全场景布局，苏宁这次做对了吗？

这条路并不容易，苏宁交了很多学费，好在最终它还是学会了互联网的游戏规则和流量玩法。

这条转型路走得也是比较艰辛，最大的问题可能在于时机。当苏宁全面押注互联网的时候，市场其实已经培育出了重量级玩家。而“快”对于互联网而言，有时候就意味着一切。

所以，《商业观察家》相信，在时机这件事上，苏宁应该是有深刻反思的。

最明显的例证是，当线上流量成本大幅提升，最近两年互联网企业不得不大幅向线下扩张，向线下要流量、要场景之际。

苏宁在线上线下一体化阶段的表现几乎是最激进的，或者说是最进取的，也可能是最富于争议的。

苏宁显然在抢时机。它可能看到了机会，但这个机会还需要验证。

苏宁的优势则在于，它做过商业地产、做过线下商圈，做过线下流通和零售。它既有线下流量平台，也有线上流量平台。在线上线下两端，苏宁都有一定业务体量和理解能力。这种理解能力，帮助苏宁快速做出了决策。

苏宁ALL IN了线上线下融合。

看起来，对于苏宁而言，这可能被认为是一次难得的反超时机。

一

大快消

对于苏宁线上线下一体化的战略押注，《商业观察家》认为，其未来重要看点，可能在大快消零售业务板块。

一方面因为，快消、生鲜是流量价值最大的品类市场。因此，在这个领域如果找到商业模式，将有可能会赢得世界。

快消、生鲜也是线上线下结合度比较好的品类市场。如果单纯线上经营，目前来看，因短保、低毛利、急需求、非标等特性，是比较难做出很大市场份额的。

如果单纯线下经营，无法打破物理空间限制，没有新的供给形态，那么，在市场格局固化的线下，也可能找不到太大的市场空间。

另一方面，大快消市场总量大，线上线下市场集中度都相对不高，所以，理论上，有大型平台的出现空间。

大快消预计会有10万亿的市场体量，总量还在增长中。它不像3C家电，市场集中度很高。无论是上游品牌集中度，还是下游零售集中度都很高。也不像服饰百货，线上一块阿里巴巴一家独大了。

所以，更为分散的大快消市场，理论上是有培育新商业模式的空间的。

这个领域出新商业模式的“成本”相对低。因为如果要在市场集中度高、形成消费认知和购买习惯的品类市场中，去找成长空间、去要市场份额，成本会很高。

其次，分散的市场都有一个特性，就是中间环节很庞大，中间环节容易制造出不对称。所以，利润在中间环节，也就是利润在供应链。

这样的一个市场结构，会导致源源不断地出现新的商业模式。像最近几年，大快消领域就有拼多多、社区团购、谊品生鲜，甚至包括盒马等等模式出现，他们做的事情是要向供应链要利润，到基地拿底价、去中间化。

苏宁大快消近期发布了2019年V5战略。主要有全场景布局、智慧供应链、智慧物流、科技零售、超级用户五块构成。

如果对这个战略进行拆解，可以看出，苏宁大快消业务想要的舞台很大，决心很大，相关布局显然也是跑在市场前列的。其也在做一些新的商业模式探索，在走去中间化的道路。

二

全场景

苏宁大快消战略的核心，《商业观察家》的理解是两块内容全场景和供应链。做好这两块，其他的部分会跟着起来。

全场景的面上意思是“全覆盖"、全渠道、全类目经营。通过构建多样零售渠道匹配消费场景，来获得海量用户。实现获客成本、流量价值的优化。

苏宁既做线上，还做线下。既做购物中心，做线下商圈，做体验，做到店。也做社区小店、社区团购、前置仓，做到家，做离消费者更近。还做专业店，做垂直渗透。

目前阶段，苏宁小店店数突破5000家，苏宁红孩子门店数也达163家，前置仓要开到1100个，而包括苏宁云零售店等，苏宁线下门店数过万。

每一个业态、每一种形态都力图覆盖特定消费场景，这些场景的集合则是构建成一个生态。这个生态就是要满足消费者日常生活全需求，让消费者在生态内穿梭。

所以，这个生态是否有竞争力，评判的重要指标在于能否实现更好的用户渗透、复购率、转化率。比如通过高频低利润商品向低频高利润商品转化。

以苏宁小店的生态价值为例，苏宁小店当下主要以直营方式来做，来强化业务的可控性，进而力图实现用户消费在生态内各业务场景的更好转化。

逻辑是：苏宁小店是用户获取，是苏宁当下离消费者最近的一个线下业态。通过直营带来的可控性则为拼团、社群业务提供了基础。拼团业务则可以接入苏宁整个线上平台，为线上平台导流。

