计算机与数据库。

数字化，则是依托互联网技术而展开的，不仅强调企业内部的协作，更多是如何与客户进行互联互通，解决决策问题。数字化与信息化，对企业能力的提升、对战略的影响，都是不一样的。

信息化是标准化、流程建设，并稳步迭代，提升管理效率的过程，而数字化强调的创新。——楼姝

数字化是服务商业价值的，是在新的数字化技术下，利用技术去实现商业价值。如运动产品零售企业，通过会员体系，整合线上运动课程、运动指导培训等服务，建立用户交互，并分析用户的运动产品购买、运动数据，思考如何挖掘隐藏需求、改善销售策略、提升销售转化、拉动销售收入。在没有数字化基础的时候，没有数据支撑，相应的产品与服务创新也就无从展开。

与此同时，数字化是一个不断尝试、迭代的过程，这是数字化的难点，也是魅力所在——数字化不如信息化一样有确定性目标、可以规划，而是需要需要渗透企业日常的经营运营过程中，不断通过创新和迭代，最终是看目标市场的策略是否精准、迭代速度如何、有没有创造价值。

2. 信息化是不是数字化的必要基础？

信息化和数字化没有必然的界限划分，但整体上，信息化是数字化的基础。——傅兵

数字化需要“数据”，企业首先要看管理的目标是什么，需要什么样的数据，再反过来看流程是否已经信息化了。

不要在没有做好信息化的时候，去讨论数字化。——楼姝

数字化需要数据，首先需要建立数据收集渠道和方式，并保障传输的实时畅通。信息化是数字化的基础设施，打通内外部数据通路，让数据能够存起来、连起来、跑得通。而从路径上，不一定要有一个先后顺序。信息化需要稳固、体系性的框架，而数字化可以是点状式展开的。数字化的投入整体较高，企业可以去看有哪些比较快速地通过数字化去抓去价值的环节，尽快实施，创造价值，并及时反哺企业业务。

3. 有哪些比较成功的数字化转型案例？

价值在哪里，就去做什么，慢慢形成完整的数字化拼图。

傅兵、楼姝先后给出了两家全球传统货代巨头的数字化转型路径——

随着轻资产、平台型物流模式的发展，传统物流企业面临的数字化转型紧迫度更大。

Kuehne & Nagel（德迅）作为全球最大的货代公司，近几年大规模投入数字化，但也首先是把底层的信息化做好，搭建对外连接的平台，获取数据，再逐步优化。

马士基的数字化转型，先后做了几件事：

• 数字化客户服务：从早期卖船，开始做线上商务（交易）平台，把线下中小客户，从传统货代那里吸引过来

• 数字化交付服务：进行码头、仓储的流程优化、自动化升级

• 数字化端到端服务：2021年明确了发展端到端服务，并逐步完成数字化客户渠道建立、数字化物流运营、数字化交付服务的闭环。

从两端切入，打通中间，连成一体化数字能力。本质就是：价值在哪里，就去做什么，慢慢形成完整的拼图。物流作为重资产行业，首要解决资产的利用率问题，做好增收、降本，因此要先明确业务痛点是什么、价值在哪里，要解决什么问题，马士基的数字化转型，是值得国内企业学习的。

4. 国内供应链物流领域的数字化现状如何？

国内供应链物流市场正处在数字化加速过程。——水哥

航运领域的数字化进程较快，从业务受理、单证处理、支付、发票、结算的信息流，至港口船期、调度、码头作业、干支线/多式联运交接作业流，基本都实现数字化、自动化。而从国内物流市场来看，物流交易、管理等领域也有不同的软件产品，同时本土软件的市场份额已经很高。

国内的物流行业数字化整体做的很差，我们都在路上，只是在路上的不同阶段、方向不同。——傅兵

国内物流企业普遍信息化基础薄弱，同时层层外包的物流现状，导致端到端信息的打通还存在一定的挑战，但大家都在朝着这个方向努力，各行业目前都在不同程度进行实现流程的标准化、系统/线上化的过程。同时，物流作为服务性行业，资产重、能力无法保存、标准化程度低，数字化，以及信息化建设的核心，都应是如何确保服务的稳定性。

