顺丰控股调研纪要

嘉里并购

Q: 与嘉里物流的融合？

对嘉里的定位是海外发展平台，在供应链和货代等海外资源布局很好。下一步主要对海外资源进行整合，之前的货代较小，影响空网布局。有了货代资源后结合货航资源，未来海外应该有大发展。也将对团队、管理体系重新整理。

Q: 极兔在印尼的市占率和单票盈利都很好，我们进军东南亚的核心优势?

东南亚是一个高速发展市场，很像中国5-10年前的状态，电商、快递高速发展。收购嘉里之前，我们在东南亚有一些规模不大的合资公司，承接东南亚的供应链业务都有困难。收购嘉里后，嘉里在泰国、越南、马来西亚都有很强的布局，我们有能力去承接拓展东南亚的业务了。

Q: 顺丰和嘉里的协同作用？

嘉里的货代能力+顺丰的货航资源：嘉里是全球前十大货代公司，在空运和海运的货代能力强。嘉里没有航机，顺丰货代相对弱。收购后，嘉里找运力，顺丰航机找货，协同匹配很明显。两者结合后会开拓更多国际航线，去程和回程的装载效率都将提升。海运方面，以前顺丰主要是空运，有了海运以后，提供供应链特别是跨境供应链时，可以给客户更多选择

中国客户扬帆出海的意愿很强，目前国际形势让中资企业意识到需要中资供应链企业来保驾护航。以前我们不敢接，现在我们敢接了。

Q: 未来业绩情况？

上半年业绩非常好，300亿港币的收入，核心业务利润15亿港币。未来业绩要看疫情的演变，明年如果简单按照今年的业绩来测算，持有52%的股权，并表100%的收入，并表后数据将很可观。

Q: 管理团队是原有的人还是新人？

嘉里物流将继续现在的管理团队，我们很看好这个管理团队。顺丰不会派驻管理团队到嘉里物流，会派驻董事，重大决策需通过董事会和股东会。

Q: 嘉里的一大块资产是香港仓库，顺丰更看重业务层面的合作，还是资源的价值？如果可以拆分看，两块分别值多少钱？

我们认为科技才是物流公司未来最主要的实力，而不是仓库，这块仓储也没产生多少盈利。因此我们把仓库做了剥离，给原有的控股股东，这也帮我们的收购省钱了。交易后，香港的仓储资源不在嘉里的物流体系内。

130亿港币回售给了原股东，顺丰没有参与。顺丰给与嘉里物流的价格是300亿港币，18亿股。

集团战略、行业格局

Q: 顺丰对标哪个公司？顺丰未来的战略发展？

1）我们不对标单一公司，在4-5个核心赛道上会有各自的对标对象。

供应链业务：国内领先供应链企业规模在120-150亿左右，我们会把体量作为对标对象，内涵上会提高业务的数字化成分。

快递业务：高端时效件与EMS，经济件与通达系与新的同行。我们会在行业标准和技术内涵上始终保持领先。

2）顺丰去年的体量接近全球前五，未来希望能在业务健康经营上也跻身全球领先。未来3-4年的工作重点是进一步改善经营质量和投资回报。

Q:未来社区团购的计划性需求会不会对我们原有的快递快运系统产生影响？自建物流和第三方独立物流的竞合关系？

1）社区团购成本是刚性的，目前判断它未来不太可能进入物流领域。我们不会在社区团购领域里跟同行做血拼式的竞争，我们更看重大数据时代工业化的发展，会在to b、to c上都加大技术方面的投入。

2）我们认为自建物流的时代结束了。通过自建物流搞垄断，不符合国家反垄断反倾销的目标。平台与第三方独立物流企业的做专业化的合作将成为大方向

Q: 价格战还要打多久？行业整合并购的迹象？

1）近期价格战放缓，但个别市场的价格竞争会是长期形态。在技术上有突破后，竞争还是会发生。我们希望是良性的竞争。纯粹靠打低价不能带来社会价值。

2）行业整合从政策法规角度来看操作难度较大，但肯定会有机会。不仅是同行间的优化合作，也可以与流量平台合作，近期新闻会出来。

Q:今后怎么保证持续学习能力？提倡高质量发展的情况下，电商快递的发展思路有没有变化？

1）学习能力是核心能力，我们将在人才、组织架构、管理思路、技术能力各方面综合发展。未来管理团队里将有更多的新生代人才，会加大对数字技术的投入以迎接大数据时代的挑战。

2）变化：随着未来电商消费者话语权提升，我们坚持的质量、客户体验会越来越重要，顺丰的体系会更加有价值。

Q: 中国物流集团的成立有什么影响？未来重点发展的业务板块？经济件对净利润有冲击，怎么处理？2019年顺丰出售了大量仓储土地，当时是不是由于资金紧张，现在情况？

1）中国物流集团代表国家对物流行业的重视，是对有国有物流资产的整合。我们与它将是合作关系。

2）我们目前有4-5个板块，未来三四年应该不会跨出这些赛道。

国内聚焦赛道：时效件、经济件、数字化供应链。

国际赛道：以嘉里为主的大宗贸易、跨境电商物流

3）过去三年发ABS出售仓储土地以快速回流资金，今年5月在香港发了REITS，以后也会通过类似方式加速资金使用效率，提升仓库的建设力度。

Q: 提升投资回报的效率，具体怎么做？业务板块间的优先次序？

秉承健康经营的宗旨，调整个别业务的投入总量和节奏。

科技投资：保持。

国际市场：加大，投资回报比国内高。

国内市场：投资重点时效件业务，循序渐进的模式而不是冲量式的不可持续发展，

Q:从公司的角度看，什么是健康发展?

我们为健康经营定了5大类指标,第一在高速增长的同时保持合理的利润率，这是与国际同行对照的。第二追求合理的投入节奏和规模，让投资回报ROCE恢复。第三现金流要健康。还有一些财务指标。我们希望调优这些指标，让未来资金等级和资金成本能更大优化，这是公司可持续健康发展的重要基础。

速运业务

Q: 顺丰在时效件、经济件未来业务战略？如何获得更高的市场份额和持续稳定增长？

时效件：做大做强，目前增速稳健。随着鄂州枢纽建设，预期时效件会保持较快增速。

电商件：电商业务结构需要调优。注重双品牌建设，主打中高端市场的顺丰标快，丰网预期也会有较快增长。

一方面，在前端业务市场通过多元业务发展，维持较好的客单价和一定的增速。另一方面，在内部通过四网融通的建设，更好地融合场地、运力，以获得效率的提升，成本的下降。

Q: 四网融通的协同性怎么考核？

简单来说，把指标统一才能实现是真正的融通，不再像以前独立事业部单独考核指标。

Q: 鄂州机场辐射式的模式与直开的思路不同，是否需要打翻重来，内部如何调整？

未来国内部分超过一半的件不会经过鄂州，除了鄂州枢纽，我们还有几个区域性枢纽，供应链直飞的还是会直飞。

Q: 四网融通效果定量的量化指标？

6月份的融通效果约1个亿。9月份的数据还没出来，9月份本身是旺季业务量会上升，不止有四网融通的效果。

Q: 对比通达系很低的快递业务单票成本，顺丰对单票成本有没有目标？

直接与通达系对比是不科学的,但有可借鉴之处，如对运输工具的研究（轮胎尺寸做小、车厢做大、铁皮减少0.2mm等）。目前成本呈持续下降趋势，9月前半个月比8月份下降了一分多。

Q: 丰网一开始是填仓的战略，后来暂时处于亏损状态，如何考虑这块业务的成本管控？

这是一个动态过程，随着业务增长我们会有降成本、提时效的措施。填仓在一些线路满之后，可以更换更大的车型降低单位成本，运营成本也会下降；通过增开车辆批次，可以提高产品速度。

Q: 时效件增长的驱动因素？经济件未来盈利的指引？

时效件增长的驱动因素两方面：新的业务机会、份额有提升空间。

航空领域未来机会：航空大货、国际业务。

陆运领域未来机会：个人业务（消费动能有待释放）、高端电商客户时效件、新兴平台合作。

Q: 公司经营的管理机制，各业务条线的考核及地区的考核？

考核的最终落到财务指标上。以省区公司为例，考核指标分ABC三类，A项是收入利润指标，B项是服务质量,C项是战略指标。既考察短期的财务表现、也重视中长期可持续发展能力。

Q: 标快产品的定位？比同行贵的核心竞争力？未来增长空间？

1）与同行定位不同：不止面对电商，也面向个人业务。

2）价格贵的竞争力：外部增速健康、顾客认同；内涵时效履约达成率、速度、服务品质领先优势明显。

3）未来随着客户对品质要求提高、产业升级，标快将有很好的发展前景。

Q: 1块钱增值服务的底层逻辑？未来怎么在某些点提价改善利润？

底层逻辑是需要考虑市场需求，消费者是否愿意买单。

传统的增值服务：如保价、代收货款等，提高服务品质和优势。

新的增值服务：供应链场景下服务组件化，与新的领域合作（二手回收、碳排放）。

一些增值服务将脱钩不再与产品关联。

Q: 鄂州机场投运初期产能利用率？

鄂州机场会分期投入运营，转运中心、自动化设备也会分期投入。当地政府的配套政策等都在落地过程中，不会等完全建好了才开始做这个。鄂州机场投入使用后，时效件次晨、次日的城市流向数会大幅度提高，因此客户体验会明显提高。

Q: 对于四季度即将来临的电商大促，公司在业务准入、资源保障、降本增效几个方面有哪些举措？

基本可以确定四季度同比、环比的数据都会更好。业务准入：量价上会做平衡，量不是越大越好，价会根据客户分层来进行。资源保障：近两年顺丰投入力度较大，弥补了原来的一些资源缺口，避免了增加大量临时资源带来的成本升高。

Q: 末端融通已经采取的措施，未来措施，希望达到的效果？

末端方面二季度开始在试点, 暂时没有从整体上的规划。未来干线融通和末端融通若能结合，时效承诺和服务水平会改善。

Q:经历了18年和20年后，避免双十一爆仓问题再次发生的措施？

调优产品结构：按照产品的承诺服务时效差异化地配置资源。

信息系统支撑：进行精准的业务预测，实现动态资源的精准匹配。

Q: 时效件和经济件的C端个人消费者业务的规模？确保自身竞争力的举措？

1）C端会员数量4亿多，会员日活几千万。

2）除了服务品质的提升以外，我们需要将线上和线下所有渠道融通整合，共同满足C端消费者的需求。线上渠道例如小程序、app是目前越来越多消费者偏好的渠道，频次不高但体量巨大，因此在线上渠道我们将着力拓展成长性客户。