目前来看，各大企业做拼团有几个问题要解决。对于通过加盟连锁发展的企业而言，是存在业务管控问题，即如何约束加盟业者。加盟店如果做拼团业务，拼团商品甚至是可以不用进店的，因此，如何让他们“不单干”比较有挑战。

拼团业务也需要固定场址经营，因为拼团用户不愿意排队，用户都集中在一两个小时内来自提商品。因此，如果没有门店，整个业务可能会比较乱，用户体验不一定好。其实，履约成本也并不低，拼团到一定量，每个社区都可能需要配置2个及以上工作人员来组织自提。

由于用户都选择在下午下班时的一两个小时来自提，这两个工作人员一天能服务的小区数量也不多，甚至可能就一个，所以，人力成本其实不低。运营商如果没有很好的工具价值提供给他们（团长），他们要的扣点就会很高。

苏宁小店通过直营方式运营，一大重点就是要导入拼团、社群业务。

苏宁小店当下把门店店长都发展成为了团长，这部分是让员工做团长，是更可控的业务方式。同时，苏宁小店也通过门店发展附近社区的团长队伍（每个店再发展10个团长），以一个支点来扩大社群业务，及门店的流量价值。

在履约层面，苏宁小店则成为所有拼团自提业务的履约场地。让团长的工作内容更聚焦，不用为订单履约操太多心。

团长既可以通过社群开展自提业务（到苏宁小店自提），也可以通过社群业务发展到家业务。（通过前置仓履约）。流量则转化到线上平台。

《商业观察家》了解到的情况是，目前，一些苏宁小店的拼团、社群业务量上升的很快。

三

供应链

要构建全场景，一个难点在于供应链，必须有供应链支撑，必须能从供应链要利润。

一方面，全场景意味着要供应不同的商品，匹配不同的场景，满足不同的需求。因此，需要更细分化去组货。

是产地发货，还是中央仓发货，还是前置仓发货，还是门店自提。要做到需求智能匹配，做到基础设施完善，进而提升业务效率。如果通过一套体系去满足不同渠道需求，效率可能不会太高。

比如，高价低频的高端水果，最好是产地发货。短保易损，类似草莓，可能做中央仓预定发货。常规水果、蔬菜，如果是到家需求，可能要前置仓发货。类似关东煮、鲜食，则是门店自提。不同商品，不同场景要配置专门供应链履约方式，以便效率最大化。

目前的情况是，苏宁在全国已经完成了46个冷链仓的建设，冷链仓储面积超过20万平方米，辐射179城。前置仓方面，苏宁短期目标计划开到1100个。苏宁小店目前突破了5000家。苏宁在上游则签了很多总部直供基地，截止3月，要落地20个“拼基地”。苏宁最近也挖了很多便利店、生鲜零售企业的“明星”运营人才。

这就是一个网状的布局了。

目前看，苏宁的前后端布局似乎也已经到了一个阶段，《商业观察家》相信，苏宁大快消未来发展，重点可能会有所切换，要从布局跑量切换至经营质量提升层面。提升基础设施利用效率、工具价值和门店销售利润表现。

另一方面，要开发大快消的流量价值，业务本身要能可持续，要有利润。所以，要能从供应链要利润。

以拼团为例，拼团主要以生鲜为主，优势在于是集采集配，一次性配送。同时是订单式供应没有损耗。

但现在的社区团购运营商的供应链能力普遍不强。一是社区团购如果要多品类经营，就要找很多个供应商，这很麻烦，既要投入，也需要时间。二是，社区团购如果只是从本地批发市场拿货，加价也比较高，同时还要自己来做包装等，竞争力会相对比较有限。

所以，社区团购运营商当下许多都有与当地拥有供应链能力的零售商合作的需求。但这个合作面临的问题是，分润比较难。同时，也等于是再加了一个分润环节。

每个订单团长要拿12个点左右，团购运营商要拿5、6个点左右，加起来就17、18个点。如果与当地零售商合作，由当地零售商来供货，扣掉这17、18个点后，至少前台毛利润就没有了，当地零售商怎么赚钱呢，要怎么合作呢。

这种情况下，要做拼团等业务，是需要商业模式再创造、再迭代了。

首先一定要往上游走，做基地拼团，从基地拿底价。同时，要优化中间分润环节，能从供应链要到利润。

苏宁大快消也是在探索新的商业模式。现在的情况是，拼团运营苏宁自己做，基地是苏宁自建直采，仓配店等基础设施也都由苏宁投资完成，整条业务链唯一需要分润的是给部分团长分润。因此，中间环节是优化的，苏宁力图从中间环节要利润。同时，由于整个业务全控，能为团长提供了一整套解决方案、工具，其对团长的“控制力”也可能是相对比较强的。

苏宁大快消正为线上线下一体化生态体系快速布局。这一次，苏宁会抓住时机吗？