解读|联想物流服务产品化是怎样玩的？（附PPT下载）

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即企业一定要制定从上而下的数字化供应链战略。第一步数字化战略要清晰；第二个要构建技术赋能中心；第三个是要实现业务智能运营；第四个是要重塑业务模式；第五个是要构建转型保障体系。

联想集团中国区物流高级经理  唐文全

（本文根据4月19日由罗戈网-物流沙龙举办的“GMSC2019全球制造业供应链峰会”现场录音整理）

各位制造行业和供应链物流行业的朋友们大家下午好，今天非常高兴可以给大家做分享，我今天分享的主题是“制造业供应链管理服务模式探索”，分享的内容有四大部分：

第一个部分是供应链管理服务的概述，主要说的是联想供应链这几年发展的历程，还有联想数字化供应链总结出来的一套方法论，并且会讲供应链管理服务和物流服务的范围是什么以及我们在做供应链管理服务做的探索之一物流服务产品化概述；

第二个部分是服务产品化推进背景，阐述为什么要推进物流服务产品化，从内外部客户传统物流服务痛点驱动，客户个性化和内部处理批量化运营痛点驱动和物流从成本中心到利润中心的财务驱动三个纬度说明物流服务产品化是制造企业供应链管理服务的必由之路。

第三部分是服务产品化产品体系，从我们梳理完毕的物流服务产品体系来给大家阐述我们有哪些产品，我们运作产品有4类，仓干配逆，我们的方案产品有3类，统仓统配，智慧云仓，B2C，我们去年在中物联货运分会年会正式推出我们的统仓共配案例，并获得金运最大奖，今年我们也会向行业适时推出我们的智慧云仓案例，最后就是我们的增殖服务产品。

第四部分服务产品化应用举例，以我们的统仓共配SEC产品为举例，讲述SEC产品是什么？如何落地？落地后的效果及实施过程的心得体会。希望通过我的分享能给大家带来一些启示和帮助。

供应链管理服务的概述

这个是联想整个供应链的发展历程，联想1984年成立，从84年到02年是单一模式的供应链体系，从03年到06年是双模式供应链体系，T模式交易型客户推式供应链， R模式关系型客户拉式供应链，第三个阶段是06年到12年，我们是全球供应链的体系，我们成立了全球物流和全球制造以及全球采购等部门。第四个阶段就是13年到现在，我们是做数字化供应链体系。

我们通过5年多的时间建立了全球统一的全量的数据平台，大概可以覆盖我们95%的业务和数据，并且形成了先进的技术和供应链管理体系，实施上下游协同，供应链细分，物流直达，CVT团队等。

联想在推进数字化体系过程中总结了一套START方法论，S是指需要制定明确的数字化战略，明晰转型路径；T是指构建技术赋能中心。在基础设施层，选择以私有云为核心的混合云模式；在数据智能层，融合数据库、物联网、人工智能、微服务以及数据治理等数字化技术，实现技术创新赋能业务发展。A是指实现业务智能运营，构建面向业务域的智能平台和应用，实现企业全价值链智能化，加速转型升级。 R是指重塑业务模式，驱动业务模式优化与创新，带来新的价值创造。T是指建设转型保障体系，建设支撑数字化转型的企业文化和管理体系，确保数字化建设落地成效。双擎驱动，五力循环，技术驱动和业务驱动，实现业务智能运营，顶层设计数字化战略从上到下的实施，建立起转型保障体系，通过组织，文化和管理体系来保障。

联想供应链管理服务范围包括制造业供应链管理的所有环节，比如订单管理，产品管理，生产管理，采购管理，预测管理，计划管理，物流管理等，同时与联想供应链上下游建立了协同，比如同客户的客户管理协同，同供应商的管理协同，同物流商的物流协同，还有同金融机构的金融商协同等。

联想供应链管理物流服务范围包括供应链的所有环节，联想物流100%是外包的，联想物流部门只负责管控，竞争力建设和物流商管理赋能等。在采购端我们实施了采购VMI和I2M等操作，VMI是供应商管理库存，I2M是帮供应商管物流。生产端的线边物流我们会用一些智慧化的手段提升效率，销售端我们实施统仓统配，帮分销管物流，另外，我们建立了全国仓干配网络，能快速的配送到全国所有的县和乡镇，干线基本在2天时间，配送在1天时间。