Q:目前大件小件平均需要中转几次？成本？

1）平均2.6次，与同行统计口径可能不同。内部目标是要将线路拉直减少中转次数，减少环节可以降低成本、降低破损概率。

2）成本与自动化水平相关，大件大约是小件的五六倍。小件自动化水平80%，大件35%。

Q: 自动化智能化建设布局？智能仓储的科技是自己开发还是外采？对于使用科技来降本增效的预期？顺丰未来会再加入到价格战吗？

1）公司对自动化方向的投入很坚定。目前小件分拣方面自动化水平较高，达到80%。包裹大件自动化水平较低，35%左右。仓储的自动化水平不是很高，未来会关注投产比。

集团非常关注新技术的应用如5G、物联网等，我们有专门合作的研究机构开展定期研讨会，确保我们实时了解全球最新技术在物流领域的应用。

2）顺丰不会主动参与到价格战的漩涡中，我们秉持的是效率提升、服务做好的理念。

Q: 对未来几年速运大网盈利能力的展望？

未来3-5年，我们对时效件的增速和利润有明确的要求，会维持稳健发展的策略。我们预判未来几年资源布局，最终形成一个最合适的网络，既能满足消费者的服务标准，又能满足我们业务发展和成本利润上的要求。

Q: 未来旺季会不会主动选择客户、调整客户结构？

首先是会尊重与客户的合同。通过产品调优和客户调优，让旺季更加平稳和健康。我们不希望让量出现特别剧烈的波动，这对成本利润的消耗巨大。

同城业务

Q:前期顺丰同城发布有望赴港上市的公告，顺丰同城是独立第三方的领导者，如果能借助资本市场，各方面都会得到非常好的发展。能否展望一下长期（行业空间等）、中期（盈利情况、商业模型）、短期（共同富裕背景下的劳工关系变化）的变化和空间？

1、短期关于共同富裕背景下用工的变化：国家目前是反垄断+共同富裕两个主要政策。

（1）反垄断是要降低巨头的议价权，有利于第三方。（2）共同富裕政策是需要提高居民劳动者的获得感（提高收入、劳动保障），政策主要是指推动符合事实劳动关系的用工关系，这个方面目前顺丰同城分为专职和众包，专职员工一直是有社保的；众包员工：半个月前人社部指导牵头了6个公司，我们主动申请，但是没有把我们纳进来。我们现在在跟广东省争取，应该很快可以纳入。顺丰非常重视声誉，愿意主动花钱去提高劳工保护。整体来看，资源价格和违法门槛提高会提升进入者的门槛，有利于市场集中度提升。

2、中期关于盈利结构：同城物流主要有两个盈利路径：（1）主业：即时物流是未来零售的新基础设施，因此大部分情况主业是低毛利。但是可以通过客户定制差异化、场景多样化来提高毛利。同城快递的定价模式比较类似于美团，存在标准定价+动态加价，动态加价部门可以提高毛利。（2）副业：我们是平台化公司，有近亿的用户、几百万的商家和几百万的骑手，未来也可以通过广告等模式进行流量变现，现在这一部分广告收入一年有几千万。这些变现方法都在逐渐落地。

同城目前看起来毛利较低，主要是因为我们现在确认收入是全额计提的，把营销费用抵扣在收入中，和其他几家不大一样。公司内部制定了非常明确的盈利计划表，同时我们也相信是可以做到的。

3、长期关于行业空间：即时物流主要有四个场景，

（1）本地生活的餐饮外卖：日频消费，每天4-5KW订单量，我们主要从高客单价、高端品牌、私域流量三个方向切入。

（2）同城零售商超：商超到家时周频消费，商超到家集中度很低，大量分散，现在垂直赛道上除了两家外，都是我们的合作伙伴，有把握切20%以上蛋糕。

（3）近场电商：月频消费。切高端用户快速履约的需求，客户的需求是分层并且在进步的，更快的产品会有新的受众，目前有很多头部的品牌商在做这个（例如3C、箱包等品牌）。近场电商竞争非常激烈，所以消费者教育做的很亏，消费者习惯之后，渗透率会慢慢提升。

（4）跑腿业务：跑腿时季频消费，对比顺丰快递，同城相当于出租车，快递是地铁。快递是典型的计划逻辑，跑腿是按需逻辑，现在按需交通和计划交通的渗透率是5:5，我们也可以展望一下跑腿业务的渗透率提高。同城四个消费场景有不同的消费频次，一旦末端网络建好之后，社会的各类需求都会在这边聚集。顺丰的愿景想变成中国居民日常消费的品牌，在日常生活中，变成城市生活的基础设施。

从竞争格局来看，未来商流一定会分散化，从目前来看商户和新资本都在做私域流量，所以第三方是存在一定机会的。

Q：顺丰的时效产品已经全国第一了，和EMS加起来占比80%，在时效产品有主导地位；快递去年180E，今年300E；同城业务虽然增速很快，但是体量很小，有竞争对手美团，美团同城市占率70%，出于垄断地位，行业第二第三名相对被动。所以对于顺丰同城来讲，未来如何去扩大份额？顺丰的冷链和同城之间是怎么协同？

顺丰集团整体同城快递有接近300E的收入（包括冷链等），顺丰同城我们做的是即时物流，做点到点直送。美团是非常强的对手，但是他强在餐饮，餐饮有75%的份额，我们未来依旧打算从高客单价、品牌等角度切入。美团是渠道公司，渠道公司和物流公司收费逻辑不一样，渠道公司是客单价收提成，物流的逻辑是按距离给固定价格。例如对于高客单价外卖（价格高于40元），美团的扣点率就较高，但是我们按照距离收费对B端商户收费相对较低，具有成本优势。

1、中国外卖存在几个点还没做好：（1）没对高单价产品做差异化服务，渠道扣点制违背商业原理，200块钱的外卖没做差异化处理。（2）私域流量的趋势越来越大，很多新餐饮品牌第一件事情是做自己的私域。私域和政府反垄断是不可逆的。餐饮上最差差不过今天。外卖行业规模效应未必这么强，即时物流非常短链，是有限时间有限空间做求藕；电商是无限空间无限时间，我们不惧怕比我们规模大的对手。

2、商超：所谓的市占率第一其实绝对占比很小，整体格局很分散。有切入可能性。

3、近场电商：中国最大的流量掌握在其他电商平台上，我们跟他们有非常好的合作关系。

4、跑腿业务：顺丰存在优势，做这些事情存在品牌调性，美团在消费者心智中就是外卖，消费者认识很难切换。

我们正在学习美团，但是商流目前并不稳固，所以还是存在机会的，走好差异化的路。

Q从顺丰的体系出来做同城业务是以创业心态来做，内部如何打造创业的文化？

最核心的三个要素赛道空间+合适团队+治理机制，这三个要素确保业务的发展。同城19年3月份独立出来，目前做了几件事情：（1）带领所有团队从顺丰辞职，立下军令，做不成团队整体不回来，不留退路。（2）坚持独立。最大的痛点是如何处理跟集团的关系。我们同城一定要做到自己有竞争力，顺丰集团是加分项。我们所有东西都是从顺丰剥离的，不借用顺丰的资源，同城需要自成体系，不能在顺丰的平台上去发展。（3）保持对外部的视角，知道最好的对手、最强的人在哪里。

Q：对于灵活用工的社保问题，长期来看是肯定要解决的，怎么看待这个问题？

共同富裕背景下用工成本是会提高的，现在存在很多灵活性用工，我们现在的想法是设定一个门槛，比如每月工作高于多少单量的人来慢慢转回全职。我们跟对手的优势在于效率上，我们存在四个消费场景，从高频到低频全覆盖，所以一个员工一天可以有8个小时的工作量，而竟对依靠单一餐饮场景，一个骑手一天可能只有四个小时工作量。对于单员工来讲，我们可能在单小时量上没有优势，但是在单天工作量上存在优势。顺丰整个体系是非常拥抱监管的，监管越严，合规竞争力就越高。

Q：同城和集团之间的协同效应如何体现，集团怎么给同城业务定位？

同城对顺丰是两层价值，（1）业务战略，是顺丰布局在业务上的一个增长点；（2）底盘战略：同城能给顺丰补充弹性，例如顺丰小哥是严格按照班次、区域划分，不能跨区，会存在区域分配和时间段并不均匀，比如晚上8点之后，顺丰做不划算。同城做更合适；早班的时候电商件比较多，可能接受都比较难。所以同城部门可以成为顺丰的弹性，降低日内24小时，区域之间的峰谷差距。顺丰小哥是中央政府军，同城是地方民兵，在运力上既有计划性，又有弹性。我们还能帮助顺丰很多业务降成本，例如同城的生鲜快递，每年搞促销一半都爆仓，主要是打包存在问题，打包的钱占比40%，如果用顺丰同城全裸包，成本降低。

中国的同城快递之前都要去中央厂区去转一圈，所以一旦点对点的短链网络形成，可以大大提高整个社会的运营效率。快递是区域承包制，同城快递是流动制，定位还是需要从同城的品牌定位上下手，现在跟鸿星尔克合作，帮助打造同城专用的服饰。

Q：如何确保在新业务发展过程中延续业务品质，在人力资源管理方面是否存在一些方法？

我在顺丰做了很久的人力资源总监，在激励和思考上有一些心得。很多人认为众包和劳动合同的质量会不一样，但是从激励角度来看，要把骑手的经营逻辑做一个锁定，有些人喜欢日结，有些人喜欢周结，有些人喜欢赚稳定年薪。我们会用很多技巧，本质上是用骑手拿自由换权益。比如有些骑手想做更好的单，那就要过往有稳定的履约，对于这部分骑手可以让他提前5秒钟看到单，给不同的骑手打不同的标签。需求要分层，骑手也是分层，分层中给不同的激励逻辑来进行管理。这是目前在设计的一些东西。

