永辉云创：成为超级物种的三重门

永辉云创，目前旗下有三块业务：永辉生活、超级物种、前置仓永辉到家。

按照张氏兄弟去年12月的股权转让协议，专注生鲜赛道的零售创业公司成了永辉云创的新身份。

未拆分前，永辉云创是承载永辉超市新业态的四大板块之一。有上市公司品牌、平台、资金、人才、供应链等诸多优势加持。老树新花带来永辉云创的想象空间。

身份变迁后，永辉云创正发生怎样的变化？又面临着何种考验？

壹｜规模

按财报披露，永辉云创2018年营收21.46亿元，归母净利润亏损9.45亿元。

从业态实际经营年限、门店增加数量来看，永辉云创的亏损是想得到的。

永辉生活，2015年11月开首店，至今3年多；超级物种2017年1月开首店，至今只有2年多的运营。前置仓到家业务，至今年6月份，布局接近一年，跑出接近30个仓。

小业态店本身是“小门店、大后台”。需要大的IT技术、物流投入，是个“耗油”的行业。

永辉云创的三块业务社区生鲜、“零售＋餐饮”的新零售业态、及线上“到家”，在整个国内零售市场都还处于一个持续验证需求的过程。

业态属性使然，注定永辉云创会存在相对较长的业务培育周期。

实际上，从经营绩效来看，目前永辉云创业务已好过很多小业态店同行。

按照永辉云创董事长张轩宁日前在公开场合透露，超级物种已经实现厦门单城市盈利。

《商业观察家》从永辉云创了解到，超级物种除厦门单城市盈利外，宁波、泉州等市场经营表现也不错，接近盈利。

云创前置仓到家业务目前在福州布有23个仓，仓龄6个月的成熟仓单仓（300平米左右）日均订单2000单，福州单城市已经跑到了日均6万单的水平。

“做盈利”，是永辉云创今年的经营重点。

永辉云创告诉《商业观察家》，目前已将盈利目标落到每个业务线，划分至每个区域。区域门店将按照所在城市、所在商圈来降本增效、提升盈利能力。

首先，永辉云创不缺钱、不缺资源。

2015年注册成立，后以合伙人代持股方式调整股本结构，外部相继入股，永辉云创已经是一家集结线上互联网巨头腾讯、线下零售永辉上市公司、风投机构今日资本、创新工场等的产业资本和风投基金融合的创业公司。

按永辉超市5月16日的公告，永辉云创对老股东发起了一轮增资，募集10亿元人民币，用于门店迭代扩张和中后台能力及供应链提升。“二股东”永辉超市同股比增资2.99亿元。

股东成分能够说明，永辉云创相比较一般创业公司，更能有资金、资源支撑其快速培育市场、建立生鲜供应链能力。

第二，云创旗下业务线定位开始明晰。

未拆分前，永辉云创是永辉超市创新业态的孵化器。所谓孵化器，当然就是在做持续投入的事情。为“趟”新，支付略高成本。这一定程度也是云创旗下永辉生活、超级物种等门店前期建店成本较高的原因。

具体到零售实体店仓，各个区域、各个城市、各个商圈面临的经营实况还各有不同，需求验证、业态模式的验证更需要不断迭代，反复进化。

摸爬滚打后，目前，永辉云创旗下三条业务线已经找到了定位永辉生活，定位是做社区生鲜，这可以从新开的永辉生活门店看到，店内生鲜水果的比重被不断加重，接下来会依托永辉云创小业态的柔性供应链和中台优势，来打造“千店千面”的社区生鲜便利店。

超级物种，定位做“品质生鲜食材体验店”。

云创线上到家业务，则不再执着于“门店做仓”，开始走独立的“前置仓到家”模式。永辉生活、超级物种等部分城市区域门店的线上配送业务将陆续调整、退出，比如，永辉生活深圳线上配送业务开始调整至独立“前置仓”模式履单。

有了定位，接下来就是在既定的轨道上放量跑出规模。

永辉生活截至目前是460多家门店，超级物种80多家店，前置仓到家在福州“打样”6个月已开仓26个。

在此基础上如果成功实现标准化复制，永辉云创的单店成本（IT成本、中后台成本）将可能随着门店规模扩大而摊薄，店均绩效也将可能随着区域内密度覆盖达成，在供应链、物流配送、履单等上产生相关的议价能力而提升。

张轩宁日前公开表示，在开店上，永辉超市现今有了“1个月之内开出100家店”的能力。永辉现在的开店速度越来越快，从原来的“增长模式”已经到“裂变模式”。因为永辉背后有一套业务中台，中台形成的连接能力能实现成本更低、效率更高的开店。

