丰田和福特：汽车制造商的供应链运营

汽车在美国是个夕阳行业，在过去三四十年里，好像就没听到过底特律的好消息。先是80年代被日本汽车摁在地上摩擦，然后是通用的全球第一桂冠转给丰田，再就是2008年金融危机以后，三个巨头破产了两个。而作为唯一的幸存者呢，福特这两年也是流年不利，危机重重。

日本汽车则正好相反，虽然日产是满地鸡毛，丰田和本田可成了日本制造的象征，几十年如一日地攻城略地。特别是“丰田生产体系”，在过去几十年里，全球很难找到第二个，如此持久地成为各行各业的对标对象。我到一家几十亿的中餐连锁企业，老总刚带着一帮高管到日本参观丰田去了；我去参观波音在西雅图附近的生产线，发现用的是丰田生产体系。在制造业领域，如果谈不了几句丰田体系，那就根本算不上入行。

不过盛名之下其实难副。细究这两个国家的汽车制造商，我发现很多情况并非平日所想。主要表现在几个方面：

从运营效率上，表现在库存和固定资产周转，日本车厂多年在走下坡路；

在股东回报上，这里用一个“人均市值”的概念，日本车厂也是持续走低[1]。这或许可以解释，为什么这些年来两个国家的经济整体走向截然不同。

我们用丰田和福特为例。之所以用丰田，因为它是日本乃至世界最好的车厂；选择福特呢，则是因为它是美国三巨头中，唯一没有经历过破产重组，各项财务、运营数据的持续性好，纵向的可比性高。

先说库存周转。如果在所有的运营指标中只选一个，来评估企业的整体运营水平，我会选择库存周转率。库存就如你小肚子上的肥肉，最能体现一个企业的整体运作水平。如图1，在90年代初期，福特的库存周转效率明显劣于丰田，但一直在持续改善，到95年前后超过丰田，在世纪之交达到顶点，然后开始走低，但一路高过丰田。丰田呢，则一直在走下坡路：90年代初急速下降，估计跟当时日本房地产泡沫破灭，经济处于衰退状态有关；2000年代后，虽然下降幅逐渐变小，但下降的趋势却在持续。在过去20年里，除了2008年金融危机前后，丰田的库存周转效率明显不如福特。

图1：丰田和福特的库存周转率

数据来源：www.Ycharts.com

这对很多人来说有点出乎意料：丰田不是“零库存”的鼻祖吗，这么多的库存从哪里来？这世上是没有“零库存”的，这就跟一个人一样，如果没有一点肥肉，那还不变成了骷髅，一顿饭吃不上，还不给饿死！不过丰田的库存周转一路走低，一直到峰值的一半，却是有点让有忧心。

再说固定资产。汽车制造是个重资产行业，固定资产的周转会显著影响企业盈利和股东回报，历来备受整车厂关注。如图2，在过去30年里，伴随着经济周期，福特的固定资产周转率上下起伏，但整体呈现一定的改善趋势。丰田呢，跟库存周转类似，90年代初是急剧恶化，一度跌到不及峰值的一半；然后长期持续在低水平徘徊，大概只有福特的60%强一点。

按道理，丰田的营收更多，规模效益更大，固定资产的周转应该更快。我看了本田的数据，发现从2008年以来，本田的固定资产周转比丰田还差，只有福特的一半左右。这让人不由地联想，日本车厂们是否有些根本性的问题，隐藏在品牌的美誉度后面不为人知。

图2：丰田和福特的固定资产周转率

数据来源：www.ycharts.com

当然，或许有人会说，虽然丰田的固定资产、库存周转率年年走低，但它还是这世界上最值钱的车厂啊。这没错，但我们标杆，不能向下标杆，也就是说跟差的比；我们的目标是差的要变好，好的要变得更好。丰田底子再厚，也经不住长期走下坡路。这也表现在股东回报上。如图3，作为全球最值钱的汽车制造商，丰田的人均市值呈现长期恶化趋势；而福特呢，则整体上一直在改善，与丰田的差距在逐年缩小。

图3：丰田和福特的人均市值

数据来源：www.ycharts.com

丰田在上述指标上持续走低，部分跟其全球化战略有关，比如说牺牲库存周转，来提高客户服务水平。或许也跟丰田的规模有关：企业到了一定规模，规模越大，业务和供应链的复杂度越高，运营绩效往往越低。不过虽说丰田全球最大，2019财年的营收为2726亿美元，在规模上跟福特还是同一数量级（福特为1559亿美元），都在全球做生意，规模本身的影响不应该那么大。