5. 中小物流企业应如何进行数字化转型？

三位嘉宾关于中小企业如何做数字化、怎么做数字化，展开了热烈、深度的讨论，并回归到问题本质——到底为何要做数字化转型。

（1）如何正确看待数字化对中小企业的意义和价值？

企业首先应该考虑经营发展的痛点和问题，从短周期至长周期，利用数字化能力，系统的支撑和联通，让产能跟上需求，保障资产的利用效率。——楼姝

大型企业一般关注做好三件事：

• 做好运营效率（包括资产、人员的使用效率）

• 管好客户（对庞大的客户群，做好分层管理、精准营销，创造收入和利润）

• 控好风险（通过数据，自上而下了解各个维度的经营情况，做数据洞察与预警分析，及时洞察问题、控制风险）

中小企业，也应该从经营和运营的痛点出去，去看成本、设备利用、资金等方面存在的问题，针对性解决。

（2）中小企业如何进行数字化转型？

中小企业的数字化转型，取决于老板的类型，存在两种路径。——水哥

一类如中小型专线公司，通过一套TMS（或者叫ERP），把开单、车线、装载、订单管理、收付款（预付/到付/回单付/货款）等业务全链路管理起来，涉及收入、成本、运营、财务等企业经营的各方面，并结合移动应用，逐步线上化，探索平台化发展。

另一类，则是直接要做平台，希望通过平台，前端面向不同客户，后端整合园区、场站，以及线路、配送，乃至多式联运资源，连接供需方，实现从开单到回款的运输一体化管理。

中小企业的数字化转型，首先是老板思维的转型。——傅兵

平台化不是数字化，而是商业模式的问题，首先要看模式是否成立。中小企业老板要理解，数字化是要解决什么问题，相应的战略制定、决策支持，都要有数据/行研做支撑。

中小企业老板的决心很重要，同时，要正式企业面临的问题，通过小的尝试，让大家看到、认可数据带来的价值，方能逐步实现数字化转型。——楼姝

企业容易误把数字化当作万能灵药，平台是商业模式的问题，数字化是解决“术”的问题，企业首先要明确资源禀赋是什么，如何进行从0到1的发展，数字化只能加速这个过程。于此同时，数字化很“贵”，要看企业一把手有多少决心，做这件事情，也要接受随着宏观经济环境从高速到高质量发展的转型，数字化难以很快见效。企业应正视面临的问题，以相对低的投入展开尝试，让内部看到、认可数据带来的价值，再逐步展开应用、快速复制，形成规模效益。

（3）数字化成功的关键要素与挑战有哪些？

老板的认知、数据人才、组织数据意识——傅兵

老板能否正确看待数字化，并在日常工作中，身体力行，自上而下培养数据意识，并通过信息部门、具备数字化能力的人才投入，梳理清楚要解决什么问题、怎么解决。

中小企业能够通过数据把自己的生意看明白，就实现了数字化的第一步。

老板的数字意识、人才、抓核心问题。——楼姝

中小企业的老板的认知与决策，首先需要从“经验”，向“数字“转变。其次，具备结构化数据获取与分析的人才，最后，在数字化基础很差的时候，如何找好核心问题，实现在投入有限的情况下，解决关键问题。

（4）如何进行数字化建设与产品选型？

中国本土软件的市场的市场份额很高、层次丰富——水哥

在仓储、运输等物流场景，有不同层次、丰富的本土化软件产品，但整体来看，企业规模偏小，仅头部数家企业营收过亿。从市场份额来看，本土软件占据了国内市场主要份额。

企业首先应明确要解决什么问题，做好预算管理，优先考虑采购成熟软件。——傅兵

知道自己需要什么，要解决什么什么，并理解数字化的真正价值，同时做好预算管理。中小企业自主开发系统的投入和风险都很大，在数字化建设上，应首先考虑成熟产品采购，而在产品选型上，不仅关注价格，避免数字化实施不到位与失败风险。

（5）如何评估数字化建设投入？

对于数字化建设投入，没想清楚之前，不要随便花钱；想清楚了，该花钱要花钱。——傅兵

以上是本期嘉宾会话主要内容。数字化转型与能力建设，是企业应对新发展环境下的必由之路，也是通过“数字”视角重审企业发展关键问题的契机，要解决发展之“术”，更要明晰经营之“道”。

