供应链数字化变革：华为、京东解析｜傅兵、单康宁、水哥-LOG三人谈（八）

企业如何通过供应链变革在当今复杂的商业环境中取胜？

本期罗戈三人谈邀请原华为供应数字化变革副总裁单康宁，分享标杆企业华为的供应链数字化转型实践全过程，介绍企业数字化转型的常见误区，系统性阐释传统业务变革与数字化转型变革的区别以及供应链数字化转型框架，话不多说，直接开始。

本期主要话题：

1、企业供应链的发展阶段，每个阶段有哪些典型的特征？

2、企业在什么阶段需要进行供应链变革，供应链变革和供应链优化有何差异？

3、如何理解供应链数字化变革和传统业务变革有什么不同？

4、数字化供应链具有什么特征和核心能力，会如何改变企业的供应链管理？

5、中国制造型企业的供应链管理水平处在什么阶段，如何能进行快速的提升？

6、供应链变革能够得以有效开展并取得成效的关键点有哪些？

以下是直播内容的文字呈现：

大家好，又来到了周五下午的罗戈三人谈时间，今天除了常驻嘉宾傅兵，我们还邀请到一位重磅级嘉宾单康宁，单总是原华为供应链数字化变革副总裁，曾获华为公司企业管理“蓝血十杰”称号。

今天罗戈三人谈的话题围绕企业供应链的发展变革展开，从企业供应链的角度上讲，单总是制造业超级企业的代表，而傅兵则是电商供应链巨头企业的代表，期待两位的观点对撞能够给我们带来深刻的启发。

本期话题一：结合两位所代表的企业自身特点，分别来说说企业供应链分为哪些发展阶段，每个阶段又有哪些典型特征？

单康宁:

开始之前，我想先就供应链本身做一个定义，因为在我接触到的众多企业中，我发现不同企业对供应链的理解存在很大的偏差，国内许多公司对供应链的理解可能只聚焦于制造这一个职能，因此在我开始之前我想先强调一下供应链的定义和范围。

以我在华为的工作经历来看，华为对供应链的定义是一个相对广泛的概念，它是指相互间提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商以及客户整体所组成的网络，每个网络的节点或组成部分都有基于供应链的标准的SCOR模型，具有计划、采购、制造、交付等职能的相互连接而成的供应链网络。

供应链管理的目标和诉求主要是为了追求整个供应链条的及时、准确、优质、低成本（成本最优，而非越低越好），在满足客户服务水平的基础上将供应和需求进行有效的匹配，在正确的时间把正确的产品和服务送到正确的地方，实现物流、信息流和资金流的有效集成和高效运作。

谈到供应链发展的几个阶段和其典型特征，华为借鉴Gartner的DDVN（demand driven value network）模型去定义供应链的每一个阶段、方向和目标。

供应链的初始阶段，由于基础管理体系尚未建立，因此第一个阶段处于被动响应的状态，呈现出救火式的、无序的形态。由于被动响应，因此反映在业务处理上就是忙乱、效率低、成本高、质量忽高忽低、无体系性内控，面向客户的承诺经常跳票，内部员工的满意度低，这是救火型的供应链的初始状态。

接下来来到供应链的第二个阶段，我理解为功能构建阶段。这一阶段的供应链开始按照SCOR模型去系统性的构建业务的管理体系，包括业务的规则、流程等，组织也随此时建立的流程相匹配，达到初步可管理的状态。这一阶段的典型特征是缺乏顶层架构设计以及集成设计，因此在供应链运作过程中呈现出部门墙比较厚，信息系统很难互联互通，多孤岛的状态。

第三个发展阶段是内部集成，我们叫集成供应链，即供应链内部实现了有效的集成运作。该阶段的供应链呈现出来内部数据、系统、跨部门的组织和团队写作都是拉通的，并建立起了端到端的价值流，使其各功能是为价值流服务的，它沿着价值流去设定供应链的核心运营目标，再沿着价值流进行目标的分解，而不是按照计划、订单、物流等功能性的模块进行运作，