在这方面本质上依赖于科技系统逻辑的算法，大部分是通过系统设计来设计的，科技会自动并单等等，在科技上，解决问题的复杂性，我们不输任何对手。

Q：同城不掌握商流，在用户画像分析等数据积累不够，那么跟掌握数据的互联网公司有哪些竞争优势。

远景来看，未来希望B2C占一半，C2C占一半，所谓没有商流指的是B2C，因为交易场景在别人那里。但是这个通过差异化定位来弥补。之前大部分认为有商流的日子很好过，但是在渠道行业中存在赢家通知，小公司生存比较难，商流未必是优势；但是我们做物流服务，只要有需求就会存在服务价值，物流服务中小玩家的生存环境更友好。2B端现在有几千个流量品牌进行合作，2B这端是足够的。2C我们会根据消费者的画像来给单，比如我们知道一个用户对时间的容忍度，有些几分钟没人接就取消了，有些能够通过优惠的手段留住，所以我们在算法上存在一定的适配性。我们目前的算法团队是从百度外卖挖过来的。

快运业务

Q：快运市场份额，竞争环境及公司目标？公司近几年高速增长的原因？

公司作为快运行业领导，目前跟踪全国几家网络性规模性公司：包括直营的德邦、京东快运，加盟的安能、百世、中通快运、壹米滴答、韵达快运。9家公司目前每天正常业务量为18.9万吨/天。顺丰快运和捷达大概占到4.5万吨（按照月30天计算），按工作日日均计算，为4.8万吨。目前市占率第一，为23.8%，对比去年的同期大概是提升了3.8个百分点，直营提升了7+个百分点，加盟提升了不到2百分点。因为加盟市场顺兴的体量不是特别大，但顺兴目前是整个加盟赛道里面目前投入最少、时间最快进入到万吨俱乐部。两年时间内进入，有望今年年底在11月份到12月份成为加盟行业赛道的第四。

顺丰高速增长的原因有三：

1、顺丰集团长期的战略定义。物流行业规模经济明显，目前公司发展步入很好的阶段，单价提升、时效提速、运营质量不断稳定提升、经营效益改善可观。同时，行业赛道空间大，目前每天19万吨，网络上仍有专线型公司、大型零担的体量，未来公司仍然想要进攻市场，坚持长期战略，期望在快运行业再造顺丰。

2、边际成本的应用，公司是阶梯式攀爬的业务增长模式。顺丰集团近30年来，整个的网络基础的运营底盘构建较好，顺丰快递是从小往大走，从小件的快递延伸到大件的快运。同行是从大往小做，从大件的零担往延伸到快递小件。从小往大容易、从大往小难，从小往大成本新增非常小，而从大往小的成本新增会很大。顺丰速运乘搭顺丰快递铺成了全国的网络，消耗很多隐形成本。

3、顺丰集团良好的工作氛围。除了原有的快递优势外，团队机制的信任、团队协作和人才扎实实干。

Q：5年甚至更长周期的营收规模和利润率期望？

顺丰快运不会满足于现有的三个第一的地位。未来展望：顺丰快运基于顺丰智慧物流网络，为客户提供大件产品运输中转等一系列的解决方案。会走自己的道路。未来希望在2025年达到营收千亿（2021年为300亿+），集团定位为在快运行业再造一个顺丰。

Q：对标ODFL，运力体系的期望？

ODFL用10年时间单价从1.8到3.2，履约交付率为99%，失效兑现率0.2%左右，为行业的一半。高效指标证明了其是用高品质在驱动它的高单价高溢价，从而支撑整体高服务和高投入。形成循环。2022年顺丰快运的方向仍然是品质支撑，继续保持数量第一、货量第一、增速第一，围绕品质构建服务物流生态。

2021年同行对比情况来看，各项数据均领先同行，单票运输市场领先9小时；破损领先10-15%；理赔低30%，同行约为3个百分点，公司为1.8个点。各领域价格领先同行。长途平均每公斤贵3.5. 议价能力强顺丰的品质是可靠的。用品质赢得客户。公司借鉴ODFL的转型之路，但国内外物流市场不尽相同，国内市场更加分散，未来还会直面竞争。今年顺丰持续竞争。没有放弃市占率的抢夺，会精准选择高时效高溢价的客户。高品质高价格支撑高投入，反之促进高品质和高价格，形成循环。

Q：明后年的服务模式和业务场景有什么创新空间？搬迁机场、末端交付链条拉长

顺丰快运不对标行业内的任何公司，而是坚持自己的路线。1）高端的包括2C门到门、顺丰直营、高单价、小票零担；2）低端的顺心捷达加盟品牌，助攻500公斤以上的批量件的工厂企业客户；3）整车网络：飓风运力，公司已经孵化近两年，有1000-2000条专线运力，为工厂客户，整体营收达到20-30亿。以上三张网络针对不同客户群体，共同构建顺丰大件网络，构成底盘。

围绕盈利底盘进行延伸的增值服务，利用顺丰网络密度的优势，构建到家的服务生态和宅配的延伸。不到半年的时间，上门安装单量约为一个月6万单左右，领先同行两年。顺丰的优势在于安全，对小哥的培训和全程视频监控保证服务安稳交付，此块业务公司高度重视，到家送装的完工率提升。

搬迁方面，顺丰今年进行了几个不一样的举措。青岛流亭机场、山西大学、内蒙古三甲医院的搬迁对物归原位的安排有要求，公司提供一系列安家解决方案。同时包括政府大院的搬迁，这类业务只有具有科技背景的直营网络公司才能做，是高溢价业务。今年公司做了2个亿，净利率12%左右。公司目前关注家用六件套，围绕客群产品构建了大件仓配体系，利用公司自有56%的空余面积，构建约10万平米三方资源仓，服务大建仓陪客户需求。服务时效和破损比同期实现40-50%降幅。

跨境业务方面，三月份到八月份跨境大件业务破亿。未来会国际与嘉里物流协同，利用嘉里物流对东南亚的网络覆盖、在跨境重货方面进行延伸。

其他方面，拿到了网络货运平台、危化品运输的资质，业务孵化中。

Q：直营制快运和加盟制快运的竞争情况？价格竞争的节奏和快递的哪些不同？

快运行业竞争激烈，且没有管控。近期同行旺季到来，顺兴9月份单价同比增长2.7%，涨价3-4分。公司不惧怕竞争，但不会采取硬刚策略。

加盟行业，平均单价7.5-8多，安能由于网络促成后，定价权高，结算价格约为9毛多。虽然价格竞争激烈，但大家仍会比拼成本。中转+运输是加盟体系中成本最高的环节。现在成本管控很好的还是安能和中通，安能是加盟行业里成本最优的，顺心单价0.75，成本在0.82，所以现在还是亏损的，年底希望毛利转正，只亏人工成本。顺心现在采取的策略是不追随，回归本质的品质。同行平均增速5-7%，上个月增长20%，但是价格下降。公司9月涨了3-4分，增速还是第一的。公司核心做好两个地盘：运营的底盘，人才的底盘。1）目前顺心79小时，行业最好的是69小时。最大差异在江浙沪、京津冀的网络时效。公司会把钱放在车线的投入上，提升货量，提升市占率。2）稳定网络，给优秀人员加薪，20-25%加薪。

直营行业方面，巩固末端到家进门业务，公司有先发优势，流程的衔接、人才，运营效率、科技力量的提升很重要。

1）快运有39个场地上线了全自动化平台，与快递不同，快运很多货物不能上线自动化。9月初在西安投入了第三代自动化设备，投入2000万，一小时分拣12000件，减少120个工人，当班工人的20%，最终达到30%人员的减少没问题，比之前那套提升了1倍。现在深圳是一小时6000件，实操5000件左右。

2）顺丰快运从成立之初就在研发自动化设备，公司的设备领先行业1-2年，这其中设计很多调试，和当地货的匹配，公司宁波和西安的设备就不一样，卡扣，流程都不一样。宁波大家电多，卡扣就要宽10厘米。实际落地中，很多细节不一样。在落地中，公司背后科技系统的加持很重要，尤其是应对人才流失，行业人才流失率普遍较高，公司流失率更高。面对这个问题，除了提升福利待遇，公司运用科技手段减少人工使用。

3）小哥的福利待遇：顺丰快运2022年要保证小哥薪资的涨幅，2021年只有4.4%，其他岗位对比同行都有领先，但是工资涨幅不算领先，对比同行多了300-500元，公司希望招收最优秀的小哥来，更好的小哥提供更好的服务。不是加钱这么简单，还有减少劳动强度，拓宽销售产品的范围，提供更好的硬件。等等。

Q：价格带是否会由中间地带？

顺丰快线提供的是中间段产品

1）顺丰快运：单票行驶1080公里，平均用时40.9h；通达系运输距离1050-1100公里，最快用时62h。这依托于顺丰快递的末端网络。目前单价在2.35元左右，9月提高3-5%，顺应优质优价的原则。面对20-300kg的2C/小2B群体。2）顺心捷达：结算单价0.7-0.75元，加盟商收费1.3-1.5元，运输时效目前是75小时，单月争取做到72小时，以企业级客户为主，3）飓风运力：0.55-0.6元，时效不等，3-4天，专线点对点直达，不够整车发运的物体，2-3吨的比较多。公司还有淡旺季的货量调节的产品

物流资源赚钱的核心是：前段动态变化，后段资源的高效灵活匹配。所以网络的弹性管理能力对物流网络至关重要，市场经济和计划经济相结合。目前公司在旺季推行20kg以上标准达，随着时效提升，有望在2022年推出领先达，成为价格最高的产品。公司按照战略选择，布局领先达6个月，单价定价为3.03元，扣除优惠折扣后，执行价格为2.35，这是对标ODFL的涨价。每年公司每年请第三方做暗访，关注价格、客户满意度、品质等。及时了解涨价后带来货量的变化。顺丰快运线根据服务能力，按部就班进行直营网络产品分层

Q：四网融通？

顺丰快递没货的时候，快运补充，快运没货用顺心捷达填。这是动态需求的灵活匹配。这三块都包含在四网中

Q：快运的加盟和直营怎么协同。

加盟和直营都是同一管理者管，一套班子两块牌子。在客户看的到领域，两者有很大差异，一个是送到门，第二个是时效快。在客户看不到的转运环节，差别不大：

1、场站规划时做长期规划1）位置：场站规划时，想的是5年后，按照货量来匹配，场站选择的位置、中心到每个网点的支线成本和到全国的干线成本非常重要，场站的位置是最核心的；2）面积，一般规划3-5年，这导致刚开始投入使用时盈亏不平衡。公司通过两者融通，一套班子决策。

