无论对于哪家物流企业来说,战略大客户的流失都会伤筋动骨,有些时候甚至是致命的,特别是目前面对如此惨烈的竞争形势的时候。那么,到底如何做才能尽可能地避免战略大客户的流失呢?是不是只能无底线的降价、或者无上限的投入资源呢?
下面,我们通过以下几个方面进行探讨。
很多时候,我们认为对方是我们的战略大客户,对方可不是这么看。比如:
1、客户年度物流费用是两个亿,你的占比只是1000万,对你来说这个收入绝对称得上是战略级大客户,不容有失,但对于客户来说,你只是他们供应商当中很小的一个,即使换掉也影响不大。
2、客户的业务场景很复杂,而你提供的服务只是其中的一环,而且这一环的可替代性很强,比如干线运输服务或者标准的快递、快运服务等等。
以上这两种情况都会让客户认为替代我们的成本很低,也就更会肆无忌惮的提出价格以及服务的要求,而对于我们来说,这种战略大客户流失的风险也就越大。
只有了解客户对于我们的“定位”,我们才能制定与之相适应的销售策略。
当战略大客户运行相对平稳了以后,公司的高层往往会疏于与其进行多层级的对接,最终形成销售人员与客户业务人员、或者项目经理与其运营人员的单点对接,在这种情况下,客户的很多信息就会被屏蔽掉的,比如,我曾经碰到过一个情况,一家大客户的CEO变了,物流企业的高层竟然一个月之后才知道、才去约见面拜访,你想想这个CEO会如何看待这家供应商。负责对接的项目经理不知道吗?他知道,但是没觉得会影响业务的正常运行,感觉没有汇报的必要。
因此,如果我们要避免这种情况的发生,就必须让我们的销售组织与战略大客户进行“立体式”的对接,从领导到员工、从销售到运营,从财务到技术都要和大客户有触点,而且每个人都要清楚的知道谁是我们的战略大客户,都要具备一定的大客户维护技巧,要让大家知道“人人皆销售、处处皆销售”。
对于物流企业高层来说,我们需要实时掌握客户决策链条的变化,因为让我们“丢业务”的和让我们“得业务”的往往是同一个职位的人。
客户,尤其是战略大客户,的流失绝大多数都不是一朝一夕的,会有一个周期,在这个周期当中的每一个阶段都会有一些表现,关键是公司的销售管理者能不能及时发现这种“表现”,比如,有一家大型的物流企业,区域一个大客户“突然”丢了,事后总部在和区域项目组复盘的时候,项目组人员反馈是客户认为服务价格过高,要求降价但没有得到认可,所以终止合作。同时,客户方也确实发了一个征询在合同期内下调价格的函。有的公司可能复盘到这里也就结束了,结果后来调查才知道,这家客户对于货损的投诉早就不是一天两天,半年前就开始投诉,但是因为签约区域与落地区域之间互相扯皮,迟迟得不到解决,最终客户选择终止合作,哪里是什么价格问题。
在这里,如果这家物流企业能够建立及时的信息反馈机制以及区域协调机制,这种客户的流失周期就很可能被阻止,让业务合作转向正轨。
举个例子,我们开发了一家客户,为其提供广州到上海的专线服务,随着业务量的增大,这家客户逐步成为了我们的战略级客户,随着客户自身业务量的增大,他开始有在两地建仓库、升级物流管理系统等需求,而我们当初开发这家客户的销售就只懂专线服务,他没有意识到这是一个扩大合作的机会,甚至会觉得做那些业务太麻烦、太操心,而这个销售是客户与物流公司的唯一触点。这种情况下,给客户的感觉就是这家物流供应商不是太愿意做这些事,那正好,我找一个市面上做仓做的好的、做系统做得好的供应商来聊聊吧。
如果我们的销售接收公司的培训后,具备“解决客户需求升级问题”意识,最起码公司能够多一个参与竞争的机会,而且,近水楼台先得月,我们的客情、我们对于客户整体的了解会让我们的赢率更大,反之,你就等着别人切你的业务吧。
当我们与客户形成战略级合作关系之后,也就是到达了“战略合作关系第五层”(具体可参看物流沙龙李赛赛专栏文章《物流企业如何把大客户变成“老铁”》——发表于8月12日)。这个阶段客户发现他已经离不开你啦,或者是离开你所付出的成本极大,这个时候作为乙方千万别太高兴,因为对于客户的最高决策者来说,他那时想的不是你的价格、方案啦,他想的是“风险”,想的是万一你不跟他“玩”了,他该怎么办?想的是万一你觉得吃定他了,服务水平下降,他该怎么办?一旦有了这种担心,他就要开始考虑逐步引入竞争对手、削弱你的业务份额,或者干脆提出来成立一家合资公司......
对于物流企业的高层来说,我们如果要想避免“措手不及”,那就及早把这种情况想在前面,同时主动提出为客户高层决策者降低风险的应对措施。要不然,你的竞争对手就会帮他想。
临近第四季度,战略大客户们也要开始复盘物流供应商与他们的合作情况如何,也要考虑是不是要换掉一些供应商。而对于一个物流企业来说,战略大客户有太多可以撤换我们的方法和理由,我们只有想在前面、做在前面,才能够防患于未然,避免那出乎意料的“致命一击”。
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