第四阶段是外部协同阶段，此时的供应链从内驱转变为外驱，这一阶段新的组织、新的流程、新的角色逐步建立，与研发、市场等外部需求充分协同。

第五阶段为价值创造阶段，在这一阶段，供应链不再是传统意义上的认知的一个公司的保障要素，而会跟研发、市场等一样成为公司的核心竞争力之一，演化为一种竞争要素。供应链能力可以与研发一起形成产业链上的核心控制力，与市场高效协同助力市场竞争力的提升，如交货期快、成本低、客户满意度高等，帮助市场获得更好的竞争机会。

傅兵:

单总刚刚介绍的很专业，我来分享两个对供应链发展各阶段的理解和观察。

第一个是我认为我们必须要正视不同行业的供应链的差异性，例如单总的供应链发展阶段主要以制造业为主，制造业供应链条长，涉及的部门多，因而更关注于供应和需求之间的匹配，讲究供应链上下游的联动。而在零售或电商行业，可能并不存在中间制造阶段，而重在采购和销售，零售企业的采购与销售很难完全分离，会衍生出一个采销的角色，并不存在纯粹的销售。

跟零售行业聊供应链，可能到最后发现其实聊的是物流。拿服装企业举个例子，服装企业的SKU迭代速度非常快，生命周期非常短，对他而言，他虽然有制造，但大部分都会外包出去，它将商品作为管理的核心要素，从渠道到设计再到营销，单季一盘货的商品就是整个公司的运营核心。

因此我们需要理解企业运营的核心有不同，去正视企业与行业的差异对供应链定义造成的差异。

单总刚刚介绍的供应链的五个阶段，我也提出一些自己的理解。用模型去定义供应链的发展阶段是一个高度抽象的结果，供应链管理作为一种供应和需求之间的博弈，本身是一种精细化运营，而在行业和企业的野蛮发展阶段，可能并不需要这样一个应用于稳定阶段的管理方式。

集成意味着挟制，在企业高速发展阶段，公司希望各个环节都发挥最大势能，物流发挥最大作用，采购发挥最大作用，都跑得越快越好，不需要去平衡，集成供应链反而可能制约了效率的最大化。

另外，供应链的发展与企业中的权利结构也有很大关系。如果一个企业是集成供应链，可能很大的权利会集中到一个人身上，而在很多中国企业中，权利一定程度上集中在最终管理者手中，他不希望某一个人分走过大的权利。

不同行业、不同企业类型、不同发展经历、不同管理结构……这也许就是当我们想要推动企业供应链转型时的千企千面。

单康宁:

赞成傅总的意见，我的观察主要聚焦在研发制造型的工业企业，不同行业的差异性是非常大的，不能直接套用，需要按照不同行业的特点去进行供应链的分析和设计。

本期话题二：企业在什么阶段需要进行供应链的变革？供应链的变革和供应链优化又有什么样的差别？

傅兵：

我先抛砖引玉。我认为触发供应链变革有两个原因。

一个是前端业务发生了重大变革导致后端供应链需要跟上：拿京东举个例子，京东一开始是以电商为主，现在整体业务已经发生了巨大的变化。一个明显的变化是它的品类从原先单一品类发展到现在的全品类，另外一个比较核心的变化是京东原先以B2C为主现在有了很多B2B以及与小B大B的联动，业务的变化就导致企业后端供应链需要改变以适应前端的变化。

另一个引发供应链变化的重要驱动因素则是技术发展，当技术可以快速提升供应链的效率时，是一个变革的契机。

而变革与优化最大的区别在我看来，一个是需要从顶层来设计，另一个更多是自下而上，这是我理解变革和优化这两个差异。

单康宁：

赞同傅总的意见，接下来我以华为供应链变革的历程为核心，分享一些我的见解。华为的供应链变革可以总结概括为四个阶段：

1、供应链变革1.0时期（1999年到2004年）

1999年，华为与IBM签署巨额咨询合同，在IBM的帮助下启动以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链）为核心的业务流程变革。