2、拼货拼到一起，提升效率，与华为荣耀的供应链都是一个老板负责，统一采购。比如以前广州到太原，直营半车，加盟半车，都先到北京，再拼一车。现在是直接拼车拼好再走

3、末端生态好，我们顺丰快递的网络可以散发下去，跟1500个网络一起匹配覆盖，在一些县级搞不定的时候，顺心捷达负责，这种就是货量少，偶发概率高的货。

4、运力统一，统一采购。单位成本降低。

Q：快运与集团内部是否有竞争？

首先，快运和快递在各区业务的管理层面是统一管控分配。快递和快运的模糊化在于把快运变为零担的快递华，也就是门到门。点到点不是个好的解决方案，公司的业务都是门到门，包括顺心捷达也是门到门。

内部也不会抢夺，快递的客户大多在CBD，快运大部分在工业区。客户群体不一样。负责部门也不一样；快递负责的主要是前台，快运面对的是仓库、物流部门、仓储部门。

Q：顺心捷达和安能的区别？快运未来的重点是自营么？

顺心比较穷，但也越能激发人的斗志，更加节省，同时顺心有顺丰快运的网络助力。安能具有先发优势，在布局网络上花了60多亿，目前网络建设已经走到了较好规模，能够看到成本和规模的体现。顺丰收购顺心捷达后一直有序运转，提高自己能力，是良性驱动。

国际业务

Q：亚马逊关停对顺丰国际的影响？

影响较大，排名前十的客户有三家都收到冲击。但是对国际来讲影响比较小，因为总体客户分散度较高。前十客户占比不超过20%。亚马逊这个事情会促使海外电商格局重新洗牌，未来大家可能会发展独立站、海外仓等。中国卖家目前在亚马逊和E-bay上的占比都超过50%，所以顺丰国际依旧会对这块保持关注。

Q：顺丰国际海外拓展的战略？

顺丰国际海外主要分为四类：（1）自营：78个国家和地区，有自己业务区/网点的有20多个，每个业务区有百十来个人。结合海外的供应商，可以覆盖相当一部分的业务。（2）授权代理网络：我们向授权发出代理，他们会悬挂授权代理的标志，在当地代表顺丰进行收件，有些大规模的代理也会做派件的服务。（3）加盟网络：直接在国际上使用顺丰的LOGO，类似于顺丰自己的网点在管理，要求加盟商全部加入顺丰系统，通过数据进行管理，未来想将管理水平提升到麦当劳的要求。（4）合资公司：国际业务的地域属性很强，需要本地的团队来做，我们比较强的是国际站的管理，我们会联系各个国家的合作伙伴，未来有希望形成规模效应，之后共同来开发，融合进海外网络的一部分。现在做的比较好的是在印尼的项目，日均百万级票单量，未来在南亚，中东和非洲都会复制这一模式。仓储干线我们也都在做。

Q：四种模式未来的投资计划？哪种模式在哪种情境下比较合适，一级市场上的纵横和燕文和独立站有合作，想知道前端独立站和电商平台的变化，对我们有什么影响？

1、国际投资计划：（1）投资思路：寻找小股权投资（控股的话，跨国管理比较难，所以选择小股权加入），需要当地的人才，这种模式在疫情下优势凸显出来了。（2）投资目标：目标分为能力和资源。从能力来讲，我们看中能向电商平台提供一体化服务，包括平台入驻，商流导入等等，这些是顺丰不擅长的，所以会主动投资像Shopify这样的技术服务公司，跟他们一起提供配套方案去服务客户，这个目前显示是非常有客户粘性的策略。从资源来讲，从国内到国外总共有七大环节，包括国内收派，国内包装，国际航班，海运，海外机场码头等，顺丰国内有比较强的资源，海外在准备跟其他人合作，收购嘉里也是这个战略的一部分。

2、前端电商平台的合作：20年跨境电商已经到全国进出口的43%，20年出口17.9万亿，跨境电商占比63%（B2B比例51%，B2C跨境电商12%），我们看B2C慢慢在变成一个主流的方向。19年B2B是跨境电商中的16%，B2C是4%，B2C在迅速上涨，目前占比虽然不如B2B，但是过去5年B2C符合增长率在62%。跨境电商的B2C和顺丰国际的端到端物流能力（小快轻准4个特点）是非常匹配的。关于独立站，我们跟国内比较大的都有比较大的合作，在亚马逊事件之后，独立站会成为主要的发展方向，我们会跟着这个趋势，帮助独立站做跨境物流。

Q：顺丰顺利收购嘉里之后，国际跟嘉里之间的合作模式和协同模式如何？国际有三个挑战，链条比较长，区域分散，资源获取有难度，顺丰打算如何突破？

1、与嘉里的合作：在合规前提下，已经有顺利对接，跟对方管理沟通过，情况很乐观。顺丰国际是端到端的物流业务，包括国际电商和国际快递两部门。嘉里物流的优势是传统的供应链和货代业务。顺丰的强项在于中资大客户，嘉里优势在外资大客户，双方正好资源互补。例如，顺丰的国内网络和嘉里东南亚的本地网络很容易达到协同，相信交割正式完成之后，很快能看到积极的效果。

2、货代业务：货代业务并不是国际的主要发展方向，19年前占比比较少，在疫情催化下形成一定体量，这主要是疫情导致国际物流整个秩序的紊乱，运力大行情，使得占比提升。我们分析国际运力的价格在24年往后会成为常态，在目前这个窗口期我们会抓住这波行情，但是长期来看，门到门，端到端的国际电商才是发展的重点。

Q：如何突破长链条、区域分散、资源难获取的挑战？

1、长链条的问题：我们在外贸做的非常好了，但是能够配套的国际物流的底盘还没有建立起来，这里面是一个巨大的蓝海机会。国际的全链路不能像顺丰之前在中国一样靠资金堆积出来，长链路的特点要求我们通过一个能够撬动各个环节资源，做好合理的资源嫁接的这个方式来做。我们会掌握其中的一些核心的资源，比如说清关、运力等，掌握核心资源后，再通过前面说的自营、授权、加盟、合资伙伴四个方法去做。通过资源嫁接，把链条做的丰满。

2、区域分散的问题：区域分散有两个维度，一个是地理维度，一个是产品维度。（1）从地理维度来讲，顺丰比较关注亚洲地区，毕竟我们跟嘉里现在有一个比较好的融合，未来在亚洲地区可以做到最强。欧美这边是产粮的大户，这两个市场也不会放过，但是会更多的通过合作的模式去把资源对接起来。除了亚洲之外，我们还在做中东，中东这个点做完之后，会进一步拓展到北非、南非甚至南美，这也是我们未来的重点。我们现在会保住欧美已有的市场，再去跟三大比拼，但我们在我们自己的主场，会发挥最大的优势，争取做到龙头。（2）从产品维度来讲，未来国际快递和跨境电商除了报关方式不通，其实在时效、效率的角度已经越来越模糊化了。未来会有越来越多的独立站，愿意为跨境物流的成本付出更高的溢价，来获取一个高时效的效果。高时效未来可能会成为电商平台或者独立站的一个标签，比如京东的高时效性，未来跨境电商也是一样的逻辑。20年疫情催化后，消费者的教育已经接近完成，相信未来会有更多的跨境电商消费者去购买一些高价高附加值的高单价产品，这个时候物流的议价能力会进一步加强。所以关于区域分散这个问题，我们的发力点更多在于高时效的网络时效网搭建以及市场的获取。

3、关务资源的投入：国内资源：国内有18个口岸，其中15个自营的，国内达到全覆盖，全都是报关最高级的认证。海外口岸66个，其中9个自营，另外57个是合作伙伴代理。但未来我们在口岸这部分，特别是海外的资金口岸，会增长的比较快。我们虽然在海外是合作模式，但是要把一些核心竞争力掌握在自己手里，资金清关能力的发展一定是我们工作的重点。

Q：如果顺丰湖北鄂州机场起来之后，鄂州机场可以和2B的供应链，包括跨境电商很好的结合起来。但是去年疫情以来，中国出口产品激增，我们看到菜鸟在全球建立了6个比较强大的E-hub，Q1每天已经做到500万票，当然他是以国际小件为主，他已经能够做到5美金10日到达。自己感觉顺丰真正的优势是湖北鄂州机场起来之后和嘉里物流，包括说2025年在湖北鄂州投放120架纯货机，然后抓住行业2B端的中高端客户。在目前竞争的阶段，我们顺丰国际和菜鸟、京东国际、纵腾之类的产品相比，有什么竞争力？

欧洲机场之后会有专项同事来解答，在这里不赘述了。我从国际业务的视角分享一下观点，我们国际快递竟对就是三大，跨境电商这部分就是纵腾。这两个板块上讲，我们不是很强，但是（1）我们有非常好的基础，比如航空就是我们最大的区隔。据我所知，现在在国际这块，能够掌控超过66家飞机，其中宽体机2家，那么有这样资源的公司，我们是中国唯一一家，在全球范围也是在前列的。（2）顺丰通过国内的业务，积累了一套的标准和流程，虽然整体链条很长，但是每个链条中的细微操作和国内的逻辑是一致的。所以我们有很多Know-how，这些知识和里面储备的一批物流的人才，能够帮助我们在竞争上脱颖而出。（2）我们在国际上有一定知名度。之前发展加盟商的时候，有很多来签约的加盟商，对我们公司基本上都不会做什么背调，他们对我们很了解，反而是我们对他们的筛选比较严格，这说明我们在国际上有一定的品牌知名度。

另外几家公司我觉得要看大家未来在战略上的布局，未来我们也会和部分平台做业务和战略的深度合作，通过这部分业务的量把我的运力资源撑住，撑住之后，通过这个，比如说干线运输的飞机，就可以开始拓展第三方的客户。未来我们还是认为大家会愿意为物流的时效性付出高溢价去做，我们会把一些标杆性的产品打造出来。针对您之前说的5美金10天，我们的想法是客户不一定追求最便宜或者追求最快，客户追求的是最合适的。未来我们会打造1-30天的全球化产品，让客户去挑选，这里面价格的区隔就会出来。

