美团即时零售为什么就没有像样的竞争对手

有个做闪电仓的朋友告诉老张，他恨美团又离不开美团，闪电仓的流量全部来自美团，所以离不开美团。

现在扣点和营销费高，如果毛利率低于45%，他会亏本。

而且周围有新仓开业，竞争内卷让他苦不堪言，他问老张，美团为什么会一家独大，这么好的一个市场，为什么就没有像样的竞争对手，如果有其它强力渠道，他们也不会这么依赖美团，他有时真希望美团即时零售亡于2025年。

美团外卖曾经比饿了么弱小，美团做对了什么事情，才有现在的一家独大，有什么你不知道的秘密。

一、美团即时零售的发展史

美团即时零售发展，有以下关键节点：

1、整合大众点评

2015年10月，美团与大众点评合并。

美团即时零售的基础是美团外卖，有了美团外卖的流量资源，商家资源，用户资源，才有美团即时零售的发展壮大。

美团外卖出现比饿了么晚，曾经流量和规模不如饿了么，美团整合大众点评，是改变格局的关键动作。

有饿了么的朋友告诉老张，当年在上海，饿了么的订单有25%来自大众点评，美团整合大众点评后，饿了么的订单减少了25%，这部分订单转移到美团，此消彼长的情况下，美团外卖与饿了么成为旗鼓相当的对手。

2、阿里收购饿了么

2018年2月，阿里收购饿了么。

阿里收购饿了么的时候，饿了么的市场份额与美团外卖旗鼓相当，甚至小有优势，被收购后，饿了么的市场份额快速下降，到23年，美团外卖与饿了么的市场份额62:16，饿了么已经被远远抛在后面。

饿了么市场份额下降，不是因为美团太强，而是饿了么犯错，关于这部分内容，在下文有更详细说明。

3、美团闪购成立

2018年7月，美团闪购品牌成立。

美团闪购是把零售业务与外卖业务分离，把零售业务归入闪购品牌，从此美团大力发展即时零售，美团聚焦宣传“美团外卖，送啥都快”。

餐饮外卖和即时零售区别很大，商品丰富度不同，商品管理体系不同，用户需求场景不同，商家类型不同，系统流程不同。

美团成立闪购品牌，用整体资源投入即时零售，把即时零售上升到和餐饮外卖平级地位，这些动作，大大提升了美团即时零售的发展步伐。

4、美团买菜成立

2019年初，美团推出美团买菜自营前置仓项目。

盒马第一个店是16年初开业，在16年底盒马金桥店引起行业关注，美团在17年中旬推出“掌鱼生鲜”学习盒马门店，后改名成“小象生鲜”。

18年，叮咚买菜引起行业关注，美团在19年初跟进学习前置仓模式，取名“美团买菜”，放弃店仓一体化模式“小象生鲜”。

19年，朴朴超市的前置仓大仓模式引起行业关注，美团买菜开业学习朴朴超市的大仓模式。

23年底，美团买菜改名成小象超市，正式宣布从主要经营生鲜的小仓模式改变成经营超市全品类的大仓模式。

23年，24年，几大即时零售自营品牌都在降本增效，放慢脚步，美团加快了小象超市的发展节奏，新进入了苏州、杭州、无锡等市场。

据传，小象超市进入杭州市场不到半年，单仓单日订单达到3000单，小象杭州团队得到总部表扬奖励。

目前美团小象超市已经成为美团即时零售的重要力量。

5、疫情开始

2020年初，疫情开始。

疫情开始后，不敢出门的消费者，在外卖平台抢口罩，抢生鲜，抢食品，抢生活用品，很多商家的外卖订单10倍增长，美团在这个阶段获得大量流量、用户和商家。

6、闪电仓项目

2020年9月，美团确立闪电仓项目。

美团不是发明了闪电仓，而是发现了闪电仓，闪电仓是一般200-400平米，经营4000-10000SKU，商品很丰富，主要销售日杂百货商品。

如果你经营有闪电仓，你会发现，用户会在闪电仓购买一些你想不到的商品，比如热得快、灯泡、手套、镜子、被子、热熔胶、点火枪等。

如果你到便利店去购买热熔胶，很多便利店店主甚至没有听过这个商品。

闪电仓就是这样的，满足日杂百货长尾购物需求的零售业态，它找到了自己的用户需求位。

当消费者紧急需要一些日杂百货类的商品时，以前很不方便，线下门店未必有一些长尾的日杂百货商品，电商平台送货慢，闪电仓更好满足了这类购物需求。

美团成立闪电仓项目之前，就有商家做出了类似的前置仓，美团发现了这样的项目能更好满足消费者需求，所以才大力推广闪电仓。

到2023年，美团闪电仓已经超过6000个，覆盖各大城市，日订单量突破200万单，预计年销售额数百亿元。

以上是美团即时零售发展的6个关键节点，23年中旬前4个季度，美团闪购规模1750亿元，老张推测，从销售规模来看，小象超市和闪购年销售规模都是200-300亿元左右，美团即时零售的主要份额来自线下零售商家入驻的平台模式。