贰｜商品

永辉超市创始人张轩松曾在一场公开演讲中提及“超级物种”名字的由来。

“当我们要给永辉的这个新商业模式取名时，我哥（张轩宁）提议叫做‘超级物种’，我觉得这个名字非常好，这就是个需要通过竞争迭代、以适者生存的商业模式。”

超级物种，2017年1月在福州开首店，目前80多家店，店型上从福州温泉店为代表的一代店，已进化出适应各种商业立地的多店型，比如商业中心店、社区店、机场店、写字楼宇店、超市店、购物中心店等，工坊的孵化则从不断做加法到开始做减法，针对商圈和消费者需求不停迭代是超级物种自命名开始就有的自知。

近期，超级物种悄悄开启了更大的变革。

最新的动作是四月份在上海外滩开了一家超级物种“大店”。

门店占地面积2000平米以上，SKU总计达1万个。过往的超级物种，基本上是以500-800平米，大不过1000平米的体量，经营“餐饮＋零售”为主的体验业态。

按照永辉云创方面的介绍，这家大店将是超级物种“打样”未来商圈、写字楼中心的品牌旗舰店。为做好这家店，超级物种请来了前City’ super的操盘手团队，历时1个多月的改造。

《商业观察家》日前走访探店时，门店还没有全部完成进驻，因为所在商场还未整体开业。但呈现在视线中的超级物种新一代店型，从形态和运营手法上都像极了一家高端的精品超市。

这应该是超级物种想要的效果——加强零售场景，提升“卖货”能力。

过往零售业内人士在谈到超级物种，大都会评价“这是一家好餐厅”，暗指超级物种的零售场景没有特点。

《商业观察家》曾在午晚餐、下午茶、工作日、周末等多个时段访问上海、福州、深圳等地的多家超级物种，发现其吸引的客流大多为餐饮客流。店内零售区域能引起顾客关注的通常是乳制品、水饮，及与餐食相关的新鲜水果等品类。

而从上海BFC店可以看出，基于经营空间的充分，超级物种在提升“卖货”能力上跨了一大步。

《商业观察家》看到，过往占超级物种50%面积以上的餐饮档口，在这家店只保留了三家特色工坊波龙、鲑鱼、盒牛。店员介绍，商场整体开业后，门店后续将引进8家档口，包括鲜榨果汁、日式鳗鱼、韩餐、炒栗、糯米小吃等，基本上是当下年轻消费客群偏好的“有品牌故事”的、个性化的、垂直品类档口。

这些档口不再是超级物种孵化的自营工坊，而是采取联营合作模式。联营合作，一方面是可以丰富餐饮场景，与超级物种自营工坊商品形成品类互补，另一方面可以降低超级物种运营成本，提升坪效。

超级物种深圳机场店

超级物种上海BFC店的升级并非个案。

超级物种这一轮门店的迭代，实质是以去年12月开业的超级物种福州仓山万达店为开端。

超级物种福州仓山万达店拓宽了日常生鲜品类

《商业观察家》日前走访该店看到，门店大幅压缩了餐饮区，波龙、鲑鱼、盒牛三大工坊都退到店内最里层，店内设置的餐饮加工、堂食区只有四五十个座位，给零售区留出了更主体的入口位置和更大面积，日常生鲜品类在拓宽，比如在盒牛工坊中加入了黑猪肉条，在波龙工坊中引入了贝类、带子等日常水产。

因为附近有永辉超市，其蔬果区仍以水果为主，蔬菜类只有不到三十个品项，但都为预包装净菜。永辉云创方面人士介绍，调整后，该店坪效环比上升近20%。

  超级物种福州仓山万达店

两家店铺的迭代，基本是在持续验证超级物种当下崭新的经营思路超级物种要从主轻奢餐饮的定位，调整为更偏重零售场景。“永辉是一家零售公司，并非是要做餐饮。”

而转变的手法可浓缩为两个动作：一增一减；一宽一深。

“一增一减”：加强零售场景，压缩餐饮面积。

餐饮过去是超级物种的主打，现在超级物种明确餐饮是作为顾客体验生鲜食材的场景方式，和吸引用户购买的手段。但是，超级物种不是要减掉餐饮，而是根据商圈需求配置工坊，减面积、提效率，把餐饮做专、做精。

表现在永辉私厨（原超级研习社）的设立，超级物种要通过永辉私厨，加快培训专业厨师及研发新口味菜品，提升超级物种工坊档口的菜品推新节奏。后者会直接提升超级物种工坊的复购率、上座率。

永辉私厨厨师鉴定考试

超级物种对零售场景的打造则量化到了“选品”。

《商业观察家》了解到，目前，超级物种允许区域根据各地特点、各商圈需求，引入区域当地网红单品、特色商品。上海BFC店比较典型，比如西班牙传统工匠技艺的伊比利亚火腿、香港上环安记海味鲍鱼、腊肠，美国萨酡芝士，德国啤酒等特色商品都已引进店铺。

