火爆的Costco背后是供应链的极致化……

结账2小时、中途暂停营业，上海Costco开业首日的体验很崩溃……

“Costco可能都没预料到会来这么多人，管理太混乱了。”8月27日，美国连锁会员制仓储超市Costco中国大陆首店在上海闵行正式开业，在结账队伍中，排了一个多小时仍未买上单的消费者抱怨道。

当天下午1点左右，Costco上海闵行店宣布下午暂停营业。在会员APP上通知消费者，“因卖场交通人潮拥塞，为提供您更好的购物体验，今日（8月27日）下午开市客卖场将暂停营业，请避免前往。”

据了解，Costco是美国会员制仓储式超市，以低价、精简的商品和会员制为核心商业模式，曾被称为“沃尔玛的唯一对手”。它拥有全球供应链体系，商品保持在4000个左右精选SKU（库存量单位）。在全球11个地区设有超过770家的分店，会员量超9600万。

而落户上海闵行区的中国大陆首家门店，总购物面积近1.4万平方米，设有1200个停车位，是其全球门店中最大的停车场，但这也完全没能应对首日开业的巨大人流。

开业首日的人流量，的确超出了Costco的预期。Costco入口处的工作人员表示，门店9点营业，有不少消费者早上8点就来排队了。为了分散巨大的人流量，Costco正门入口已经不可进入，步行消费者需要绕行1公里以上，通过三楼停车场才能进入Costco门店。而一些无法停车的消费者，则将车停在了1-2公里外的地方。

然而，排队时间过长，也是首日营业最大的问题。尽管门店内22个收银台全开，但每条排队队伍人数都在几十人，不少消费者表示，结账等待时间在1-2小时之间。有消费者称，大部分人都选择手机支付，但店内信号差导致结账速度变慢。

Costco的三大特色

特色一：在商品陈列、选品等方面，Costco大陆首店与其他市场的门店类似。该店只有一层购物区域，面积近1.4万平方米，为消费者提供了27大品类的4000件商品。与美国门店一样，商品大多以栈板方式陈列，堆头鲜明简洁，方便消费者选购。

特色二：除了大量进口品牌之外，Costco自主品牌科克兰（Kirkland Signature）也吸引了不少人关注。该品牌包含衣物饰品、婴幼儿玩具、家居布置、保健美容等。据现场消费者反馈，日化类产品相对比较优惠，茅台也比市场价便宜很多。

特色三：此外，Costco的另一个特色就是会员服务。目前，上海闵行店的会员服务有西式餐饮、听力服务中心、光学眼镜部和轮胎修护中心，这四类经典会员服务。

作为一个“现象级”的大型超市，Costco是极少数在面临亚马逊等电商渠道冲击下，依然能够维持强劲增长的实体零售企业，其会员模式、低毛利率和少SKU等方式也颠覆了传统零售行业。

逆市上扬的秘诀

在过去十年中（2006-2016年），电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售商Sears市值缩水96%；大型百货连锁J. C. Penney股价下跌86%；梅西百货下跌55%……而夺取这些巨头份额的，就是迅猛发展了十年、市值增长近20倍的亚马逊！

不过，有一家传统零售商顶住了电商冲击，实现了逆势而上，十年间市值增长了1.7倍，这家零售商就叫Costco。在2018年，Costco便成为全球第二大零售企业，同时还是全美最大的有机菜市场、最大的汽车零售商，以及最大的红酒零售商。

那么，Costco为什么这么火？会员模式在中国究竟能不能走得通？

供应链极致化的竞争优势。

第一，超低SKU→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营（采购）成本。

典型的超市，每一个品类都向消费者提供非常多样的选择，例如沃尔玛的SKU约为10万，同时向这么多品牌的供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。而Costco仅提供约4000个活跃SKU，每一个品类都已经经过精挑细选，只为消费者提供两三种“爆款”。由于消费者的购买非常集中，Costco的单个SKU的进货量就将提高，从而获得巨大的采购议价能力。

第二，超低SKU→商品大件包装→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营（采购）成本。

为了将规模经济效应发挥到极致，虽然Costco商品单价低，但都是大件包装，所以顾客每次采购量并不低，进一步加快了Costco向供应商采购的频率与采购规模。

第三，超低SKU→高库存周转→低运营（库存）成本。

Costco的库存周转非常快，因为Costco的单个SKU进货量巨大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权，通常1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。它采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。

事实上，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和Target的58天。同时，高周转率还能够为企业带来充裕的现金流。

第四，超低SKU→高效供应链管理→高库存周转→低运营（供应链管理）成本。

Costco店里30%的商品直接由生产商送至门店，70%则送至中心库，商品尽量不再拆包，Costco的库存周转天数比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商还要少20%。强大的供应链支撑，使得Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售可以短至一周时间。

将消费者从屏幕拉回现场。

除了小米，雷军提到次数最多的公司恐怕就是Costco了。“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”

Costco，中文名好市多，中国大陆叫开市客，谐音“抠，死抠”。

没错，“抠”是这家超市巨头的特性。包装不拆就上架，大箱大件卖，减少拆包成本；SKU（库存量单位）不超过4000，便于大量采购时议价，提高坪效，节约成本；几乎不为自己打广告，靠会员口碑获客，能省则省……类似的“抠”，随手例子一打。Costco解释称，这都是为了让“顾客获利”。