Q：我们在国内的话，揽件的优势在陆用网络是可以承担的，然后干线的话有自己的飞机，跨境这边是不是只有通关还是相对薄弱一点？

通关就是资金清关这部分，未来是一个工作的重点。除了通关，还有一个末端配送，也会成为重点，这两件事我们做的方式不同。清关这边我们倾向于把资源掌握在自己手里，做一个自营清关，代理这部分的比例会逐渐减少；海外派件是通过合作方的模式，尽快的把网络搭建起来。我们的优势在于顺丰之前在国内积累了很多的客户资源，在国外会拿到一个很好的账号，不同账号之间的区别价格差距在1倍左右，这是成本这部分。第二个就是末端派送这边，末端的合作方会根据不同的客户分配不同的贴单时效，我们可以通过这两个优势把短板补上。

Q：您之前提到了1-30天的跨度较大的产品体系，能否更详细的介绍一下？

我们产品体系就四个，国际快递、跨境电商、货代、海外供应链这四部分。四块占比最多的是快递和电商这两个，货代从长远来看不是重点工作。货代在疫情前的逻辑是为了把仓位填满，但是疫情期间变成一个高毛利的产品，我们会抓住这个窗口期去发展，但不是长期的重点。海外供应链这块主要是跟着国内大客户出海，他们到了一个地方之后，会邀请顺丰一起在当地建立，我们可能从仓库做起，慢慢发展到派件。海外供应链我们不会盲目的去做。

其实未来快递和电商在顺丰国际体内边界会越来越模糊，所以我们是从时间上给一个区隔，产品体系主要考虑三个维度，你需要多少时间，顺丰有没有网络覆盖，价格区间能不能接受，这三个维度会形成我们的产品矩阵。

Q:高运价对国际业务的影响？

我们有自有的飞机，所以我们的运费成本是一个比较固定的成本，在高运价这个环境下我们反而有这个优势。我们也会需要从外部采购一部分，但是我们会考虑收入和利润的平衡。如果我们拼命的把外溢需求全部去上第三方飞机的话，客户的价格也会提高，不利于我们产品的盈利和客户的粘性，我们会平衡一下，所以影响不是很大。

Q:嘉里并购之后，顺丰国际和嘉里的合作是怎么样的？

我们合作是1+1>2，目前状态非常乐观。顺丰国际是端到端的物流业务，包括国际电商和国际快递两部门，嘉里有落地配的资源，比如在泰国有一家刚刚IPO的公司，每天的单量不小。我们会跟嘉里做深度的融合，我们帮嘉里做一些前端的运力，嘉里帮我们做一些落地的运力。国际业务链条太长，光靠一家公司很难做，所以未来的合作是通过合作的方式发挥大家的最大优势。

Q:海外业务的增速？以及为了这个增速会做哪些开发？

我们会超过市场的增速，到时候可以看一下我们的数据。海外投资这方面就是刚刚跟大家去分享的，抓住一些核心资源。比如海外一些地区机场的空车地。国际物流和国内物流在业务能耗上是一致的，但是先后秩序上比较相反，国际是飞机先飞出去，落地后再做集散，国内是先集散，再发到干线上。国际上机场的集散我们希望做到一种直散的方式，直接把货物散出去，这就要提到刚刚降到1-30天的产品序列。从投资的角度上来讲，主要还是对资源的获取，比如机场控制、清关资源等等。在海外的一些区域，如果委派的公司到达一定的市场份额，我们就会去开一些委派的公司。

冷运及医药

Q：冷链业务未来规划？冷链仓储是否需要单独建设？如何与四网融通网络协同？

过去冷链市场分散度低；目前食品流通模式变化导致对物流需求产生变化。顺丰冷链从事全国性的2B、2C一体化交付网络模式。认为未来十年是冷链行业的黄金十年，集团在冷链领域中加大投入力度，发展结果较好。在行业中连续三年规模第一，未来几年会持续投资。仓库投入方面，会与大网融通，包括分拣等，会利用自有资源，在资源中进行统筹融合。

Q：顺丰冷链与九州通和国药物流比的竞争优势和打法？

医药冷链市场属于医药行业中快速增长的板块，约有24%增长，远高于医药行业增速。

冷链板块物流分为三个队形：1）国药等传统商业公司，自我配送；2）区域公司从事医药冷链配送；3）顺丰所代表的第三方物流。目前，药监局和相应协会鼓励第三方物流参与到冷链医药配送。

顺丰与同行相比存在：差异化定位和竞争。与医药行业趋势有关：1）医药行业集中度提高，物流产生变化；2）互联网医药的兴起，导致医药碎片化，冷链存在小批量多批次的趋势；3）冷链需求量放大，高于常温医药一倍增长；4）温控要求。顺丰冷链集合顺丰的积累，碎片化优势明显，结合行业趋势和互联网医药的发展。目前，顺丰拥有全国唯一的单一公司具有的完整B2B,2C的网络。

Q：中国冷链行业具有：冷链流通率低、冷链与前端货源绑定深、冷链线路对发等问题，公司如何看待这些问题，如何看待冷链行业发展？

近年冷链行业发生变化：之前冷链行业竞争度分散与传统食品流通有关，生产厂家-一批-二批-三批-末端的流通模式造就传统冷链以分段式为主，门槛较低，集成度低，低价竞争。近几年随着互联网发展，生产发生模式变化，生产厂家-终端的模式与2B2C的融合是趋势。该趋势在顺丰的客户中有所体现，该趋势对物流产生新需求：全国性的一体化的冷链服务网络，这与解决目前行业的痛点有极大契合，这也是公司能够保持高速增长的原因之一。同时，在货源方面，近年公司的投入在产地，对货源把控更加有力，未来公司持续保持这一发展想法。

Q：医药冷链：国药与医院合作，采取分销商和物流集合的模式对现金流造成压力。公司如何看待医药门槛？如何获得更好的客户开发？

医药门槛：医药行业特殊，有独有的监管部门，政策性导向特点明显，顺丰布局医药较早（2015年开始）。1）仓库方面：在顺丰建设医药冷链物流的过程中注重GSP牌照，作为第三方物流，顺丰是唯一一家在全国有14座仓库都有GSP牌照，根据药监局的管理办法，委托方需要负责后续质量问题，没有GSP的物流很难拿到业务。2）冷链车：公司以1/3速度更新换代冷链车：提出全天候、全流程、全温度要求。3）科技系统：顺丰目前具备随货温度计、随车摄像头、GPS、随车温度计，保证货品温度实时上传，可视可溯可查。4）有自己的质量管理体系队伍，被药监局备案认可，每年对仓库和车辆认证，药监局不定期对场地和运营车辆进行检查。5）全员操作通关制，合格后才可上岗操作。

获客方面：目前来看，国家的医药行业研究发达。对于顺丰来说，公司对客户主体有清晰认识，医药行业分为工业生产主体（化药、中药、生物制药）、流通主体、终端（包括医院等）。从生产主体看，中国有4450家厂商从事医疗制剂、3500家做成品药、中成药2500家，中药饮片3700，特殊医用气体600家，公司从工业端锁定客户。商业端来看，中国有2w多家商业主体。终端中，重要主体医院3500多家、医疗机构约100万+、其中连锁药店和互联网药房较为重要。分段研究后客户主体分布明确，顺丰是全国性网络，管理网络化，能够有目标地锁定客户，同时推进相应解决方案匹配目标客户。公司有针对医药行业的产品和相应解决方案（包括工业、商业、生物方面等）。

Q：冷链目前盈利企业不多，末端消费者接受程度不理想，低温肉制品利润率水平反而更低，末端冷链服务溢价能力没有很好的释放。展望未来，公司认为需要多久行业盈利能力会显著改善？公司在冷运业务的具体打法？

冷链行业盈利能力较弱，但是顺丰冷链2021年7月开始盈利。随着公司规模扩大，盈利水平预计表现更好。未来发展规划：做网络：在全国有三张网，冷仓网、干线网、末端配送网，目前服务客户中包括2B和2C。未来公司会进一步夯实网络规模，强化行业解决方案能力，即做标准业务也做解决方案的业务，即做2B又2C。

Q：冷链未来有4000-5000亿成长空间，小批次客户较多，今年顺丰未来网络服务水平上升后会不会挑选优质客户？国内冷链空间小，顺丰投入大后未必赚钱，公司怎么把握未来市场？

客户选择：发展过程中是需要选择合适的客户，选择适合发展的客户。

整个物流行业未来发展更多体现在交付质量和交付成本，未来顺丰对交付质量和成本有信心，争取2025年做到全球冷链第一梯队：1）公司从事2B和2C业务，顺丰大网和冷链配合的能力，在行业中独一无二。2）新技术的应用使得运营成本和效率在不断优化提升。2020年投入的技术设备对提高运营效率十分有帮助，也促成了2021年7月份开始盈利。3）目标客户更加清晰，近年新品类增长快，例如钟薛高等对质量品牌要求高的品牌。

Q：冷运仓网是四网融通的一部分？冷仓资本开支在哪些方面？配送资源整合？

一部分仓与四网融通，与公司资源同园区；但不是所有仓都融合，不是所有地方都有条件做整合

末端配送网有两张：2C是顺丰大网快递小哥；2B的配送需要冷藏车，需要2B配送网。

Q：限电限产对冷运客户是否有影响？

对客户影响尚未显现，对部分仓库有些许影响，但已经解决。

Q：冷运的数字化升级案例和市场空间？

目前已经做了2-3个市场，农贸市场数字化改革，农贸市场是市场流通最重要节点，占市场流通70%但信息化程度低，是数字化改革的重点。顺丰在广东、福建、湖南在做试点，从园区管理、商户、物流一体化数字化改造。目前在福建较为成功，目前完成80%预计年底完成，效果较好，福建政府支持力度大，未来希望很大。

丰网

Q：目前从财务的角度，丰网三票模型是非常好于预期的，想了解下我们作为后发的网络，跟同行们相比，能够保持品质溢价的原因是什么？后续如何加强？

1、丰网创立简介：今天是丰网团队第一次出现在比较公共的场合，我们丰网是20年年初建立的，当时向国家邮政局提出顺丰集团要做一张经济型的快递网络，向国家邮政总局申请快递牌照，20年6月份获得了全国快递经营许可证A照，目前为止，顺丰集团是全国唯一一家拥有两张全国的快递经营许可证的公司，也就是俗称的快递A照的快递企业。丰网20年9月丰网在福建开始测试，我们计划在21年年底覆盖全国120个城市更加细化的数据，22年年底覆盖中国大陆地区300多个地级市。去年9月以来，我们一天有几百万的业务规模。

