韩雪峰三部曲 ┃ 专线企业为何要“抱团取暖”?

[罗戈导读]​不知从何时起,专线企业开始焦虑。自己关注这个行业还是源于2003年,当时作为前东家的基层管理者,记忆最为深刻的是:为什么专线企业能够把价格控制在非常低的范围内还能盈利,而且服务更加个性,具备点对点的高效。

直到有一天我自己的亲弟弟也从事专线、三方的业务,我才慢慢理解,为什么传统大型的物流公司在一定程度上竞争不过一些在某个领域很强的专线企业。记得很清楚的是,一些老板在当时确实很厉害,但随着时间的推移,逐渐退出了行业发展的舞台。为何当时的专线企业如此盛行,野蛮并且无序,可以一夜之间扬名江湖,也可以一夜之间如退去的潮水?当时很多的专线老板无所顾忌,每天都可谓是第一桶金。当时为何没有产生大面积的联盟组织,以及人们根本就没有联盟的想法?或许从今天看过去可以理解为什么,因为日子好过,生意好做,赚钱容易,企业老板只要看好自己的生意和客户就好,其他没必要。

反观今天为什么联盟组织大兴?尤其是紧密型联盟组织(股权结构和真金白金),联盟组织发展成一个阶段的产物或一个群体崛起的信号,用一个词做总结,那就是抱团取暖!

专线企业为什么焦虑?专线老板最懂专线老板的心思,最懂行业的老板加上一群跨界而来不要命给钱的野蛮人,能不焦虑吗?可是现实真的如此吗?专线企业为何联盟,联盟又真的能摆脱今天的困境吗?什么样的联盟组织才是有效的、紧密的、能够走得更远的?看很多组织联盟的案例最后的导向是不欢而散,前期拉帮结伙,以共享利益为诱饵,当时红极一时,但随着时间的推移,呈现出联而不盟,盟而不动的状态。今天的红火只源自行业的凤角麟毛与成功组织。笔者今日斗胆分析专线企业想要联盟的真正动力:

专线企业竞争压力大

大环境压力骤然增大,经济下行、感受到揽货压力。

这几年很多专线企业的竞争压力骤然增大:

首先是经济大环境的下行压力,但是更多的是单薄的竞争力,感受到了跨界野蛮人的威力,自身的空间受到了压缩。

其次是随着快速的发展,很多以前靠关系实现的业务难以在行业方案中继续维系,加上日益垫资的业务需求带来的资金压力,导致企业很多的业务被迫放弃。

最后还是自己发展,难以实现做大做强的道路,始终跨不过发展的瓶颈期。

专线企业面临互联网+技术的挑战

互联网兴起,针对型平台拔地而起,发挥互联网+技术的优势瞬间成为行业清流。

互联网的兴起,带来的冲击首先就是信息透明,环节透明,跨界的人如雨后春笋,一波一波地不断地冲击和改变行业规则。

其次互联网+物流与物流+互联网+技术+平台的玩法大咖不断地进行着行业规则的编程与梳理,专线企业成为整合的一个重要组成分子。

最后就是不断地挤压,我们会发现清流背后的玩法简单暴力,需求规模效应的第一个方式就是降价,是直接抢资源抢货源,这导致很多的单一专线受到了很大的打击。

跨界平台引爆行业变革

跨界而来的人与看好物流行业的资本一拍而合共同革命的爆发点。

其实专线企业是不惧怕今天的很多跨界平台的,按照这些老板的话来讲就是折腾吧,折腾到最后谁活着谁才是这个行业的王者,此话不假,确实这几年跨界而来专做平台的倒下了不少,但是倒下的同时也改变了很多行业的习惯,加上物流行业不断涌现新的模式与变革,产品的临界点越来越重贴,同时资本成为改变这个行业的独角兽,今天都在讲行业独角兽,物流行业的独角兽哪一个不是靠着资本堆起来的,这些变革成为引爆这个行业的爆发点。

站队思维的局限

站队思维兴起,自己小,自己站一个大的队,成为当下心态。

部分专线老板以一种站队思维来主导自己的行为,感觉别人参与了,别人那么厉害都参与了,自己也不能落后,问他为什么加入,是看懂了他们的商业模式还是觉得前途光明?他只有两眼一笑,说看看再说呗。很多都是现场热血澎湃,回到家里就后悔。这种心态一定程度上导致组织缺乏紧密度,限制了组织的快速发展。