当时的变革主要面向华为国内市场，这一变革参考scor模型实现了系统性构建供应链基础能力的目的。

2、供应链变革2.0时期（2004年到2015/2016年）

随着华为海外业务的拓展，在2015年，华为开始供应链2.0的变革。这个阶段历时长达十年，核心目标是构建华为匹配全球化市场的全球供应网络。

3、供应链变革3.0时期（2016年到2021年）

2016年，华为开启数字化供应链变革，也即是傅总刚刚讲到的技术驱动下的供应链变革，从2016年到2021年，用五年的时间依托先进技术的价值变革供应链运作模式，将华为供应链能力转化为数字化供应链能力。

4、供应链变革4.0时期（2019年至今）

2019年，受到美国极端的制裁和打压，华为开始着重韧性供应链的构建。

实际上，华为的供应链变革是持续发生的，每个阶段也有不同的目标和特点。

回到变革和优化的差异性上，实际上从华为供应链变革的历程上来看，有几点可以成为变革：

1999年到2004年华为供应链从无到有，从0到1的构建，这是一种变革；2004年到2016年华为从国内市场转向全球供应网络的建设，这是业务模式驱动下供应链去匹配战略诉求的变革；随后2016年到2021年的数字化供应链变革，这是技术变化驱动下的供应链变革。

我认为变革和优化的区别在于，变革是自上而下的，由战略驱动的，同时组织、流程、IP都发生巨大调整的，而优化不会涉及到架构性的调整；优化是持续性的，而变革往往几年或者十年才经历一次。

本期话题三：如何理解业务变革?数字化的变革跟传统的业务变革又有什么不同?

单康宁:

在华为的变革历程基础上，我来讲讲我对业务变革的理解。我认为业务变革的目的是构建适应企业发展的组织能力，通过变革，使该组织短时间内升级支撑公司战略目标的能力。

变革会涉及几个核心要素，如制度调整、流程重构等，更会涉及系统的信息化和数据化等大调整，这几个要素缺一不可。新的作业方式、工作模式都会对人的思想意识和行为造成很大的冲击，因此变革还需要关注到人这种影响因素，而不仅仅关注流程调整和技术手段。

数字化变革和传统变革之间有什么不同？以华为来说，自1999年到2016年这近20年的时间里，华为传统业务的变革一直都没有停止过，也并不止于供应链领域，其中研发、营销、服务、财经等领域都有过系统性的业务变革。

经过近20年的变革，华为实现了两个90%，一个是所有业务领域的流程化程度基本达到90%，另一个是流程的信息化程度达到了90%。在流程化、信息化的过程中，华为通过完善数据质量、数据标准、数据架构，对数据库进行了系统性的治理。

华为意识到，未来数字化转型将是一个趋势，因此将企业愿景从「丰富人们的沟通和生活」调整为「把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界」。

长时间的业务流程改造、信息化的积累使华为逐步具备了数字化的基础，在2016年，华为开始在企业内部提出传统企业向数字化企业转型的方法论及路径的问题，也就是从这时候起，我们开始选择供应链领域进行数字化的尝试和探索。

总结来看，数字化转型是企业流程化信息化发展的高级阶段，是在坚实的流程化信息化和数据治理的基础上开展的一项变革。它与传统意义上的变革的差异在于，传统业务变革仍是以业务流程为核心进行的能力构建，而数字化变革的核心是以数据为对象进行的变革。

数字化变革体现在四个维度，一是业务对象的数字化，二是业务过程的数字化，三是业务规则数字化，四是业务场景数字化。其首要目标就是利用数字世界实时准确地感知和捕捉物理世界发生的变化，基于数字世界充足的数据，用模型和算法模拟物理世界尚未发生的事。

数字化的变革让企业的玩法更高维度，物理世界中的业务执行将会在数字世界的优化和模拟之后进行，使得业务的运作成本更低、更高效、质量更好、客户满意度更高，直接提升企业的竞争力。

同时，数字化变革将会让传统以ERP为核心的管理不再适合成为企业的作战平台，此时就需要重新搭建业务中台，将原先自研的系统进行服务化的解耦，ERP被业务中台和数据中台取代，ERP成为以公司财经为核心的数据集成平台，业务数据不再在ERP系统中流入和流出。