2、有哪些核心竞争力：

（1）顺丰集团投资，有顺丰集团对于客户服务、计划管控的基因。我们学习了很多顺丰直营网络中精细化的管理，流程等。比如目前我们整个丰网的快递业务系统、加盟站点的管理系统、小哥的分拨系统、客户呼叫系统，CRM系统、工单系统都是自主研发的。原来的直营体系分类过于粗糙，比如之前来电分类只有30多种，现在有100多种，这种细化对于未来我们提高客户体验有很大的帮助。我们在CRM系统中进一步具化用户画像，包括客户的消费行为、消费习惯、投诉行为的画像，我们用AI去处理客户数据有很大的作用。

（2）无论是直营还是加盟的快递网络，终端都是最重要的，丰网在后端资源规划上有后发优势。在08年之前我是做通讯行业的，移动通讯的网络客户结构跟全国乃至全球的快递网络客户结构是很类似的。移动通信网络的最核心一定是末端的最后通，跟中国快递的网络和全球快递网络是一致的。丰网在末端网络的规划和末端的加盟资源的筛选当中，我们是有后发优势。可以类比深圳，深圳是后发的城市，在城市规划和资源选择上反而有后发的优势，我们丰网末端也是有资源配置的优势的。20年9月起，我们筛选全国每一个区域每一个城市的加盟战略资源，资源的选择上是行业最好，没有历史包袱。同行发展较早，在前期资源上是存在一些错配的，比如需要最佳运力的区域不一定是最佳的战略资源在匹配。（3）团队人才混合，既有来自加盟网络企业，也有来自顺丰直营网络企业的，企业的管理强调融会贯通。

3、其他同行中可学习的点：（1）其他竟对的成本管控能力；（2）总部和站点、站点和站点之间公正、透明、简单有效的利益分配机制，包括长期的利益驱动机制值得我们去学习。顺丰的经营体系是少林，通达系是武当。我们团队讲究计划和市场的融合。

4、定位：时效确定，服务稳定的高性价比的经济型网络，网络成型以后，一定能够跟我们大网的产品和资源而形成产品的有效销售协同和资源的有效融通。在前期不否认一定是集团来支持我们，但我们也非常有信心，现在测算的丰网盈利模型大概日均1870万，丰网成型后，我们在很多环节上可以反哺大网，内部叫做反向融通。上午讲的四网融通，包括大网支线班车和我们加盟站点直线班车的复用，加盟站点帮助大网的小件进行接报，甚至包括在一些偏远的乡镇村组区域，丰网帮助顺丰整体完成最后一公里的覆盖。

Q：目前几家通达系公司上调派费，对丰网有哪些影响？

9.1开始整个丰网包括G2都上调了1毛钱派费，从9月1号开始，我们对每票的收取加盟站点的价格也做了上调，具体到不同的产品类型（0~3公斤和3~5公斤，以及5公斤以上），分摊到每票的话，每票收入跟通达体系的逻辑是一致的，加盟前端的揽收和集包由他自己来承担，9.1之后总部单票收入上升1毛5。丰网一直以来给加盟站点的派费已经高于同行，同行的派费标准基本上是在1.1元，丰网给1.4-1.5元。我们虽然派单密度还不高，但是我们希望给小哥的福利维持在同行中领先的水平。我们最近也对行业上涨一毛钱派费做了一些市场调研，实际上一毛钱的派费是各个通达总部的要求，但落实到终端小哥上每家都不一样，有些加了5毛，有些加了1毛。整体的趋势来讲是快递的总部提升了一毛钱派费，给到加盟站点层面的派费也有所提高。

Q：跟通达系比较，丰网客户构成有什么不同，有什么特点？

丰网定位时效确定和服务稳定的高性价比经营型快递产品，对标的客户群体应该是在电商快递或者经济型快递网络市场中，相对来讲价格最高的一部分。对于经济型的快递网络来讲，每一家快递公司其实它同样符合28原则，快递公司包括每个快递公司的加盟站点，一般来讲都是20%的客户贡献了80%的利润。我们对标的就是能够贡献最多80%利润的这20%的客户群体。当然等到我们的体量不断的扩大，我们有可能去进一步的调整我们的整个的市场策略，但到明年我们依然保持这样的策略。

Q：我们将如何处理收派两端加盟商的一个平衡？

盟网络发展这么多年，已经有一个非常完善的非常有效的一个平衡法则。（1）我们分为ABCD的不同区域，比如车件量大，派件量小，它的派费标准可能会适当低一些。丰网目前已经在系统中植入算法，不需要人工计算，根据加盟站的距离，总部分拨的距离、及时签收率，虚假签收率，客户投诉率等等这些指标共同平衡。不仅仅是要重视出件，同时要重视派件。针对不同的区域，不同的出派件量，不同的服务标准，不同的派件难度，有不同的派费的标准给予执行。

Q：1870万票大概什么时候会到？到的时候，我们的单票成本是在什么水平？单票的从客户端收的价格大概是一个什么样的水平？

总部收入跟通达体系加盟网络的总部收入统计口径是一样的，但跟我们的全资金体系口径不大一样。目前丰网的单票的收入基本上是高于行业最高水平，大概还高3~4毛这样一个水平。我们的业务量现在几百万票，跟同行相比还有一些差距，但大数定律已经形成了。

1870万票我们测算出来具体的时间我觉得不会太长，应该是在12~18个月内。

但如果同行在双11之前降价，那丰网还会再次下降。市场的价格竞争，尤其是非理性的恶性的价格竞争的趋缓，有利于我们进一步的缩短达到盈亏平衡点的这样一个时间。这是通过我们的严格的数学模型（包括286个因子，涵盖成本收入项、成本项、费用项等）跑出来的结果。当然这只是一个技术性的模型，很多东西还看最终我们的市场变化。作为集团战略的一部分，我们怎么样有效的去跟集团策应，更好的能够实现发展。丰网是一个马拉松业务，要夯实基础，我们不在意说我们盈利是早三个月还是晚三个月。无论是1~9月份的实际数据，或者包括我们现在做的9+12的 Rolling forecast，9个月的实际加接下来4个月的预测，蜂网在21年业务量和收入都超出预期，但是我们的亏损远远低于预期。

Q：能否简单介绍一下丰网的战略定位，运营和发展的情况，包括下半年以及未来的发展计划和未来服务的情况？

丰网一定是顺丰集团的坚定不移的战略，顺丰集团整体要获取一个包括高中低端的全量的一个快递市场，丰网做高端中高端细分领域的这一部分市场。，网络成型以后与集团的大网形成有效的产品的协同，销售和资源的融通，这是我们的定位，整体的投入的话，今年的亏损是远远低于预算的，但我们的业务量收入，目标都是基本达成。

Q：目前丰王采用一个缓升量的策略，这块是否会影响加盟商的信心和投资的意愿，以及目前分网加盟商的盈利能力和换手率大概是如何的情况？

1）今年七八月份开始，确实在一些区域做了业务量的管控，但是我认为对丰网的长期发展来讲不是一个坏事，因为我们在管控的过程当中，我们也有更多的时间去把我们现在要提升的一些方面进一步的提升和加强。

2）丰网的这种控量，它只是短期的战术的调整，而不是长期战略的调整，我可以负责任讲很快的时间以后我们会恢恢复。很快我们会有进一步的网络发展举措，后续投关处会进行发布。

至于加盟资源的盈利，如果不考虑加盟商的固定资产投入，大部分是出于盈利的状态。我们筛选出来的加盟商是全行业最优秀的，有长期发展的眼光。

Q：如何看待尾部玩家的网络？

个人觉得行业肯定还会有一些调整，不仅是尾部头部。中国大陆一天3.2亿件的包裹，然后今年大概还有25%的同比增长，哪怕整个增速下降到20%的同比，基本上来讲明年增量市场还有六七千万件。全国网络只要有2-3KW的增量都可以生存下来，所以每年的增量都可以养活两家全国性的快递网络，尾部一定会有变化，但是头部也会有变化。

从竞争格局上来讲，不同经济型网络对标的客户群体不一样，同样一个客户可能不同的快递公司给出的价格，每一档都有大概一毛钱左右的差距，存在明显分层。整个的行业趋向于大家都是一个良性的竞争。

Q：加盟商的来源，包括我们在于区域的分配的规则？

我们的整个的招商的评分是有很多的细项的评分的，整体来讲有担当，政治有担当，有能力，愿意跟丰网长期发展，有客户资源，有管理能力。一些是加分项，比如对电商有了解，所以我们是有一个整体的评价的机制。

Q：如果说拉到更长周期，我们是会维持某一个相对比较合适的市场份额，还是说未来会追求一个更大的目标？

最终的目标，我们一定是要做到经济型快递的领先，不仅在质量上领先，在价格上领先，在服务上领先，我们当然也要追求在数量上领先。经济型快递不是零和游戏，过几年可能会有两超几强。

Q：能在讲一下丰网的定价能力吗，为什么能高3-4毛？丰网独立成长之后，对大网的影响/伤害有多深？

顺丰想获取的是全量的市场，必然是要有经济型和高端中高端的网络的组合，重要的前提在于Qualities is not Free，你要用全直营的体系去获取经济型的成本，很多地方其实没办法。所以两个是互相成就的。

第二个为什么能高3-4毛，整体认可度较高。在加盟站点层面的认可包括了我们的网络稳定，包括我们的时效，包括我们的末端服务。客户方面主要是体验较好，包括我们在系统当中植入更多的消费者画像，如何去避免消费者的一些投诉等等，我们都有很多的一些应用。一方面我们来自于学习大网精细化颗粒化系的理念应用系统和流程，植入到我们自己在日常的管理和管控当中。

供应链业务

Q：快递与供应链区别大。过去一年的业务例子，客户感受？顺丰的盈亏平衡？

物流企业从事供应链服务：物流与供应链不同，物流更关心订单和履约，最终交付客户；供应链关心全链条。对物流来说，客户更关心物流成本，是物流企业被动的地方。供应链客户除了关心成本，还关心销售和客户体验，和库存健康度。顺丰以此为切入点，依托于履约能力，和长期沉淀的科技能力（大数据和人工智能）帮助客户从预测到供应链计划和服务能力，提升供应链的竞争力。