丰田在这些领域的不如人意，美国学者Richard Schonberger是这样解释的——因为没有经过严格论证，这些只是他的“假说”，这里简单总结如下[2]。

其一，丰田的全球扩张，管理资源和熟练员工摊得过薄，整体的运作精益水平没法跟以前相比。这是高速增长的企业面临的共性问题。再加上作为丰田的看家手段，丰田生产体系精密而复杂，即便在丰田内部，也很难有效地复制；员工接受了系统的培训，时间长了，加上人员变动，很多细节做法也会走样。绩效不理想，大概在2002年前后，丰田自上而下地推动“丰田生产体系”，却发现这一体系的大部分设备太大、太笨、太慢（船大难掉头，产能利用率就难管理——笔者注）。作为应对方案，丰田不得不开发新的低成本工厂，把生产线的长度减半，让零部件数量也减半——这些都让丰田看上去更像个精益新手。

其二，丰田的全球扩张，让渠道里的库存大增。传统的丰田在早稻田一带，跟供应商就近构成“丰田城”，地理距离很近，沟通容易，整体库存也低。当丰田在北美建厂的时候，北美的地域大，每个厂所在的州也不同，地域增加了距离，周转库存会增加；地域分散也增加了沟通难度，信息不对称带来的不确定性，供应链的自然应对就是建库存（这也是为什么要“拿信息换库存”了）。相对而言，本田的全球扩张更早，在管理全球供应链上的经验更多，部分反映在其库存周转长期持平甚至改善上（但还是显著低于福特）。

其三，丰田出色的研发设计能力，掩盖了供应链的低效。也就是说，丰田生产体系在沾工程师的光。比如产品设计的优化，工艺设计中设备的灵活性，多个车型可以在同一生产线制造，都主要是靠工程师们的力量。这是别的企业很难模仿，甚至没有充分意识到的：大家都在学的“丰田生产体系”，虽然有“生产”两个字，可别忘了首先是设计出来的，有了一流的设计，才可能有一流的执行，构成真正的丰田体系。我们看到的执行是结果，其实是冰山之一角。

最后，Schonberger说，跟任何成功的企业一样，对外来思想的抵制，也可能是丰田这些年来走下坡路的原因。

比如长期以来，互持股份而形成的企业联盟，确保了丰田的稳定发展，但也让丰田成为一个封闭系统，技术和工艺的革新很难突破。跟一些有日企背景的职业经理人交流，发现在技术上，丰田就比本田更保守；在管理方式上也是。比如工厂的小型化，丰田就比较抵制。

至于“准国营化”，那就更普遍：这些类似于子公司、孙公司的联盟成员，你可以骂，但不能打；即便能够打，也不能打死，也影响了持续改进——这就有点像那些政策保护的国营企业，在哪个国家都是同样的嘴脸。再比如产品的模块化设计，丰田这样的日企也是明显滞后。这意味着丰田在设计上更加集成。集成式的设计，必然意味着集成式的制造，垂直整合度高，固定资产周转率低也就不奇怪了。

有句话说，最终你会变成你讨厌过的样子——在丰田全球化的过程中，库存周转慢，资产投资回报率低的问题大多体现在底特律三巨头身上；现在丰田达到并超过了美国车厂，发现自己在很多地方也染上了那些竞争对手的毛病。因为那些毛病，从50年代到80年代，美国车厂的各项指标一路走低。日本车厂在80、90年代达到鼎盛，这二三十年在整体上有点重复美国车厂的历史。相反，这些年来，底特律的三巨头知耻而后勇，在各项运营指标上，却是触底反弹，一路向上。

我说这些，并不是说丰田有多大的问题，也不是说美国车厂比日本的更有竞争力——即便在美国本土，通用和福特也斗不过丰田和本田。丰田和本田仍旧位列我最尊敬的公司。真正让我感兴趣的，是为什么美国车厂并没有一败涂地，就如大家80、90年代预计的，或者2008年金融危机中看到的，而是能够一次又一次地度过危机，不但在质量上缩小与日本车的差距，而且能够更有效应对库存和固定资产问题，逐步改善供应链的运营效率。这些对于今天的中国企业有借鉴之处。