数字化的变革中，面向员工的作战系统将会发生很大的变化，会从传统的页面方式变成按照角色的频道进行信息数据的汇聚，

想要充分挖掘数据的价值，数据治理必不可少，但这项工作需要系统地展开，对组织能力的要求也很高，短时间内耗时耗力，从业务的角度上看也很难看到效果。但想要展开数字化变革，企业级的数据治理具有足够的成熟度是一个必要条件，这是我对数字化变革的最后一点理解。

傅兵:

在我看来，业务变革一定程度上可以理解为企业在主动革自己的命。

在限定的时间内，企业颠覆掉原来的管理逻辑和管理架构，并重新整合资源，且这一定是一项自上而下地工程。

在我看来，企业变革需要绝对的决心和动力，而最难的就是人心的变革。京东物流也曾经历过从整体战略的重大变革，我们从企业物流转型第三方物流过程中遇到的最大阻力，就是我们的组织中的人的思想的变革——从甲方变为乙方，如何更好的服务客户，我们必须去转变。

从抗拒，到接受，到拥抱变化，意愿的转变是非常艰难的，这也正是华为最令人佩服的一点，企业必须具有危机感，敢于随时革自己的命，当外部遇到重大困难时才能具有重生的生命力。如果安于现状，像温水煮青蛙，企业就会渐渐丧失活力，慢慢死掉。

也有另外一种企业，它时常折腾，乐于变化，但它没有一种科学的方法进行变革管理，更多的是一种热血支撑的运动式的变革，这样的企业看似很有活力，但它的整体结构一直处在不合理地变化中，最后很可能演变成出权利分化、部门壁垒加深等状况，最后发展下去，又会遇到很多困难。

总结来说，我觉得业务变革更多是一种科学的方法，给予我们参考和借鉴的价值。

关于传统业务变革与数字化变革的异同点，我想讲两点我的理解。

在传统业务变革阶段，其实国外有很多先进的管理思想可以借鉴，并且非常成熟，是“有作业可抄”的，而在数字化变革阶段，中国与海外处在同样的技术阶段，目前中国所掌握的现代技术并不比国外差，企业如何通过数字化变革达到更换引擎，重新发动的方法论尚未出现，数字化变革对于任何企业来说都是创新，企业需要真正地理解技术并应用于自己的业务当中，这已经没有任何作业可抄。

这也意味着数字化变革是历史给我们的一次赶超机会，让中国企业真正超越国外企业。

我的第二个观点是，传统变革只是资源的重组和再分配，而数字化变革则能够带来商业模式的创新。

大家都知道，仓配一体化是京东物流的核心能力，在此基础上，京东物流推出云仓产品，将京东物流的仓储管理、技术能力对外开放，用服务化赋能于其他企业。最初的设想是，云仓可以帮助我们销售更多的管理系统，而后来云仓发展成为京东很重要的一项基础设施。

举这个例子是想证明数字化有机会真正改变企业原有的商业模式，或会形成新的商业模式，重塑企业的核心能力，这是传统变革所不具备的魔力。

本期话题四：就数字化供应链而言，它具有什么样的特征和核心能力？他会改变现在企业的供应链管理，那改变到什么样的程度？

单康宁：

我来分享一下华为数字化变革的目标。数字化只是手段，因此在展开供应链数字化变革之前，我们首先需要明确目标。

我们的目标是，通过数字化实现供应链的转型，从原先响应型、保障型供应链转变为主动型供应链，进而将供应链发展成为公司的核心竞争力，从保障要素变为竞争要素，这个转变的核心就是关注客户体验。第二，主动型供应链还须能够主动感知外部的变化，感知能力决定了整体供应链的柔性、韧性以及响应速度，这一能力非常关键。

主动型供应链在外部发生变化时可以快速进行自我适应和调整，产业链和客户生态能够有机结合，这是我们希望数字化赋能供应链所实现的价值。

供应链数字化转型不是一个短时间就可以完成的事业，华为在数字化转型上共花了五年时间，如何去评估供应链数字化转型的成熟度，我觉得有以下几个评估维度：

最直观的就是以业务对象、过程、规则、场景等数据为核心评估数字化程度；除了这种方式外，我们也可以通过判断确定性业务的自动化程度来判断数字化转型的进展，再进一步，算法可以支撑复杂业务的快速决策，也就是非确定性业务的辅助决策，从这一维度进行评估。