在Costco，毛利超过14%的商品要报董事会批准才能上架，而一旦某品牌没法在Costco以最优最低的价格出售，Costco就会立即着手找供应商生产同类的Kirkland（Costco自有品牌）产品，把前者挤出去。当进销差减到最低的同时，Costco严把质量关。一旦供应商出现质量问题，至少三年都不会与其合作。

可以说，低价高质，这是成就Costco的法宝之一。

八种极致的服务体验

除此之外，Costco还拥有八种极致的服务体验。

品类严选→饥饿营销→极致消费者体验。由于Costco执行品类严选政策，导致超低的SKU，顾客看到了心仪的商品，如果没有及时“下手”，有可能在店里转一圈下来，东西就已经销售一空了。正是这种后来让雷军模仿的“饥饿营销”手段，让Costco的顾客明白了什么叫“先下手为强”。

“变态”退货→极致消费者体验。可以说，Costco的退货政策相当“疯狂”。它规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品没有退货期限。不管你的理由是什么，收据有没有，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功退掉。

试吃政策→极致消费者体验。Costco卖场里常年提供近30个试吃台，员工不断主动为顾客送上各类产品的试吃试用。当你逛一圈出来，可能就已经在里面吃饱了。

生活服务类拓展→极致消费者体验。大多数人认为Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么简单，Costco的许多分店还设置轮胎维修、药店、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。这种向生活服务领域的品类拓展，更加强化了消费者的极致体验感。

高员工福利→高员工忠诚度→极致消费者体验。如果要让顾客满意，首先要让员工满意，因为顾客满意是由满意的员工创造出来的。Costco深谙此道，付给员工的时薪是22美元，是美国零售业平均时薪（$11.24）的近2倍；同时，还提供配套的医疗养老保险和年假计划。就职一年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。

据了解，2018年Costco员工（工作1年以上）留存率达到94%，远高于行业平均水平。

企业文化建设→高员工满意度→极致消费者体验。Costco的企业文化来自詹姆斯辛内加尔，即Costco联合创始人。他信奉“让人感到幸福”的人生哲学，把座右铭“做正确的事”（Do the right thing）融入到了Costco几十年的运营历程中。这样的企业文化，意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的承诺。

引流商品→极致消费者体验。Costco是靠会员费赚钱的公司，需要性价比足够高的商品吸引更多会员，也就是所谓的“Trigger”，比如热狗+苏打饮料套餐售价为1.5美元，三十年未变，平均每年卖出超过1亿份。

精准的客户群定位→独特会员政策→极致消费者体验。Costco的服务对象是中产阶级，目标客户特点是时间成本高，希望一站式购齐所需商品，追求高品质生活，对商品质量和性价比均有较高要求。

实际上，Costco在全球拥有超过9000万名会员，续费率达到91％。其他所有实体零售商，最终还是要赚取差价。唯独用会员费模式的Costco，能够完全站在消费者的角度去销售商品，不赚差价，甚至部分商品会亏损出售。

Costco模式在中国能否复制？

Costco模式在全球范围内都取得了成功，目前付费会员已经超过5000万人，过去十年净利润的复合年均增长率达到8.1%，股票市值则上涨了接近5倍。

1996年，中国第一家山姆会员商店落地深圳，只有付费成为其会员才能进入超市购物。与山姆同期进入中国的付费会员制超市的还有麦德龙等，但很多后续都不再坚持付费会员模式，甚至退出了中国市场。因此，对于Costco模式在中国能不能复制大家都有着各自的看法。

部分人士认为，首先，大卖场业态在国内市场已经疲态尽显，竞争力渐失；其次，会员费模式在国内的接受程度仍有待验证；最后，Costco的本地化能力将面临考验。基于这三点原因，Costco在中国大陆的业务很难延续其在全球其他地区的成功。 

事实上，Costco整个商业模式是建立在其对目标客户的深刻洞察力的基础之上的。Costco虽然志在中国市场多年，但并没有急于进入的策略，还是能够看出其用心之深。

它采取了非常稳健的三步曲，即天猫国际→天猫→线下。四年磨一剑，Costco正是想通过线上试水获取到真实的运营数据，从而在中国市场能够描绘出精准的消费者画像，进而为线下开店做好准备。

中国与Costco的美国主战场相比，人口密度、消费习惯、思维模式与文化习俗等都有实质性的差异。比如，美国的中产阶级基本都是大家庭，一周去一趟Costco进行大采购，所以大包装商品备受青睐。

但在中国城市，多是独生子女家庭，这种小家庭其实并不喜欢大包装。如果Costco为了迎合中国市场而采用小包装，这种看似“贴心”的改变，可能牵一发而动全身，将会在其商业系统中引起一连串的连锁反应，规模效应将受到影响，并冲击其低价运营机制，而这恰恰是Costco价值主张的基础。

这些讨喜顾客的点，是Costco要面对的痛。未来，在“持”与“变”的微妙博弈中，Costco又会如何选择？会员制超市到底能不能打动中国消费者？我们还需要时间来进行验证。