专业的人做专业的事

专线联盟懂专线,知道痛点,一蹴而就、增强竞争力和产品卖点。

很多的专线老板为什么在现场热血澎湃,真正的原因就是这些台上的懂专线,知道这些老板想什么,要什么,缺什么,知道如何煽情,知道如何把握这个度,很多的演讲主题刺痛了老板内心,成为唤醒沉默的动力与药引子,使他们产生一种“别人可以,我为什么不可以,拼了,赌一把,赢了成为王者,输了从头再来”的心态,可现实真就是这样吗?

拉拢专线的越来越多,融合整合的越来越多,需要专线场景的越来越多,专线成为一个香饽饽,尤其大干线,小霸王。

今天的模式下,很多模式的组成需要优秀专线企业的产品场景支持,所以专线企业一夜之间成为这个行业的香饽饽,尤其在新模式下很多新的概念兴起,很多商业模式成功,衡量成功的标准更是简单暴力,谁融的钱多,谁就厉害,谁就是偶像,所以一路跟随,加上行业的野蛮人根本不按照套路出牌,这个行业凡是有价值的,凡是有理想和抱负的都是水涨船高,成为抢手货。

我们简单的看完外部的环境,再看很多的内在因素,笔者在此也简单地总结了几个原因:

专线企业现状

自身发展遇到瓶颈期,从8000万到1亿元再到2亿元规模左右的专线遇到发展瓶颈:

很多优秀的企业发展遇到自身的瓶颈期,想突破一直很难,加上外部的竞争压力加大,自身企业遇到了制约,发展瓶颈期的困惑越来越大,需要一个懂自己,能够赋能的组织一起壮大成长。

联盟由专线企业本身发起,更加懂得大家的痛楚,一拍即合,很多都是想着如何通过组织赋能,实现自身跨越,但是很多的组织模式并不是想象中的救世主,关键的时候当真正需要打破原有模式一起来做的时候,自己的切身实际利益让各方前怕狼后怕虎,犹豫不决,简单的联盟是不可能实现梦想中的一网发全国,助力产品竞争力,赋能开源节流的,紧密型的组织利益再造需要壮士割腕的勇气和刮骨疗伤的胆量,不成功便成仁,需要组织快速的补齐自己的竞争产品。

成本与合规性是专线企业生存的必要条件

自身发展与管理不规范,渴望增加净利润的同时,发现成本与合规性成为矛盾的焦点。

很多后起的联盟组织在起网的初期已经开始吸取前辈们的经验与教训,开始有序的区分业务的合规性,很多的专线企业管理存在严重的不合规性,管理的不合规成为致命的短板,短板在短期内很难补齐,在利润与合规性两个棘手的问题上,利润是自己的钱,合规性慢慢来,这就是很多联盟组织最后无法最终实现价值变现的主要原因,只能一步一步地慢慢转型,慢慢走向规范,需要组织模式快速地补齐短板,实现集聚后的规模效应,降低合规后的成本,继续保持生存与竞争。

人才与机制的优化是企业变现的必要条件

自身揽货,管理团队、人才机制都受到发展制约,无法大规模地复制和发展。

专线缺货吗?真的不缺,专线缺什么,严格意义缺钱,缺人才,缺机制,每一个老板都是优秀的销售代表,都是最佳的客服,都是解决方案的高手。每天的应酬,每天的电话,其实老板更像一个大的综合办的主任,个性化的服务无法实现自身的快速发展与复制,久而久之,自己的企业不知道如何能够接班。今天我们会发现很多的老板把自己的子女送到高等学府,送到国外学习深造,难道回来继续接班吗?相信做过物流的老板们内心都是下辈子,打死都不干物流了。

那么企业怎么办,自己没有优秀的管理团队,缺少人才梯队的持续培养,但很多的老板内心都是有梦想的,要么企业股改,未来企业是兄弟们的,要么企业价值更大化,社会化,自己变成股东。梦想的实现需要路径,随着一波又一波的高潮迭起,组织模式成为其中的借力渠道,需要联盟组织尤其是紧密的股权组织帮助自己快速崛起,实现价值变现。

