最近,一则快递费用降至0.85元的消息在行业内引起了广泛关注。据报道,针对粮产区的一些大商家,如果商品是小件物品,例如数据线或手机壳等,快递费用可以低至0.85元。
业内人士指出,今年上半年快递行业的价格竞争异常激烈。虽然以0.85元揽收的小件商品(重量不超过0.1公斤,约占总业务量的5%,主要是填仓类客户)只占市场的一小部分,但这种低价竞争现象已从粮产区扩展到了更广泛的市场。随着行业竞争的不断加剧和运营模式的变革,各企业为了扩大市场份额并确保自身的生存与发展,末端网点或将迎来一场重大的变革。
对于快递公司而言,这是一个两难的抉择:如果停止价格战,市场份额可能会迅速被竞争对手蚕食;但如果继续打价格战,虽然可以维持市场份额,却会影响利润并可能导致网络稳定性下降。因此,在当前的竞争环境下,快递公司正通过变革,采用一种被称为“新飞轮”的模式来推动业务的进一步扩张。
那么,在激烈的市场竞争中,快递公司是如何打造“新飞轮”的呢?在建立核心竞争力的过程中,他们在成本端和产品端都进行了哪些优化?
在规模效应带来的收益边际趋缓后,用价格去换规模,必然会影响到利润的增长。第一个突破点在于:把成本降下来,用“后端降本”打“前端降价”。
成本管理主要涉及三个环节:中转、运输和末端派送。以圆通为例,2023年这三部分的单票成本分别为0.42元、0.46元和1.28元。末端派送的成本占总成本的59%,而韵达和申通的这一比例也分别达到了58%和63%,是全链路中占比最大、影响效率及价格战的关键因素。过去四年,尽管中转和运输成本约降低了10%,但降本速度已经放缓,与此同时,派送成本却大多呈现上升趋势。
随着规模效应带来的成本降低趋缓,并且面临新规定的实施,快递公司需要寻找新的降本途径,才能与竞争对手拉开巨差。这里的关键在于——降低末端派送成本。
然而,在传统运营模式下,快递员配送工作量大,而且派送效率的提升逐渐放缓,加之监管政策和人力成本普遍上升,实际上已经很难进一步降低成本。这意味着,传统的降本策略已经行不通,只能尝试新的“玩法”了。
1)“驿站直送”模式:通过增设终端门店,一级网点能根据驿站的件量和距离规划来优化配送路线,实现直送。在件量较大的区域,快件甚至可以绕过传统网点,直接由总部从中转站分发至指定的驿站。
这种采用“扁平化”管理的策略,可以通过减少了中转环节,有效降低了末端配送的成本。此外,驿站通过涉足超市、社区团购等零售领域,也能开辟额外的收入来源。
但对于一级网点而言,推动直链化需具备“件量的大规模增长”和“集包分拨能力”的条件,将对加盟商在资金、技术、规划和管理等方面提出更高的要求。
2)末端快递共配+众包+无人车:一级网点将旗下承包区的派件工作外包给独立的配送公司。这些公司通过与多家快递公司建立合作关系,实现了规模效应,同时自行聘请配送员并铺设快递柜以实现共同配送。
此外,一些快递公司已经开始尝试实施“末端注册制”,他们与快递员的合作关系更类似于众包模式,在小区或写字楼等区域实行网格化管理,由站长或快递员根据需求安排入柜、自取或上门服务。未来,随着无人车的引入,它不仅可以提供从加盟商网点到快递员配送区域之间的“短驳服务”,还可以在校园、写字楼等区域提供“驻点等待”服务。
3)整合一级加盟商,用集中管理的方式来实现降本。一级加盟商被整合融网后,大概率是要向集包仓,或者是向网格仓方向发展的。未来整个快递货物的流向可能会精简为:转运中心——集包仓/网格仓——二三级网点/驿站。此方案能提升货物存储密度、自动化分拣效率,并优化干线运输,提高装载率,从而有效降低成本。整合后一级加盟商功能类似社区团购网格仓,继续加盟运营,同时驿站角色变得更加重要,“驿站直投”可能成为主流模式。