超级物种上海BFC店售卖的西班牙伊比利亚火腿

“一宽一深”：拓宽日常生鲜品类，做深高端大海鲜品类。

大海鲜仍然是超级物种要进一步拉长的长板。此前，超级物种与挪威海产局，近期与MSC、新西兰贸易发展局等全球顶尖品牌厂商和组织的合作，都是通过全球生鲜直采来做深高端大海鲜品类。

  超级物种直采新西兰美食体验活动

同时，扩充生鲜食材的品类品项，把生鲜食材这一垂直类目做深做宽，增加日常、大众类生鲜商品，包括整合当地合作物种，以联营模式引入门店，增加半成品、熟食等生鲜加工制品，让门店有一个更高频次的消费。

  超级物种新一波门店调整在大幅拓宽日常生鲜品类

转变的逻辑比较简单。餐饮喜新厌旧程度很高，要求菜品推新节奏快。通常3-6个月的尝鲜期过后，新鲜感不再，客流便锐减。

过去两年来，“零售＋餐饮”的形态也出现很多，消费者的新鲜感在下降。波士顿龙虾、帝王蟹、澳洲牛排等高价大海鲜、日料牛排等，并非可以日日开吃的大众消费。超级物种门店因此依据所在商圈，引进更多日常类生鲜。

为了让转型更彻底，超级物种人事上也做了“切割”。此前，超级物种项目的核心合伙人多数职业履历都出自餐饮企业，现在超级物种在引入更多在实体零售门店有多年经验的操盘手。

更高层面的动作是高管层面的人事变动。4月份，永辉云创核心合伙人彭华生，与永辉超市副总裁、供应链负责人张豪岗位对调。张豪此前在永辉超市历任云超平台供应链总经理、筹建部高级经理、新业务投资部战略管理合伙人、B2B战略合伙人等职务。

张豪调入云创，能帮助云创更好调动永辉的供应链资源，包括共享大超供应链经验和资源，提升永辉云创的供应链能力。永辉超市，有着众所周知的强生鲜供应链，但小业态的商品选择、门店运营管理、物流配送等都和“大超”不一样，永辉“大超”供应链如何高效复用到小业态，以低成本方式打造门店，是永辉云创要完成的命题。

也是基于“大永辉”有着供应链优势，超级物种所有经营层面的转向经营思路的调整，店型的迭代，选品的升级，实际上都是朝着一个方向在做，即卡位新中产，做生鲜食材的“品类杀手”。这是超级物种真正想做的生意。所谓“品类杀手”品类做宽和做深，背后是供应链效率的比拼。这是永辉超市的长板。

超级物种不断通过全球直采原产地等供应链动作打造“品质生鲜食材店”的用户心智

以最近五年为维度看生鲜超市的新零售演进，可以发现有一波升级，即“吃的方便”到“吃的健康”的消费升级。

前者以盒马鲜生、叮咚买菜为代表的新零售，后者是如生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈等开在家门口的社区生鲜店，前者用到家技术，后者用离用户更近，都是满足了顾客购买生鲜食材的便利性。而生鲜超市竞争的下半场在走向更注重健康、安全饮食。这是用户真实存在的需求场景。

这一波市场机会中以有消费能力的新中产“打头阵”。新中产对于品质生鲜食材的需求尤其未被完全满足，品质食材品类的用户心智还是空白。而精品超市的出现已经引导、培育了市场。新中产对体验营销、情感营销转化更能支付溢价。

超级物种依托“大永辉”既有的18年生鲜供应链，能共享到在生鲜商品、源头产地以及供应链基础设施上的成本、效率优势，提出面向有消费能力的健康品质生鲜食材的解决方案，这相比销售初级农产品是毛利更高的机会。

超级物种以美食聚焦社群的活动吾食新人类

不单是超级物种，不停进化，整个永辉云创一直保有与互联网公司同步的迭代能力。

永辉生活除了下半年要展现出复制能力外，也在通过营运调整，展现出更好的业态聚焦及商品能力。

一方面是加强成本控制，提升人效坪效。过往永辉生活建店成本较高，从今年开始永辉生活开始更加深地贴近社区，门店道具都做了量化成本管控；另一方面永辉生活在不断做营运提升，针对物业选址、点位及所在商圈需求，调整商品结构。显见是生鲜水果在不断做重，整个门店货品在增加，以占位社区生鲜场景。

“到家”曾是永辉云创相对较弱的短板。2018年，永辉“到家”业务销售占比2.4%，同比微增1.5%。永辉云创一直希望构建数字化能力，做了小程序、扫码购、微信公众号等一系列便利触达用户的数字化工具，但对于能带来业绩增量和坪效提升的线上“到家”，还有待跑出单量。