二、美团与饿了么竞争

美团即时零售本来有个重要的竞争对手，是饿了么，美团即时零售的基础是美团外卖，饿了么外卖平台的市场份额曾经不输于美团外卖。

如果不是饿了么外卖市场份额短时间内大幅下降，如果饿了么在足够大的流量基础之上做即时零售，那么就不会出现美团一家独大的情况。

饿了么的落败不是美团太强，而是自己犯错。

老张的前文《饿了么人谈饿了么衰败原因》评论区有百条评论，看这些评论，能了解饿了么为什么衰败：

评论一

从消费者角度看：起初的饿了么app使用很不流畅，反应慢有卡顿。当时美团的却很顺畅。现在的饿了么商家太少，发红包都没啥好买的。

商家角度：当年有幸创业外卖店见证本地饿了么衰落。起初2个平台都补贴，从出单量上看几乎差不多，后来补贴没了，美团推出9.9 19.9周三半价的活动还有坑商家的用户红包（商家承担一半），饿了么慢半拍活动也不多，出单了下降很多。（说实话当时饿了么不坑商家，美9.9最低扣4块到手才6块钱很多都是亏的）再后来美团签独家协议扣点低，很多商家也就不开饿了么。最后饿了么天出单也就几单，开与不开已经没什么意思了。

总的说来，外卖是B端C端同时发力的。有用户没商家，用户也就没了。有商家每用户，商家也就没了。事物的衰败往往是很多因素的。

评论二

作为一个在饿了么将近5年的人，见证了阿里收购之后的运营，确实如很多评论说的一样，外行领导内行，且不说昆阳一上来喊的5050多么激进，最起码在一线人看来就是不切实际，完全没有落地手段。

然后照搬阿里所谓三表会，天天谈空的，结果就是王小二过年，一年不如一年。

高层就是不知道哪空降的，瞎指挥，策略就是个名头，什么签独，破独，逼独，买排名，买曝光。

最后这些领导都还能调走晋升，只剩一线一地鸡毛。

评论三

作者如果有心，转告饿了么的高层别再为了做“政绩”而出方案和策略、考核了。

1：方案永远一刀切，根本不考虑实际

2：每年都在物流侧搞大动作，不试点，不调研，不接受一线物流意见，直接硬上强压，每年都崩盘，直接把份额和客户送走

3：永远抄袭美团，却永远都是东施效颦，适得其反

4：员工心已散，剩一些满足领导要求为核心目标的基层员工，领导又不接地气不专业，初心早已不再。

当然，都是为了生活，为了稳定收入，如正文，败在人性。

曾经的饿了么，发现问题，反馈问题，解决问题是风气。如今的饿了么，是解决提出问题的人。胡里胡哨一顿操作猛如虎，结果伤自己伤客户伤合作伙伴，却还不听意见，还有什么希望可言？

以上是部分评论，可看原文和评论区，会有更深入了解。

三、谈谈管理

美团即时零售为什么现在一家独大，前文第一段主要谈了美团做对了什么战略选择，第二段主要通过谈饿了么说明组织管理的重要性。

企业成功=战略*组织管理

很多企业失败，是因为战略或管理犯错，只要少犯错就能避免大多数失败。

怎么少犯错，其实管理学发展这么多年，已经有一些公认正确的“方法论原则”，比如以这几条。

1、与下属沟通时，要习惯问“你觉得了”，通过问“你觉得了”，发现问题，了解下属，激发下属工作动力；

2、在面试时，是否使用面试方法，是否根据岗位能力需求，询问对方经历细节，这能提升选对人的概率；

3、做决策时，是否有使用科学方法，如何做决策，是有“决策学”的，美国学者赫伯特·西蒙曾经因为创立决策学获得诺贝尔奖，只需要30分钟学习，就能掌握决策学的基本方法步骤，简要介绍可见此文，把决策学用于工作决策，那么能大大提升决策质量；

4、做创新项目，是否有试点，是否符合“精益创业”的基本原则，只要使用这些基本原则，那么就能大大提升创新能力。

以上举例了4条，还有很多类似的“方法论原则”，老张写作的《情景口诀》系列文章，总结了28条什么情景下，应该怎么做的方法结论。

老张认为，把类似的“方法论原则”真正落实在组织管理中，那么能大大减少犯错，能提高组织管理能力。

现在有个职业叫“CEO教练”，CEO教练负责引导CEO避免本性缺点，引导CEO做对决策。

老张畅想，或许可以有“方法论教练”，方法论教练的责任是确保组织成员做到“方法论原则”，一个团队配置一个工作原则教练，教练要参加团队工作过程，观察团队重要成员的工作方法，通过培训、观察、提醒、流程、考核等方法确保组织成员真正做到“工作原则”。

总结

老张认为，美团即时零售的崛起，主要是2个方面。

第一个方面是美团做对了那些事情，前文介绍了6个关键节点，其中4个都是美团做对的事情，包含整合大众点评、成立闪购、自营小象超市、推出闪电仓。

第二方面是外部环境影响，其中最关键的是美团外卖最重要的竞争对手饿了么的落败。

本文是《即时零售传》第52篇，零售发展方向是更便利、更高效、更丰富，目前即时零售仅有更便利的优势，未来，人工智能无人化能让即时零售同时具备更便利，更高效，更丰富的特点，即时零售有望成为终极零售业态。

对未来路径判断来自认知，认知来自信息，老张正在整合梳理即时零售相关信息，欢迎在本文留言与老张交流，互助参与即时零售发展趋势，下图是老张已经整理的即时零售信息树。