随着数字化程度的深化，原有业务的运营模式也会发生调整和改变，比如以前业务异常都是事后人主动发现，而现在通过建立业务探针、业务模型，让系统去代替人发现异常并提前预警、预案，使业务异常从发现到解决快速、准确且独立地完成。这也是评估数字化的一个维度；

业务运营的数字化，还可以通过运营的集中程度进行体现，如原有采购、物流、订单履行等业务都是按照功能部门进行运营管理的，在数字化环境中，这些业务运营可以集中去做，打破部门的边界，使例行业务运营变成新的形态去做；

在整个供应链业务运作中，我们对风险的识别、预警、预案能力，以及风险预案执行后的效果，是否可以得到持续性加强和改善，这也是评估数字化供应链的一个关键维度。

以上就是我们在实践中总结出的评估供应链数字化变革效果的几个维度，供大家参考。

本期话题五：目前国内企业的供应链管理处于处在怎样的阶段？如何帮助企业快速提升供应链管理水平？

傅兵：

我所接触的企业偏向于流通端更多一些，我来分享一下我从流通角度的观察。

国内的渠道管理相当复杂，既有多层代理机制，又有很多新兴渠道的开拓，企业往往很难把握所有渠道的数据，而这主要是因为以往企业只需要把产品生产出来，再推向渠道就完成了基础的工作，但现在供求关系转变，仅仅专注于生产是不够的。这也是我们刚刚提到的，中国企业数字化变革的第一步，从需求汇总及渠道变革着手进行数字化供应链的转型，这与国外是有很大的差距的。

国内外供应链管理上的差异，除了数字化的基础设施之外，还在于数据质量上的差异，如我们为客户进行数字化供应链规划，可能前三个月都在进行数据清洗等准备工作，数据治理是一个长期行为，在这方面我们需要认识到其重要性。

中国企业一般在执行层面的系统比较完整，而在规划层面的系统比较薄弱，一方面是数据沉淀不足，规划难进行标准化，另外也是因为比较缺乏善于规划的专业性人才。对于海外成熟软件引用后的应用，也需要专业的人才，可以说人才是一个极大限制企业整体数字化落地的最主要因素之一。

最后我想说，我们经常能够看到国内企业因为一次重大变革就收获极大增长的案例，因为眼热而跟风供应链变革。但供应链是一个复杂的生态，并非是单个环节的逐步优化进而促成整个供应链的变革，而是管理者对供应链变革的全局认知，这是数字化项目能否成功的最核心的要素。

单康宁:

我接触的制造型企业比较多，我从制造的视角来看看供应链的差异。

制造业常常涉及设备、装备的资金密集投入，因此企业都会非常谨慎和重，中国企业在精益制造、智能制造领域的进步非常明显，与海外企业相比并不存在短板。但从供应链的视角来看，整体计划、中长期预测等供应链各环节的计划能力都是相对比较弱的，以及与研发、市场、产业链的协同能力也有待提升。

供应链变革的关键不仅在于决心，还要有长期的耐心，正如华为的供应链变革规划，从来不是以一年为周期，而是以三年到五年为周期规划变革。

供应链变革落实到业务环节有两个抓手，一个是计划流，一个是交易流。计划是大脑，订单履行是面向客户的承诺和承诺达成的管理，这两项业务是非常核心的。

本期话题六：供应链变革得以有效开展并取得成效的关键点有哪些？

单康宁：

供应链的变革必须是战略驱动的、自上而下的、中长期的规划，必须找到方向，有整体性架构作为指引。

企业应当配合供应链的变革而进行人员观念的变革，给予充分的资金、资源、人力等投入保障变革的推动，而变革必然面临着阻力和风险，管理层必须具备定力，坚持变革不动摇。

我们尽管强调变革是一个中长期的事，但也可以结合当下业务的痛点，短期内收到明显成效，我们通过变革而非传统的方式解决问题，也能够快速建立企业内部对变革的信心。

变革是一场战役，需要真正打过仗、有战斗力的团队，变革过程中对于人才的排兵布阵需要提前布局，团队当中是否已有合适的人？没有合适的人如何从外部引入合适的专家？引入专家后如何留住人才？

