谁会成为未来化工行业的亚马逊？化工分销的商业模式正遭遇数字化变革

化学品分销的传统商业模式正从发生完整的改变：一方面，价值链上各参与方（品牌商，物流服务商，客户，创业公司，大型化学品分销商以及小分销商的联合体等，正在尝试他们自己的线上渠道）的数字化活动发生着深刻的影响，另一方面，一般性的电子零售商，比如阿里巴巴和亚马逊正在探索进入化学品和原材料的市场。未得到满足的客户需求是这些趋势和企业家抉择的重要驱动因素，比如说客户希望像从亚马逊买书或者其他产品那样，便捷的购买化学品或者原材料产品。但谁会成为化学品的亚马逊？这背后对分销商群体又影响几何？

品牌商的电子化渠道试验最终会导致分销商市场份额的减少。不过品牌商也有其劣势无论是在产品的宽度还是广度层面，品牌商都受限于自身的产品组合。与此同时，品牌商通过阿里巴巴，Amazon Business，或者其他线上零售商，其他的电子渠道等方式触及更多客户，并实现业务增长。在中国这样的趋势尤其明显，因为上述企业在推动着行业的整体增长。究竟是品牌商能够长期的维持和巩固客户关系，还是这些新兴的电商渠道会把这些客群关系抓到手里并使得品牌商愿意合作共赢，现在还是未知数。

尤其是在今天很多创业企业在建立他们的线上市场。这些企业会和曾经的ChemConnect, CheMatch, Fob.com有着相同的命运吗？平台的发展从最初的可搜索目录，到寻源，竞拍，价格谈判乃至最终定价，品牌商们建立了自己的贸易范式，比如Elemica, Envera和 Omnexus这样的企业。而今天又有哪些不同？高级别的全球交互和新的供货商出现会令创业公司成为成功可依赖的市场平台吗？

这些企业能够进入细分领域吗？还是他们仅仅靠有限的线上供给和标准化的贸易活下来？

对于物流服务商来说，是不是有机会把业务模型从运输，仓储物流等业务深入到分销业务中去？另一个可能，化学品分销商和厂商仍然把这些服务提供者作为重要的供应链合作伙伴。

标准化学品和原材料有更高的替代风险

图片来源：德勤 2018

标准化学品和原材料的分销面临着被行业中的各方重新替代的风险。品牌商创造自己的业务机会，比如陶氏杜邦将一般性的硅树脂放在Xiameter上进行销售，特别的硅树脂放在道康宁的渠道上完成。另一种例子则是品牌商和平台合作，比如巴斯夫和汉高与阿里巴巴或者亚马逊合作的情况。

物流服务商则专注于提供本地分销服务，主要涉及大宗液体化工产品，比如酸类物质，电解质和溶剂，以及固体的填料、肥料乃至其他固体化学品。而创业公司正在以类似Uber的方式搭建平台将品牌商，分销商和客户进行广泛连接，这种服务不局限于大宗化学品和原材料。一般化学品的一般，不仅仅指大宗化学品，也包括交易量较少的精细化学品，指代的可能是化学品结构，纯净度，乃至交付的形势与封装。在这样的方案中，从供应商的评估，到技术数据的提供和推荐，样品申请，订单下达和复购订单都可以设置成标准流程并自动化执行。比如摩贝，就采用了这样的方式切入目标客群。

特定的化学品分销的替代风险相对较小。在物理层面的特殊性以外，也可能代表着品牌商关系的独家授权。这同时也意味着向客户的交付的特殊性，库存管理的特殊性，金融、监管、技术手段和商业等方面往往也存在着特殊性。

然而这不意味着这一类型的业务不会被改变。一方面标准品的商品化速度越来越快，远超过产品的创新速度。这意味着各个领域的产品都在加速商品化的过程，客户希望更快的交付，特别是更低成本的物流和销售功能。所以我们相信通过分销商的间接采购份额有望进一步增长，特别是以数字化的方式。另一方面，客户要求更多的线上信息，溯源乃至其他服务，以满足其对透明度，服务和便利性的诉求。

因此以客户为中心的，面向客户诉求的更好的交付将成为所有化学品分销商的头号任务，无论他的化学品是标准品还是特殊产品。

在这个过程中，品牌商和客户的数据是另一个需要特别考虑的点。只有这样才能在化学品分销4.0的时代走的更远。

化学品分销4.0新形态的协作伙伴模型

化学品分销4.0模型，是一种新型的，以协作伙伴关系为模型的发展方式，将有机结合品牌商和分销商的优势和技能。这种结合将更好地服务于客户的需求。

在标准化学品和原材料分销中，类似本地运输，村塾和物流服务等，分销商往往较品牌商有更低的成本，更便捷的服务，这得益于其业务规模的经济性。

在特殊化学品和原材料分销中，分销商将打包不同品牌商的多种产品，并根据客户的特定需求量身定制。类似样品管理，应用场景，实施技术乃至其他服务中，分销商往往比品牌商更有效率，尤其是那些产品线狭窄、受限的品牌商。

这听上去或许不新鲜。其实这是品牌商与分销商合作的主要原因，尤其是在特殊的化学品领域。新型的，协同的伙伴关系，主要是指品牌商和分销商联合开店，联合提供线索服务，在计划和报告流程上进行协同，开放制定政策和供应链策略，在营销和市场上展开合作。这样的结构与传统结构不同，传统结构中，品牌商将分销商视为到达间接客户的渠道，而分销商将品牌商一定程度视为独家供应商。

在美国市场上的分销商往往比西欧地区的分销商发挥着更多的协同功能。无论是间接采购的市场份额还是利润水平，美国地区都高于西欧地区。或许有其他因素造成了这样的市场结构，但我们相信协作属性将为品牌商和分销商带来更好的回报。

这样的合作目的包括阻止第三方像Uber一样连接最终客户并且建立更高的客户集中度。合作伙伴的角色和责任将被清晰地定义出来化学品分销商将作为保护性的合作伙伴，在特定区域帮助品牌商进行供应链的外包服务，乃至营销和销售的外包服务；品牌商主要负责提供创新和有吸引力的产品和对应的服务。成本，风险乃，他供给和服务，以及收益和增长机会都被这种合作关系分担，分享。除去产品定价，生产计划，投资计划，预算和汇报机制也都以写作的方式确立。这种合作将建立局部乃至地区的双赢伙伴关系。而这种关系的确立得益于数字化时代的到来。