网点同样的政策与市场仍然做不好

前言:

网点同样的政策与市场仍然做不好，就要从其他方面去发现问题了，很显然，政策与市场都是相对固定的，唯一的变量点是价格战，但是价格战仍然是可预见的，如果同行能承受，网点公司也同样能承受，这些都是看得见的竞争，如果某网点做不好，而同行很优秀，问题就很简单了，显性竞争没问题，隐性竞争出了问题。

下面介绍四个隐性问题。

第一:细节做不好。

引导文:很多网点公司经常性忽视了一性关联性细节，从而导致问题处理片段化，简单的讲，就是资源配套与工作流程稳定性不匹配。

例如::某网点公司没有统一给业务员匹配工业手机，

一会导致资源浪费，二是对应区域没有固定工业手机，人员流失后，换卡换工号，导致三段码错误，派件区域混乱，还会流失固定客户，同时也会因老客户查件找不到业务员而产生客户投诉。

这种网点公司内部细节做不好就会形成信息断层，虽然说信息断层总体上感同身受的强烈度不高，仅仅只是占比公司的3%~8%，问题在于服务质量的连续性受到干忧，整体服务质量考评与利润点就这样被消耗掉。

评语:网点公司内部管理不仅仅只是管住员工的行为与技能，恰恰是忽视了基础细节导致整个公司陷入这种说不上来病态循环，可以说，网点公司仅仅依靠政策是不够的。

第二:流程做不好。

引导文:很多网点公司并不会刻意去注意流程的实际作用，首先，流程尊守是正确作业的连续环节，违反流程导致信息交叉产生投诉的案例比比皆是，在网点管理中统称为流程管理失败。

例如%进港件:正常流程是御车－到件－分发－清场－签收。每一步都要做，如果省到件，会导致件找不到后，每个人互推责任，也没法准确确定件是否真的到达网点。不及时分发或漏分发，一会触发分发及时率罚款，二是无派费，三是客户不知找谁查件而导致投诉。不及时清场，会导致问题件没法去及时处理，导致延误或客诉。不及时签收会导致签收率罚款，所以在签收节点前半小时，客服必须一一确认并通知到业务员。所有问题件带回后交给对应的客服，不遗漏不堆货。

评语:很多网点公司为了节约成本或者是一人多职一人多能，但是，打乱流程意味着物流信息的流程混乱。

一但流程混乱，重复处理与交接不清晰的后果就会显现出来，比如业务员派件结束后的一派二派的问题件交接处理，很多业务员随意的一丢，不标注原因，仅此一项就会导致客服就要重新过一遍，严重影响了客服工作效率，网点公司不得不增加岗位，另外支出岗位成本。

第三:服务做不好

引导文:服务分为客服服务和业务员服务.客服服务主要集中在客诉服务，即业务员在派件过程中因没有规范派件、件没及时发出、快件破损、遗失、业务员服务态度不好等产生的客户投诉，一旦发生后需要客服和业务员协调处理，必须互相配合，不能彼此推拖迟迟不处理，导致升级投诉。

例如:某公司客服接到投诉第一时间回访客户了解情况，并告之转相应业务员处理及下次回访时间，在不能及时处理的情况下，该业务员必须三次以上回访客户告之处理进度，如果业务员在其间一直不回访会让客户觉得你不重视，从而升级投诉。

评语:业务员服务主要集中在派件过程中提前签收、未通知客户放代收点联系业务员处理，业务员不接电话或接了电话不解决客户需求而产生的投诉。所以要解决客户服务首先是提高业务员服务意识，做到电话必接，手机不关机不停机，碰到难处理问题转公司处理。

第四:企业文化做不好。

引导文:网点公司的企业文化可以理解为网点公司内的集体风气和集体习惯，很多时候，网点公司的风气取决于老板对管理员的行为管理导向，而集体习惯是网点公司的管理模式造就的，那么，企业文化做不好有那些影响。

例如:某网点公司在制度落实上要求不严，员工经常在场地上抽烟，时间一长，新进来的员工也习惯了打偷偷抽烟的擦边球，虽然省区与消防机构经常来查，都被公司临时搞“面子工程”躲过去了。

这个公司员工逐渐形成了公司内部随手丢垃圾的风气，不仅仅增加了扫地阿姨这个岗位成本，终于，公司的坏习惯出了大问题，公司的业务员去公司一家业务量占比20%的大客户取件，结果把烟蒂粘在鞋底带进了客户仓库，第二天消防到客户处检查，发现了烟蒂，导致客户被罚了5万元。

客户经过监控调查，发现是司机的问题，客户不仅断绝了业务关系，还扣了5万元尾款。

评语:集体风气和集体习惯是企业文化的体现，企业文化并不是吃吃喝喝，搞搞形成，弄弄拓展，标识标语上墙，企业文化恰恰是一个企业骨子里透出来的东西，如果员工都不珍惜不自豪自己的平台，应该是集体风气和集体习惯没有向上形成。

结语:网点同样的政策与市场仍然做不好，不是因为总公司处罚太多，而是造成处罚太多，虽然说有少部分是环境造成的，但是，主要原因仍然是内部管理问题。

在价格战与政策同一起跑线上，网点公司与同行拼的就是内功。