这些策略的核心目的是提高派件效率。即通过采用“扁平化”管理(例如融网、驿站直送等方式)来减少物流中转和派送环节,同时,探索采用共配、众包、无人车等创新模式,并通过集中化管理和智能化技术的应用来实现成本降低。
当前,快递行业的成长逻辑已发生变化。在服务无差异的情况下,单纯依靠低价战略去做大的规模往往缺乏忠诚度,一旦价格上涨,这些客户便很容易流失。这表明,快递公司在构建核心竞争力时,不应仅追求扩大规模,还应提升服务质量。只有这样,才能从过往的简单粗暴的“拼价格”升级到拼服务性价比。
在提产品质量过程中,末端服务,尤其是快递员的服务质量,作为连接消费者的重要环节,其效果直接决定着客户的体验、影响企业的品牌和形象,也将直接决定快递公司未来的差异化能力。同时,现在快递公司打造的分层服务,基本都集中在限时揽收、预派送通知、上门派送等,这些都对末端服务有质量要求。
参考目前快递末端服务最好的企业,仍然是直营体系的公司,其核心在于快递员是自营的,服务更标准化、更统一化。而对于加盟型快递公司来说,尽管其经营模式与直营不同,但他们正在尝试通过网点数字化,打造非直营的直营化体系。
近年来,多家快递公司都实施了“派费直链”的策略,将支付给快递员的费用分成两部分:一部分直接给到一线的快递员,另一部分则按原来的方式处理。具体直接给快递员多少费用,由加盟商根据总部给出的指导范围来决定。通常,在直营网点,由总部确定大约70%的直链比例;在非直营网点,这一比例由网点决定,通常在50%-60%。
新策略打破了传统的三步走模式—从总部到加盟商,再到快递员,现在直接连接了总部和快递员。通过这种方式,快递公司可以把分配权掌握到总部的手中,这样既可以减少加盟系统内部的管理松散问题,同时发挥了加盟制度灵活和容易扩大的优势,增强了公司的整体竞争力。
对快递员而言,能增加收入的透明度,也可以在一定程度上保障自身的利益。但是,为了确保其有效性,还需要配套其他的政策措施和支持,比如合理设定罚款制度、提高派费标准等。
据了解,近期也有快递企业针对打折快件的直链派费规则进行了调整,从原先的不结算打折快件派费改为按照折后价格进行结算。这一变化意味着即便是打折快件,快递员也能根据折扣后的价格获得相应的派费,从而更好地保障了快递员的收入。
提升产品端质量的第二项举措是总部开始鼓励网点引入自动化设备,以突破末端运营的瓶颈:提升场地和人工等效能,降低网点处理成本,提升分拣准确率,强化高峰期处理能力。
比如,某快递网点,近期投入200万元进行设备更新,引进了2000个无人柜格口,用于包裹的自动化存储与分发。同时,该网点对原有的8个承包区域进行了派送模式的革新,采用“直分直送”模式,实现了城区日均直送超过4000件包裹的高效运作。
在“直分直送”模式下,包裹经过自动化分拣后送达指定无人柜格口(颗粒度更细的站点),可以直发驿站,支持自提、入柜或上门三种派送方式,既提升了派送的效能,又增强了上门送货和开拓客户的触点。
当然,终端模式的变革存在“件量规模+资金投入”的门槛,并非所有快递企业都能轻易实现这一转变。但从长远来看,快递行业的增长逻辑已经发生了改变,网点的运营模式也在相应地进行调整。未来,网络价值的关键仍然在于终端,而网络稳定性成为了这场快递“马拉松”中比拼耐力的核心要素。作为加盟快递企业的基础设施,只有提升了网络的稳定性,这场“持久战”才能持续进行。
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