联想做为一家制造企业，核心是销售和制造，做为供应链管理的物流服务部门其实是不被重视的，容易被人挑战和忽视，比如我们经常跟内部其他部门沟通，对物流有啥建议和需求没有，人家通常的回复就是物流挺好的，没啥问题和需求，我们经过分析，认为他们不是没有需求，而是不知道他们自己要什么，只是有问题出来了才想起来，也不知道我们有什么物流服务，基于此，我们将物流服务进行产品化。产品包括有形产品和无形产品，物流服务就是无形产品，产品的本质是什么，产品的本质是为用户创造价值，物流服务产品化就是构建以客户为中心，以需求为驱动的，可视、可衡量、智能的物流服务体系，是一种对物流服务思维方式的改变，其本质上就是通过产品的视角来规划物流服务、设计物流服务和管控物流服务。目的是更好，更方便的让内外部客户，了解到我们能做什么，做的这些对他有何帮助，以及如何来跟我们更好的合作。

服务产品化推进背景

下面是说一下我们为什么要做物流服务产品化，第一是来源于内外部客户对供应链物流服务的痛点驱动。传统物流服务下内外部客户存在6个痛点，比如标准问题，物流服务是一个靠人来实施的服务，由于人的素质参差不齐，导致客户感受体验的物流服务感受不同，没有统一的标准。定价问题，物流服务不同有形产品，可以明码标价，物流服务报价的人不同，报出来的价格也不同。评估问题或衡量问题，由于缺乏标准，无法量化，导致无法准确评估服务质量的好坏。个性化问题，客户的需求是希望能量身定制的解决方案，但是这是在一种假设的前提下，那就是客户非常清楚自己的需求，同时我们也有足够的能力做到。但实际上客户不太清楚自己的需求。一致性问题，传统的服务一致性更多是靠服务规范或服务标准严格的执行以达成。然而人不是机器，不可能万无一失。针对性问题。传统的服务思维关注客户满意，而产品思维更多关注客户痛点，产品的痛点思维模式使得服务产品能很好的聚焦于客户痛点，并且持续的快速迭代和改善。

第二是来源于客户个性化和内部批处理的运营驱动。客户的个性化需求是多种多样的，我们为了满足客户需求，通常是通过项目或人盯的形式来保障，但一个客户可以，10个客户也可以，但100个客户，1000个客户怎么办？稍有不慎，则服务交付就会出现问题，这也是为什么合同物流做不大的原因，客户个性化和内部批处理运营出现矛盾。

第三个来源是从成本中心到利润中心驱动。成本中心是对成本加以控制、考核，对费用进行归集、分配。利润中心指既对成本负责，又对收入和利润负责。如是成本中心为导向，则属于被动服务，你有啥需求，我就得考虑成本，成本谈不妥，我就不做，客户的感受非常不好，认为你是官老爷作风，利润中心，就要从客户的角度出发，怎么让客户能用你的服务，你的服务性价比就要好，否则人家怎么愿意用你，你就会主动去想很多的举措去提升自己的竞争力，这就是成本中心和利润中心的最大差别，作为制造企业的物流部门，虽然以成本中心为主，但可以有虚拟的利润中心，提升全员的主动服务意识和部门的竞争优势意识。

从以上从3个纬度分析，我们认为物流服务产品化是企业的必由之路。

服务产品化产品体系

接下来我给大家介绍以下我们梳理的物流服务产品化的产品体系，我们有三大类产品，一个是基础运作产品，第二类我们叫做方案产品，第三个是增值服务类产品。比如运作产品中乐库是做仓库的，乐运是做运输的，乐配做配送的，乐逆做反向运输；方案产品是指做解决方案的产品，有统仓统配产品，为分销做仓配一体，智慧云仓产品支持全渠道体系，B2C产品支持电商体系；增值服务产品我们会根据客户的需要提供定制化服务，但是我们也将这些产品做成菜单，明码标价和对应的物流服务标准，让客户可以任意选择然后组合成为客户的个性化解决方案。下面我就花一点时间来对这些产品进行分别的阐述。