客户举例：绿化行业巨头，原来渠道模式很多，直客、2B、经销商、线上渠道、直播等等。客户痛点：所有渠道都需要留库存，仓储布局与渠道割裂开，库存沉淀在渠道中。

顺丰帮客户做一盘货体系：1）2B、2C库存打通共享；2）把渠道商和代理商库存回收，由品牌商委托顺丰管理，渠道商和品牌商只需要做营销和客户维护，订单和履约由顺丰做。通过这种方式，公司能够直达客户和消费者，提供标准化体验，品牌效应明显。目前与客户在华南区进行试点和推广，从订单满足率90-95%，库存周转率+40%，广东省代理商经销商20服务门店终端1000+，时效全部送达，未来可以保证全国80%+可以48h送达，可以与代理销经销商在折扣上有更大的溢价比例。提升客户在供应链的竞争力。

经营角度：未来中国供应链玩家分为成本供应链（不能快速推广，疯狂减仓）和顺丰为代表的成长供应链两种。对于成本供应链玩家来说，除非有绝对资源稀缺性都是以销定产和以产定销，两个逻辑都需要节点囤货，这类玩家绝大多数做成本管理。顺丰提供的新打法：成长供应链。分为三层1）上下游颠倒，颠倒后，上游是消费者，基于消费者群体画像和标签化，精准定位消费者上游需求。2）仓库，中国有100w仓库，但是其中85%仓库没有信息能力，未来顺丰供应链的核心基因是顺丰速运，标准化面单化管理，信息前置，将仓库变为云仓体系，形成逻辑后就可以做标准化。3）顺丰需要了解行业玩法，学习行业渠道管理、定价策略、库存安放策略、市场促销策略等。

相关数据：

目前公司在局部行业已经看到关键指标改善：1）与顺丰合作的客户仓库越来越少，合作企业合作初期1000多盘货，147个仓库，目前缩少为12个，预计明年5个。2）库存周转+40%，缩短的时间是流动性反哺。3）渠道满足能力，企业市场过载库存，消耗不掉就需要打折，通过顺丰的数据管理和人货匹配，一盘货供应链解决方案，顺丰得到了很好的成绩。以上信息体现了顺丰野心：原来顺丰是渠道端产生订单的履约者，现在顺丰将会在快递包裹实现前与客户绑定，进行渠道推进。

Q：科技供应链与星巴克合作项目，解决方案很有成效，具体介绍？

公司通过几轮pk，竞争过软件公司、咨询公司。原因如下：

1、技术能力和技术储备不输于其他公司。包括大数据技术和算法，IoT的管理能力，视觉识别技术、重力感应技术、AIoT管理能力、黑科技应用。

2、业务场景的认知，对星巴克的门店管理有优势。星巴克的痛点在于：门店开设不足以带来星巴克销售增长，顺丰的合作出发点是更好的门店销售管理。公司了解星巴克产品、新品、爆品。

3、货物搬运的落地。公司将在接下来完成星巴克所有门店AIoT设备部署，实现星巴克上海和星巴克西雅图总部可以实时更新门店库存销售情况。完成后能够看到：1）做好全流程库存、供应商管理、推广等一系列经营策略。2）库存周转率一倍以上提升，满足销售能力更强。3）数字化实现之后，完成全渠道经营，进入2.0、铺垫3.0。2.0和3.0指的是数字化实现后，食品饮料最复杂的端到端项目。该项目落地后，可以实现供应链得星巴克全渠道经营，上海星巴克门店可以进行全网全运直播，消费者随时随地获得商品。假设100人进店，10个人花钱了，转换率就是10%。缺货、环境不好、等待等原因导致90人不买，以后全渠道落地，同一时间就有100万个人可以同时在线看到这家店，仍然保持10%的转换率，企业的增长会更加客观。

数据补充：

1）每家门店每天的制作预测，制定自动补货订单

2）所有门店通过IoT技术（视觉识别、重力感应、图像识别、语音识别等）门店库存自动盘点自动接收

3）全流程溯源

4）物流和供应链体验创新，OIO体验，在途解冻、前置仓等

收入方面，目前几个亿的科技收入，未来三年做到6000+门店推广。截止9.30，完成8个重点城市2000个门店的推广，年底完成3200家门店。

公司在合作中得到：

大数据决策延伸到仓储端，完成端到端数字化供应链计划体系，推广到海外门。目前公司正与星巴克深入合作，探讨前驱，包括客户体验等。公司通过大客户的定制化服务，可以沉淀出标准可互用的流程。市场未来门店趋势数字化明显：通过星巴克的合作，公司有更加成熟的物联网平台，星巴克的30多种的设备的落地，打造出相对标准平台，可推广。未来公司门店补货计划包括欧莱雅等，沉淀更多行业标准化模块，形成标准化流程。

科技

1. 概况

科技的角色：物流公司需要有科技底盘去支撑大网业务的发展，我们顺着顺丰的板块，在每一块都有一些前瞻性的布局和深耕，包括一些跟高校的合作和一些对外投资，打造一个核心的技术平台。我们目前主要是物流场景，搭配一些人工智能大数据区块链的技术。集团致力于成为第三方的行业解决方案的数据科技服务公司，科技在对外整体的话也扮演着一个非常重要的角色。

科技主要分为以下几部分：

1、支撑所有的行业去做行业解决方案：包括我们在快销鞋服包括医药等等，随着场景的深入去做解决方案的建设，顺丰科技是非常领先的，合作行业其实离所谓的科技能力相差甚远，顺丰更好的作为一个第三方中立的姿态去赋能他们。

2、有强大的科技产品：核心的大板块业务还是我们快递业务，我们不断的去做很多的平台工具，更好的将顺丰的服务和客户的信息化系统做连接。

2.Q&A

Q:IT和业务存在三种关系，第一种是基本的呈现，第二个是提供效率，第三个是赋能客户，咱们目前能做到哪个阶段？

其实顺丰在近几年科技投入力度较大，我们现在包括去做一些行业解决方案，结合着我们的供应链场景、视觉计算、区块链技术，在服务客户的阶段是很靠后期的。我们面向客户提供的解决方案，无论从竞争力还是说现在客户落地的时间的话，都是非常丰富的。

Q: 咱们的技术和产品的协同体现在哪里？

如果抛开科技来看的话，顺丰可能更多提供的一些标准化的物流产品，以及可能有些合同物流类的一些非标的产品，我们顺丰能够完整的覆盖客户想要的物流诉求。但是我们很多大客户其实在仓储系统，包括在供应链运输管理，是希望说科技和顺丰成立的业务能够连接。其实从客户的视角来看，如果他自己要去规划他的科技系统，一定是一套他自己的科技底盘，然后上面的话可能是包括顺丰在内的可能若干个共享经销商去服务。我们能够输出很好的供应链、合同物流等相关的系统给客户。

在目前很多的案例中，我们既能够给客户端到端的这种科技的方案，同时又在上面和我们顺丰自己提供的标准和非标的产品能够有更好的连接，这个是指的更多的是比较偏泛物流合同物流类的。

快递的需求比较分场景，比如医院和快消场景，如果说客户的ERP系统能够和顺丰的系统打通，我们能够提供更好的服务给客户。在这个层面上来讲，对内的话科技的话数字化变革包括降本增效提供竞争力，保证时效。另外来讲的话，结合着客户的诉求，科技连接物流产品，做的是完整闭环的

Q: 科技推动主要分成两种类型，第一种是通过技术来推动我们的业务，第二种是根据业务的需求来进行技术迭代。顺丰是属于哪一种？

其实是科技驱动型的，这两个不是0和1的关系。从科技内部来看的话，我们一定是有很多的场景是科技可以通过一些智能化的算法大数据挖掘，基于数据驱动业务经营，这样其实看上去是非常全面的说在科技驱动业务经营，但同时来讲的话，其实无论是我们在做这些模型算法，也都是需要业务给我们很多的输入。更多的是一个双向。

Q：能不能从量化的角度去分析对比一下跟通达系、京东的区别？

顺丰科技在科技投入上的链条是非常完整的，非常闭环的。我们直营的几十万的小哥和直营系统，在这种科技驱动业务经营上其实是非常创新的，而且我们也是不断的在探索。从我们各条线来讲，包括我们的大网数字化，供应链数字化，科技的投入和我们的业务的收入的占比来讲的话，其实我们学会去做非常详细的思考和测算，相对竞品比例非常健康。包括像我们的区块链，像我们的大数据，像我们的视觉计算，而且这些的投入和还有产出，我能看到的，包括我们现在在对客户来讲提供的这种解决方案，我们其实都是非常领先和有竞争力的。顺丰不仅仅在解决我们自己内部的数字化的问题，我们分行业分客户做这种解决方案的深耕。

Q：顺丰在科技的这块布局是比较长远的，我刚才看到介绍上面包括无人车还有机器人这一块，我想问一下咱们这一块对于科技的开发是主要采取自己开发的形式还是外包或者外采的这种形式？

无人是一个比较核心的技术的赛道或者方向，顺丰在这个方向有非常深思熟虑的思考的。这里边举一些例子，比如说我们今天在低速无人车的布局上来讲的话，我们是没有去做资源投入的，会把专业的事情交给一些专业的队伍。我们觉得未来的话其实会有很标准化的产品服务，顺丰有着非常好的场景，我们可以通过很多其他的方式能够快速的去完成我们这部分能力的建设。

例如说无人机，我们相对来说比较空白，但我们结合自己的场景，有在孵化公司去自己做研发的。仓储和中转场的自动化也是如此。但有时候市场上并没有能匹配我们场景的产品，这个时候更多的会去做类似的产品的建设，然后来在整合的市场上通过采购的方式或者说成本更好的方式一起做集成。所以说基本上我们无论是在仓储还是在做中转场，还是在无人相关领域，我们基本上是这样的思路去思考和规划。

Q：有没有办法去框算一个大致的投资规模？

可以说一下大概的框架的逻辑。我们在做快递的收转运派，比如说管理集团的小哥，管理飞机车，是持续的要去做一些数据算法的牵引和驱动的。科技投入占大网收入比例我们会来去把控，因为顺丰它的业务增长挺快，所以科技投入也比较高。同时的话我们也会看技术的成熟度，我们其实这里边都会有一些记录。