初期可以邀请顾问队伍对变革进行辅导，随着变革的深入，组织结构的可能面临较大的调整，一部分人员可能面临优化或淘汰，这是变革赋能企业的过程中需要提前思考如何安排的问题。

变革是一个非常复杂的工程，对企业来说也是一个长期的、巨大的挑战，风险与机遇并存，一旦成功，也将成为企业的核心竞争力之一。以上是我关于企业供应链变革成功要素的几点思考。

潘永刚: 

时间过得飞快，非常感谢两位嘉宾，接下来我们进入问答环节。

第八期问答环节

1、华为供应链变革的历程。

这个问题，单总在开篇进行了非常详细的阐述，这里就不再赘述。

2、全球供应链巨头的跨境供应链趋势？

不同政治生态下的企业在跨境供应链建设中，存在明显的分化：国内企业的海外扩张受到近期国际形势影响有所放缓，更偏向于拓展对中国更友好的市场选择性投资及布局，如东南亚、一带一路沿线国家以及发展中国家等。而对于欧美供应链巨头来说，如果此前它将中国作为主要的生产基地，现在也在考虑1+N的配置，其中N可能是周边国家，也有不少企业将东南亚、南亚国家作为其中的N的落点。

总体来说，全球供应链巨头的跨境供应链趋势都在走向1+N的空间发展布局。

3、请问华为对外输出供应链咨询和解决方案吗？针对哪些客户推出了哪些产品？

华为在实际运营中，结合自身特点率先探索出了具有国际竞争力的供应链协同管理运行模式，对于广大民营企业来说，向业界先进标杆学习不失为一种快速提高自身的方式，一段时间内，国内企业掀起了学习华为的热潮。实际上，华为也同步对外输出着相应管理和解决方案。

根据各行业的差异性，华为开发出适配不同行业的行业供应链咨询及解决方案，将研、供、产、销、服五大环节全方位覆盖，为企业提供标准平台和配置化服务，助力企业解决供应链数字化转型难题。

4、数字化供链变革对终端消费者的影响体现在哪里？

这是一个很好的问题。以华为为例，我们作为终端消费者使用华为手机、电脑、pad、手表……甚至汽车，我们如何获取这些商品？可能是在华为商城，或者华为门店，更或者可能是在京东、淘宝等电商平台，这些都是华为数字化供应链变革的末端。于整个供应链体系而言，从需求预测，到计划网络，到交付、库存管理、履约执行……都已实现数字化之后，企业进行可视化管理，从客户的视角讲，就是得到了一个很好的购物体验。

5、京东和顺丰在供应链上的差异？

首先由于京东拥有货主和平台的双重属性，供应链首先要保证京东整个商业模式有效运转，随着京东外部客户占比不断增多，其对外提供的供应链整体解决方案也在不断迭代。

京东和顺丰都是行业头部企业，客户上具有较高的重合度，但实际上很多客户在选择京东物流和顺丰时选择的服务并不一定相同，选择顺丰更偏向于快递服务，而选择京东则更偏向于仓储服务。顺丰近年来也在通过并购丰豪供应链、收购嘉里物流不断加强自己的仓配、合同物流及供应链能力，京东近期也通过进一步增持跨越和收购德邦增强自己的网络能力，大家在能力上越来越趋同，但整体上两家企业在核心竞争力上还是客观存在一些差异化。

6、进行数字化供应链变革能创造更多的盈利点吗？

这个问题需要辩证来看，很难说进行数字化供应链变革一定是盈利的，有些企业认为进行数字化供应链变革是一件引领、正确、重要且紧迫的事，而没有将盈利当作第一核心目标，处于不同行业、不同阶段、不同规模的企业对数字化供应链变革的认知紧迫性并不相同，造成这件事对企业的影响也天差地别。

在未来商业化的世界中，数字化可能是企业领先一步的体现，作为企业核心运营能力的重要部分，它的价值说到底不像产品制造和销售一样可以直接体现和短期内进行判断，短期收益和长期价值是企业需要衡量的决策。