服务产品化应用举例

服务产品化应用举例方面，我拿目前大家比较感兴趣的共同配送来展开，联想早在2013年启动了统仓共配，我们内部叫SEC模式，SEC模式运作之前的联想物流体系是先从联想中央仓送货到省会仓,省仓再落地分拨到分销商仓，分销商接到经销的订单需求后再自行安排物流公司送到经销库房或门店。实施SEC模式后的物流体系是从联想中央仓送货到省会仓，到了省会仓，就代表分销已收货（分销商授权省仓代表收货），取消了分销的库房，分销的经销或最终客户有销售需求，分销会发出货指令到RDC，RDC物流配送到经销库房或最终的收货客户和门店，该模式把所有分销的货物集中由联想指定的物流公司统一进行仓储管理和配送管理，实现统仓共配。

我们是如何推进统仓共配模式的呢？首先，要匹配销售业务战略。要推进统仓共配SEC 模式，物流部门单方面的推进是没法成功的，需要与公司高层和业务销售部门一起来推动，需要说服公司高层和业务销售部门，确保统仓共配SEC模式能与公司的销售战略规划相匹配。这是确保推进SEC 模式成功的关键前提。其次，匹配分销体系的物流能力。如与公司的战略匹配，第二步就是要确保物流体系有能力能承接，要做统仓共配，物流体系一定要比分销自己做的物流体系更有竞争力，无论是在网络，成本，时效，服务质量等方面，否则该项目也只能是面临失败和客户的无休止的抱怨和投诉。第三，匹配强大的系统能力。统仓共配需要有一套强大的物流系统，可以实现OMS/TMS/WMS功能，因分销以前有自己的物流系统或ERP系统，如何确保统仓共配能顺利推进，强大的物流系统很关键，需要让分销可以通过该系统下销售订单或做EDI对接，可以让分销实时看到其库存和货物的配送状态。这都需要提前设计出一套适合的强大的物流系统。最后，先试点后推广。具体实施的时候需要稳步推进，逐步实施，可以先找1到2个区域进行试点，看试点效果，打通各环节，同时消除分销的顾虑，更让分销看到实施后的好处，再进行全国的推广。

接下来讲一下我们做统仓共配之后的效果，比如端到端的物流成本下将33%；其次时效提升56%，端到端时效降低了30小时；最后是搬运次数减少2次，货损下降了33%。对联想来说，最重要的效果是拉通了库存，使得整体库存降低和预测准确性提高。对分销来说，解决了他们的生产力，让他们可以更加专注他们的销售特长，把专业的事情交给专业的人去操作。对物流商来说，该模式提升了他们的规模效应（货量翻倍），盈利能力提升，跟品牌厂商合作也更紧密，竞争力和护城河能力也得到比较大的提升。该模式对所有的参与方都能带来极大的好处，实现多方共盈，资源共享，深度协同，形成良性的生态运作体系。

目前大家都在推进统仓共配模式，在此我也分享一下我们的一些经验和心得。一是物流服务要产品化，运输服务和仓储服务定模块化，分销客户的需求是多种多样的，不能用一个标准满足很多客户，比如仓储方面，我们有10天，20天，30天，45天，60天周转5种服务标准可选择，在运输方面，我们可以一天一送，一天两送，一天三送等，在结算方面，我们可以支持联想付费和客户付费等。其他的经验就是，我们做统仓共配就是要解决分销的忧虑，做这个事情分销其实还是有抵触心理的，如何消除分销的抵触，要从政策，沟通，试点效果等方面来解决。物流能力要匹配，要做好这个事情，服务和成本一定要比分销自己做的好，这就需要事先做大量的调研分析并储备好自身的能力，先试点后推广，因这个事情以前大家都没做过，效果如何大家都不知道，这时候就要先试点后推广；前期准备要充分，比如流程，系统，资源等。保证万无一失，这个事情是不可逆的，只能成功不能后退，所以这个是不可逆的。我们当时联想管物流是30个人，我们每个人都派下去常驻DC 1个月，协助物流商理顺运作并做好物流和分销之间需求联想的桥梁，确保上线万无一失。

以上就是我今天给大家分享的全部内容，因时间关系，今天的演讲就到这里，后续如大家有什么问题或需求，可以私下交流，谢谢大家。