这一定程度与超级物种、永辉生活的业态属性有关。超级物种此前走高端大海鲜餐饮定位，零售场景不强，SKU不多且相对商品价格更高，无法形成线上购买欲望；永辉生活做“到家”，也有商品品项不够齐全的问题。而独立卫星仓，SKU品项更齐全。

去年底，对于“到家”，永辉云创战略设计转向交付独立前置仓模式去履单。永辉生活、超级物种等部分门店此前的线上配送业务将逐步退出。

永辉云创联合创始人张晓辉介绍，目前云创前置仓到家在福州“打样”，有了一套更低成本、更高效的履单体系，目前跑动接近一年，占据福州到家一半市场，老客复购率达70%。

在福州“打样”的前置仓永辉到家业务近一年已占到福州“到家”市场半壁江山

叁｜平台

此前的二十年，永辉超市有“轩松主外、轩宁主内”的说法，永辉对外的更多事务发声都是弟弟轩松。哥哥轩宁在公开场合，一直都自谦“自己给弟弟打工，跟着弟弟一起合伙创业”。

永辉超市创始人张氏兄弟，哥哥轩宁（左）和弟弟轩松（右）

变化从2016年开始，永辉云创成为永辉新业态的孵化器，哥哥轩宁成了这一切的主导者。

在既有的传统生鲜超市领域，永辉已经做到了千亿规模，永辉的未来，也是基于既有的存量不断挖潜。

哥哥轩宁看上去更想要做增量。这是基于张轩宁日前在公开场合称，“永辉云创从诞生第一天就是希望做成一家To B的公司”的解读。张轩宁也成为近些年与互联网科技走最近的一位实体零售大佬。

张轩宁学习能力很强，尤其喜欢腾讯文化，相信腾讯的数字化技术，也因此将永辉云创的数字化彻底交给腾讯。永辉云创成为与腾讯早期第一批全面合作智慧零售的合作伙伴。永辉云创内里也更像是一家技术驱动的零售公司。

做To B公司，意味着永辉云创最终是要成为服务零售的平台。

这有风险。但也有机会。永辉有供应链，这是当下社区市场、生鲜市场竞争的最大区别，在开店物业成本、人力成本都不断高涨之下，“竞争终局实质是帮供应链打工”。

永辉云创在做的事是希望“扬其长板”将永辉既有的零售服务能力价值最大化，从服务内部前端的小店合伙人，到输出零售的基础配套，包括供应链、智慧零售中台、营运服务等，掌控市场。

而建立一个全国性的生鲜供应链平台，一定是基于无空间限制、更有效率、信息流通的线上工具来快速复制、打通。这是张轩宁公开说，永辉云创就是很笨的相信腾讯的数字化技术的原因。

永辉云创首先要基于腾讯的支持，把小程序、永辉生活APP做起来，积累数字资产，及与用户更好互动，藉此建立能满足用户需求，获取更多用户的线上便捷服务。

永辉云创的机会第二点在合伙人制。

基于生鲜的社区入口的抢夺，目前各方势力兼具。在已有百亿级规模的存量基础上，生鲜供应链能力的更强大，取决于差异化能力。

超级物种和永辉生活，对中国生鲜零售市场的价值之一也在于引入了“赛马制＋合伙人制”，激发了人效，降低了小业态店的管理成本。

值得一提的是，在这套体系之下，永辉云创内部拥有上百位在生鲜行业有多年深度积累的零售人，既懂生鲜又会开店。这在当下的新零售混战中，无疑是一笔无形的稀缺资源。

合伙人制度的完善，能让永辉云创快速获得发展空间、最后建立平台。依托“合伙人制”，即通过永辉云创跑通模型，将门店交由合伙人接管，相当于合伙人自己在前端开店创业。云创后端的技术、门店管理平台做赋能输出。

过往的二十年，永辉用生鲜抓住了“开大超”的机会。但，消费者在变化，使得渠道在演变，如张轩宁所说，“现在零售业是多需求、多样化、小业态的零售时代，单一业态再也满足不了用户需求”。

相对于过去“大永辉”所做的传统大超，永辉云创想趟一条崭新的路在更贴近用户的社区入口，用“多品牌、单聚焦、全渠道”方式，建立一个连接年轻客群的新业态，培育一种新的融合型的消费习惯，打造一种可持续的真实需求场景。

这条路，过去“大永辉”没走过。前进路上重重关卡由此必不可少，因为每迈一道关卡都是在模型试错、验证需求的过程。

好在，方向是确定的。若能补齐短板，展现出更好的复制能力和商品能力、迭代能力，永辉云创不是没有再造一个巨头型平台企业的可能。