 最后水哥也针对直播间的数字化延伸问题，给出了相应回应——

①供应链各环节由不同公司完成，如何打通各环节数据？

国内供应链服务落到物流的企业，一般是不同玩家共同合作完成的，物流转包多，供应链的执行环节很分散，数据打通，要在外包时，要求投标伙伴具备这样的数字化能力，调试接口，汇总数据至ERP/TMS等，都需要前期明确要求、责任。最后执行可能有不完善的地方，但前期的数字梳理、规划、合作约定、接口调试，才能让数据流转。

②不是所有供应商都能做系统对接，如何提升数据准确性？

准确度不高，是技术问题，也是管理问题。

首先，明确采购要求，不能对接，就开放接口，并看运营过程中要求的数据，是不是按要求准确反馈；

其次，要把管理工具、管理要求落实到运营中，明确提货、干线、末端等操作流程，再是数据的颗粒度细化，对数据的上传、录入等要求和招标匹配起来，工作做细，数据管控才能深入，保障准确度；

另外，能用自动化收集数据的，就减少手工输入，涉及供应商考核KPI的问题，会存在不准确的情况；

最后，如果有一定资金，可以通过小黑盒等物联网设备，进行随货追踪，提升数据准确度。

③如何解决数字化转型战略与运作两张皮的问题？

前面提到，市场存在两类老板，一类是遇到问题，就找对应的系统；一类老板想做平台，不仅考虑当下需求。

首先，要站在企业发展的规划和战略的角度上，看数字化转型的战略，和当下的运营、经营的关系，转型战略与企业发展目标是否一致；

其次是数字化转型和运营密不可分，企业的数字化转型，本质上是业务和运营的转型，如果没有关系，就是空中楼阁；

最后是运营、经营、业务没有办法提供很好的利润和现金流，支撑数字化转型落地，就也变成没有意义的，因此一方面看经营管理、一方面看风险控制。

④如何评估数字化投入产出比？

大家都希望对数字化投入做产出的评估，但数字化的投入（软硬件等）是实在的，但这些是公司业务经营的基础，很难具像化评估产出，但可以针对效率提升、成本降低、交互体验改善等，可以做一定模拟评估，包括：

• 量化改善点，看降低了多少成本、扩大了多少收入；

• 看同行，参照行业水平做相应投入；

另外，从长期发展来看，数字化投入是否可以帮助构建竞争壁垒，引领行业竞争、发展的方向，开拓行业未来，增强品牌竞争力，有引领性价值。

⑤物流行业的可视化适用于哪类型的企业？

可视化对于流成性和管理型企业都是实用的，大家既需要看到业务过程如何，也可以了解对应的员工效率、成本、投入产出怎么样。物流企业的数字化，一般首先解决流程有系统可用，看到流程的效率、风险点、效率指标、投入回报等。

⑥目前在3PL及专线领域，有哪些比较好的SaaS产品？

有很多，主要是偏货主和三方的：大量做运输软件的公司，基本都有SaaS的能力，物流软件的市场占有率高。

综合物流软件公司，有OWTB，在国内市场占有率，从营收来看是富勒、通天晓，再是唯智、运匠、科箭等；

专业SaaS WMS包括C-WMS、VWMS，电商ERP延伸的WMS等；运输SaaS TMS有oTMS、物流链；专线领域，区域零担网络有硕诺、小专线领域的车满满、蓝桥、运立方、飞扬等，随着满帮收购蓝桥、G7收购车满满，这个领域正处在快速整合期。另外，从车辆安全、追踪、北斗和GPS的G7、易流，也从车载终端，走向运输管理、帮助企业做全面运输管理系统，服务大型甲方，也服务很多物流公司、车队等，并与富勒等都差不多规模，甚至更大。其他如敏思达等从快递做到跨境等。

明日下午2点，我们邀请到上海通天晓信息技术有限公司创始人、CEO吴煜，三人谈谈“全渠道供应链那点事“，欢迎预约直播，及时观看。