行业联盟的局限性

扑朔迷离的市场变化,一轮又一轮的融资,不断跨界而来的野蛮人,导致自身信心与压力骤然增大,自身竞争力缺少大格局。

这几年的物流市场绝对是粉墨登场,一场游戏没有结束下一场已经紧锣密鼓地开始,资本的助力,加上各路玩家的野蛮、不按规则地出牌,完全的彻底地打散了行业的理性发展,快速地扩大规模,快速地抢占属于自己的高地,物流的派系斗争全面开始。

专线物流企业冷静的背后发现,原来大象打架踩死的很多都是蚂蚁,因为自己的体量抗风险能力太弱,加上各路玩家的野蛮,都是野湖群殴,一上来就是一个组合拳,所以急需组织能够一起形成战斗的联盟,类似今日的北约,“打我试试,我有战队的盟友”,有了联盟,有了组织,大家有的,我也有,别人没有的,我也有,瞬间感觉自己高了一截。

看好朋友参与,碍于面子、有大哥,自己成为跟随者,想的明白与想不明白都无所谓,万一成功了呢?

还有这么一拨人很有意思,你问他看清楚模式了吗?看懂商业计划了吗?想明白赢利点和未来了吗?他们肯定是没有的,都是哥们,天天找你,谁也不好意思拒绝。再说了,现在搞起网的太多了,搞联盟的太多了,有一个站队的也挺好,万一成功了呢!反正交钱又不是很多,还有不交钱的,先看看吧。这种心态的人在组织结构依然还有,想象着,如何能够大家一起快速地发展,因为自己没看明白,只是碍于面子,只是觉得这样可以,就匆忙地加入了,以为或许真的就可以成功。

榜样的作用是无穷的,行业紧密联盟组织的成功在一定程度上也不断地挑战和刺激着后来者。拥有资源的王者已经成为一个集团,一个平台,成为众多资本眼中的蓝海,大把大把的融资进来,而后增加产品竞争的知名度,实现快速的铺路,虽然这张模式在一定程度上受到打压,但大家对于联盟依旧存在追求的好感,依旧在不停前仆后继地涌入,市场够大,群体够散、模式广泛,大家一起来改变自我,实现行业的救赎。

看完参加组织、参加联盟的浅薄原因后,我们再来研究下很多联盟到最后变得不欢而散或是到最后变成两张皮,原因何在:

1. 组织结构存在重大问题,成立之初就缺少产品的卖点,不是市场的喧嚣更不是一味以为瞬间就可以成为李闯王。

2. 股权结构存在治理缺陷,利益机制不够开放,不能实现利益的共享与不断的持续激励,从而获得核心收益,只能做追随者。

3. 表面联盟,其实内在还是各行其事,根本没有关联性,有福能享、有难各自飞,讲得好,做得非常不好。

4. 缺少有效的系统保障,无法实现真正的一单到底,一网发全国,无法实现数据的闭环。

5. 管理者缺少带头大哥的气质,无法实现共享,企业缺少快速的决策机制,断送大好市场机遇

6. 都只想着自己的利益,无法与成功者一致地破釜沉舟,只看到成功者,却没有看到成功者付出的艰辛,只想去效仿成功的模式,却没有想到模式中前期投入的真金白银。

7. 专线老板好比108名梁山好汉,各个都是单打独斗的好手,各个都有自己擅长和坚守的根据地,组成紧密的组织和联盟,带头老大的格局至关重要,带头大哥或是发起人的格局注定是决定成功的第一步。

8. 为什么干、怎么干、和谁干,缺少志同道合的伙伴,毕竟优秀的人凤毛麟角。

行业发展需要创新,联盟组织作为一个行业的优秀群体代表,在一定程度上对于改善行业,加快行业的快速更迭具有推动作用,但是以什么样的形式联盟和组织成为联盟的关键。最终对方跟你联盟,他能给你带来什么才是王道,一时兴起的联盟,以及为了联盟而联盟,终究会成为茶余饭后的故事。

行业不仅需要更迭转型更需要不断地成长!

(未完待续,敬请期待《专线企业现状焦虑之二“规范”》)

作者简介:韩雪峰,物流沙龙特邀专家,关注货运、医药物流等诸多领域。人称“物流打字机”,作品高产。

此文系作者个人观点,不代表罗戈网立场

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