举个例子，所有的平台像顺丰，单票快递的测算是需要有服务器资源的，随着单量增多，服务器的成本是下降的。比如底盘能力的建设，其实单票下降的趋势还是很明显的。

Q：内部是否测算过对科技的投入给我们带来了多少收入的增加或者多少成本的节省？

我们会科技投入拆分很细，比如拆到给O线、M线，终端给小哥的投入。每一个科技的项目最后的话我们有5大价值贡献，现在又成本节约、收入增加，都是有测算的，我们在每个项目都有详细的管理，所以整体是非常正向的。科技的投入一定是长期要保持，随着这种技术的发展，还有市场的竞争和环境的变化，我们其实是要做更快的调整。

Q：我们科技投入的主要竞争优势在哪里？

顺丰的业务复杂度是竞品没办法对比的，顺丰秉承着时效品质、客户体验，其实要做大量的科技的系统的设计，也要保证我们的员工体验。其他的竞品跟我们的模式上其实是有很大的差异，不管是品质的要求还是解决问题的复杂度，不是一个量级的。

Q：首先物流行业跟互联网相比的话，我们线上的属性其实比较线下的属性比较重，人车场地的这些调拨非标程度很高，很难现代化。第二点我们的研发可能还有两个方向不太一样，第一块就是我们业务半径要更长一些，我们不光设计我们带线，我们设计还有末端支线和末端，第三点同行他们收入主要是靠加盟商做揽件，他们运营的主要是科技这一块，主要是帮助降本增效，就把车管好，把路和转移中心管好，我们要复杂很多，我们要是要帮助 b端商家提供很多这种增值的服务，然后包括散单这一块我们要进行数据画像，我不知道这样理解对不对？

对互联网平台，我们的链条的确是要更长一些，这些会要求我们科技的手段更精细，科技要扮演比较重要的角色，您讲的大的方向上都是挺好的。

Q：顺丰同城的科技系统跟互联网有什么优势？

同城链路较短，这里边其实更多的是要看一些核心指标，比如配送员的效能，单位时间的收入等等，再拆到一些技术指标来讲的话，就包括说因为它有非常实时的调度，有比较复杂的算法模型，这里面它就包括你的计算的能力，包括算法的能力。市场环境是持续的变化的，每一个算法模型来讲，它的闭环它还要去看每一个商圈或者它的健康度，要做基于科技的算法模型去做优化和调整。

Q：科技团队的规模和增长规划？

核心的构成基本上是校招，国内的话一定都是211985的，而且我们的硕士硕博的占比非常高。我们在全球都有去做人才的设立，从科技人才和组织来讲的话，我还是非常有信心的，因为其实顺丰的业务场景非常复杂，一定是需要有一流的或者说专业的人才能够把这个事情做出来。关于规模而言的话，其实因为我没有提前准备相关的这样的一些数字，其实我现在并不能准确的回答，规模要结合业务增长。我们每个板块的科技投入在不同的发展阶段都有不同的比例。

Q：通达系的数字化迭代做的比较好，具体能做到日滚动预测，想问下顺丰的业务数据进度如何？

其实我们的业务预测，包括静态的预测，所谓的t+45,t+30,T+1, t加6小时, 以及实时，我们都有非常完善的体系。顺丰科技要支持我们的大网数字化建设，里面的话我们很核心的一个点就是时效，基于业务预测，包括我们的去指导我们的资源投入，以及它看到一些市场的变化，或者说一些突发的异常，我们如何去有效的去做调整做调度，来保证来控制我们的成本，保证时效，这些都是非常有挑战的问题。关于长效融合，公司现在基于静态预测到动态的k线的动态预测，再到高峰指标的一些动态的调度的闭环，整个科技体系非常完善。每年双十一公司内部外部都会在顺丰科技的助力之下焕然一新，今年双11也做了包括从预测到高峰的动态和调度，逐年突破，取得很好效果。

航空 鄂州

Q：鄂州机场最新进度？货量？公司运营的改变？

鄂州机场从2015萌芽到2016-2017立项，2018年通过立项，2019年批复，2020-2021年机场建设高峰期，2021-2022年各个子项目建设高峰期，目前建设进度正常。预计2022年上半年校飞，投入运营状态。机场中最重要设施为顺丰转运中心，预计2023年投入使用。鄂州机场枢纽建设会匹配集团最新业务需求，目前预计按照立项口径，2025年达到每年245万吨。

Q：鄂州机场对顺丰收入和综合竞争力的影响？是否会开发时效产品？未来服务的展望？

1、服务方面，鄂州枢纽的一系列项目是顺丰超长期战略投入。

时效产品会得到进一步提升和巩固。经大致测算，全国300多个主要服务城市中，预计枢纽投入使用后，次日达城市从140提升到300个；三天达城市从180个减少到20个。未来大部分主要城市都可以实现隔天到达。枢纽的投入使用可以提升时效和运力，最终推动时效产品的提升。

鄂州枢纽不仅仅是快递枢纽，涵盖仓储、冷库、国际业务（包括顺丰、合作伙伴、跨境电商、9610直邮、1210保税等）都会逐步实现。鄂州枢纽是一个综合物流枢纽，来对应顺丰综合物流服务商的定位。为客户提供一站式的服务。国内快件配送、国际配送、保税服务、普件、快件、报关等功能均可实现。功能的实现提供更多想象空间：客户可以根据顺丰能力制定解决方案，例如客户可以在鄂州机场配备全国仓。除了时效和覆盖率的提升外，给客户提供更好的多样性解决方案和机会。

2、成本方面，枢纽飞的模式历史验证可行，在飞行成本上有向好趋势。

以往国内模式为点对点飞，在大区之间实行点对点飞行。但很多城市以客为主，以货为辅，航线批复很大程度上限制了货运服务的能力，航线枢纽飞是点对点模式的补充。建设枢纽的同时，机队由小机型向中大机型转变，降低运营单位成本。枢纽飞可以实现点对点不能实现的模式：小流向向大流向汇集、大流向向小流向分解、小城市的交换等，对飞机装载率和公司整体运营都有帮助。

Q：鄂州机场目前招商情况和展望？开通后大概有多少国内外航线？245万吨规划国资占比？21-23年资本开支投入规模？

招商引资方面，湖北省、鄂州市、顺丰都在为鄂州机场投入建设。1）鄂州市来看，政府城市规划方面有所调整，围绕鄂州机场，鄂州市设立经济开发区，吸引航空、生物医药、电子配件、电子商务、生鲜冷链、汽车配件等产业。湖北省和鄂州市围绕鄂州机场建成和运营开展招商引资。布局产业园，与行业头部企业洽谈，目前实现部分企业进驻的突破。最近鄂州计划在机场附近建立保税区，预计占地13平方公里，争取与机场同步规划和运营，构造保税性质的跨境电商中心、日前与鄂州市一起筹划，期望在鄂州枢纽附近的保税区实现。2）湖北省层面，将鄂州与周边城市串联，包括山西等以武汉为首的周边地区，产业在鄂州周边发达，鄂州具备产业条件。相信鄂州和湖北省相应措施可以为鄂州机场提供客观条件。3）鄂州机场外围，顺丰拥有占地10平方公里的航空产业园，产业园依托于顺丰引入客户，同时反哺顺丰。

机场对外开放，是公共平台。预计在2025年国内航线经过鄂州飞50个左右，国际航班10个左右。同时，顺丰国际业务近两年爆发式增长，鄂州机场国际航线的建设未来预计大于规划，公司会持续关注，或许进行国际航班增设。顺丰与嘉里物流有并购合作，未来嘉里物流的国际业务方面可能有新的化学反应，鄂州枢纽也会做好准备。最近顺丰与国际物流头部企业接触，未来或有深度战略合作，帮助顺丰实现国内国际网络产品的提升。顺丰欢迎所有客运货运公司进驻，机场内部的招商引资目前进展顺利。

Q：京东、邮政等货运对手再建货运机场的可能性？

从行业需求和公司期望角度看，同业公司会有建类似项目的想法，但重大项目的建设需要国家政策的支持。总体来说，行业发展已经到达进一步升级发展的阶段，但落实到各个公司，具体战略和需求会有不同。

1、行业来看，整个行业都在聊类似于鄂州枢纽的项目。全国的物流设施设备一直在升级进化，鄂州枢纽是航空物流产业的必经阶段，美国在20年前就有Y2K项目落地。消费能力、消费层级、装载力等到达一定程度后，必然会催生物流业寻求新的解决方案，国内已经到达这一阶段。2015年中国成为全球快递第一大国，2020年超过800亿票，多于美国+欧盟+日本总和。

2、公司层面，顺丰到了模式重塑的时刻，是市场和顺丰发展的需要。京东和邮政也会面临类似的问题，但不与顺丰完全相同，京东更加类似亚马逊，是否会形成类似顺丰鄂州枢纽一样的铁、陆、空综合枢纽还有待商榷，与顺丰可能有差别。

3、国家战略层面，2021年是十四五规划的第一个年头，十四五规划说鄂州会是唯一一个专业货运机场、、9.16发布的十四五口岸发展规划中，将鄂州专业性枢纽列入发展规划。鄂州项目当初在做可行性分析时充分结合国家需求。

Q：鄂州机场投产后，公司计划多少航线做鄂州线路，辐射式线路占比？

目前，顺丰货航拥有67家全货机，预计2021年底到达70,2022年到达80-85，随后以每年10部左右进行投入。全网机队规模中，预计到2025年有一般航线连接鄂州，大城市点对点直飞和中小城市之间的枢纽飞比例一半一半。参考杭州枢纽，杭州枢纽此前担负全国中转功能，每天30-40航线，其中起到中转功能占一半左右。

Q：从顺丰集团角度评价鄂州枢纽ROIC水平变化？

目前，鄂州机场成本整体可控，公司对投入方面有几个较好的趋势：1）过去2-3年进行成本优化，得益于国产化设备比例提升、自我研发能力提升、顺丰科技系统的提升。营运模式的研究，为设备分阶段投入提供条件，例如航空箱的投放，减少进入场地分拣的货量，提高时效和成本。2）节奏控制，鄂州机场的设计过程中实现模块化设计方案，减少设备的无畏的资产折旧。3）折旧年限较长，摊分到每年处于可控水平。4）顺丰自身的增长，业务量增长使鄂州的投入被稀释。