管好供应和采购，抓住供应链的牛鼻子

作为生产企业，一旦来了销售订单，有库存的直接开出发货单，没有库存的催生产，生产催采购，采购催供应商。由此看来，供应链重要的两个环节就是供应商管理和采购管理。采购下单给一级供应商，会有提前量，一级供应商下单给二级供应商，也会有提前量。这样逐级会有提前量，会造成“牛鞭效应”。相应的在生产环节，同批量会生产多一些，以备库存。越是在市场竞争环境下和小批量多品种的情况下，多余量生产造成多库存现象越明显。由此看来，供应链比较难管的两个点就是采购量和库存量，背后的逻辑是“牛鞭效应”。本人经历的一家公司是制造企业，深刻感受到客户催单的焦虑，一边是生产需要一定周期，一边是不需要的产品库存存放。这是在特定环境下特殊的情况。回顾以往的经历，这种焦虑只有经历的才能身同感受。

下面，我从三部分分析供应链概况、供应商管理和采购管理。

一、供应链概述

供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。供应链三个环节是采购、生产、销售，仓储和物流是支撑三个环节运转的基石，会贯穿始终。仓储分为采购后的原料库，生产中的中间库，生产后的成品库，当然还有废品库或报废库。物流环节分为采购物流、场内物流和销售物流。供应商的前后两大主体为供应商和客户。供应商是供应链的开始，客户是供应链的结束。

供应链还可以分为三层架构，即顶层：准时、优质、低成本--降本三台阶（降价、降低交易成本、降低设计决定成本）。中间层：控制牛鞭效应、控制供应链库存、降低复杂度。底层：三项职能、三流合一、控制复杂度。复杂度是供应链的大敌。部门、职能不同对复杂度的认识不同，每个职能、每个人都在增加复杂度。供应链管理的两个重点是牛鞭效应和控制库存。牛鞭效应的背后原因是多重需求预测、批量生产和订购、价格浮动和促销、理性预测。牛鞭效应的对策为跨行、外包、信息共享。控制库存方面，库存分为周转库存、安全库存、多余库存。库存管理的方法为缩短周转周期，降低周转库存。 

二、供应商管理

供应商管理方面，分为5个步骤：供应商分类、供应商评估、供应商选择、供应商绩效管理、供应商集成。重点说下供应链绩效管理。里面有2个概念，指标金字塔和供应商管理库存（VMI）、即时库存（JIT）。绩效指标金字塔主要内容为顶层：成本；中间层：质量、交货、服务；底层：技术、资产管理、员工与流程。

供应商管理绩效管理的最终目标是成本控制，优秀的企业不会直接采用控制成本的方法，比如谈价格等，往往通过质量、交货和服务管理去驱动成本降低。处于金字塔中间层的这三个环节起着承上启下的作用。某国际知名外企将质量、交货和服务拆分为质量部、采购部，质量部负责供应商管理、质量把控，采购部门负责交货进度管理，服务是由多个部门一起做出评价。

供应商管理库存背后的逻辑是让供应商尽早参与库存管理，对于采购商来说是转嫁仓库成本，演变的一种做法，供应商会在采购厂区附近建设仓库，方便及时、有效的供应商品。即时库存，早期是厂家会在流水线附近设置生产用的库存，当前做法是前置仓，供应商或物流公司常用的一种做法，目的是提高送货速度、提升客户满意度。

三、采购管理

采购管理方面，采购管理五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。采购管理的阶段可以对应为小采购和大采购。小采购指的是前三个阶段，大采购是后两个阶段。小采购和大采购的区别有三点：1、两者对象不同。小采购围绕订单转；大采购围绕供应商转。2、两者层次不同。小采购是行政文秘，不是平等的业务伙伴；大采购管理战略资源管理，是平等的业务伙伴。3、两者导向不同。小采购是供给导向，需求管理不足；大采购兼顾需求管理，通过理顺需求而理顺供给。

供应链是最近比较火的一个词，以前成为供应管理或采购管理。在“供应”后面加上“链”字，强调了在供应商管理、采购管理、生产管理、销售管理过程中更注重协同、在企业内外信息系统中更注重链接、在实物流、业务流、信息流、资金流中更注重价值创造。无论是传统的制造企业还是电商、跨境企业，万变不离其宗，管好供应和采购，等于抓住供应链的牛鼻子。