二十年沉淀操盘手的下沉市场生鲜打法

下沉市场是否要做生鲜？下沉市场如何做好生鲜？下沉市场是否要踩线上的坑？下沉市场有没有未来？

在2020年（第三届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》重点邀请安德利超市副总裁王琦做了“下沉市场生鲜超市打法”的分享。

王琦此前在日本工作、生活了16年。在便利店、大卖场、社区超市、标超等，他一直做生鲜。回国之后，王琦先后就职生鲜传奇、苏宁小店，负责的也是社区生鲜和线上菜场。

100多天前，王琦加盟扎根三四线县域零售上市公司安徽安德利百货。王琦上任之前，安德利超市生鲜日销是70多万元，此后从6月17日开始，安德利的生鲜日销额一直攀升，到9月23日生鲜可以做到230多万元。安德利整个生鲜销售占比，从28%做到了45%左右。7到8月，安德利生鲜销售同比增幅45.3%，生鲜毛利增长80.4%。其中，8月和6月相比，生鲜销售同比增幅28.3%，生鲜毛利同比提升105.4%。

从日本到国内，从社区生鲜线下店到线上菜场到下沉市场的生鲜超市，王琦20分钟的主题分享，可以说是其20年生鲜零售实操经验的沉淀、浓缩。其用1个月的时间构思，20个小时的材料准备，端上了生鲜实战的干货。

（以下内容根据王琦口述整理）

一、下沉市场

我在百度里面也查了一下什么是“下沉市场”——是指三线以下城市，县、乡镇与农村地区的市场，范围大而分散，且服务成本更高，是下沉市场的基本特征。

这和我们企业很像。

其实，下沉市场做生鲜很难。为什么？

我加入安德利只有短短100多天。安德利是一家很小的企业，主要在三四线城市。

加入之前也很困惑：到底下沉市场怎么做生鲜？

因为第一、下沉市场的消费能力相对很低，客单价很低，比一、二线城市低15%－20%。

第二、客群结构上，下沉市场注重品质的年轻消费者的流失，导致顾客更关注价格。

第三、人口密度方面。下沉市场小区、社区少，密度低。小区人口基数少。比如，上海密度就很大，而在安徽巢湖那边，基本上看不到三层以上的房子的。

第四是竞争环境。下沉市场竞争无序，低价、同质、不规范。当然，安德利是上市企业，要规范。

还有购物环境和购物习惯上，下沉市场老百姓更习惯于去菜场，去和小商贩购买。

最后是当地的商品。安徽是一个农业大省，消费者本身很多也是种植大户，没有必要在超市购买。

到底下沉市场能不能做生鲜？最终是要顾客来说话。

今年1－8月份，安德利超市销售可比同比23.7%提升，毛利55.3%增幅。其中，7－8月生鲜销售同比增幅45.3%，生鲜毛利增长80.4%。

其中，8月和6月相比，生鲜销售同比增幅28.3%，生鲜毛利同比提升105.4%。

二、生鲜“打法”

具体我们是怎么做的？也就是说，下沉市场如何做好生鲜？

主要是五个维度，我称之为线下零售的底力。“底力”是一个日语，就是底层实力。

首先，场。

我们是深耕区域，多种业态经营。

安德利是1984年成立，2002年改制为民营企业，2016年在A股上市。安德利的超市公司，2019年销售额10.4亿元，今年预估有13亿元左右销售。

安德利主要是围绕安徽的巢湖地区布局，主要在六个区域——庐江、巢湖、和县、无为、当涂、含山，其实都是巢湖下面的县市。所以安德利就是在整个巢湖做，走的也是一个城市模型。

同时我们有多种业态——社区店、生鲜店，还有大型商超。

安德利百货有商超、百货、家电、购物中心。我们的超市有购物中心店，有比较时尚的店，还有和政府合作的惠民菜市场，还有有点乡村气息的门店。

超市业态，我们有县城店41家，有乡镇店20家。其中乡镇店占到32.7%。门店类型有社区店，有标超，还有综合商超。经营面积有300平米以下，300－1000平米，还有1000平米以上的。至9月底，安德利在巢湖周边六个区域突破61家门店。

第二是我们的供应链——“四化”（基地化、品牌化、当地化、便捷化）之路。

我们的供应链，蔬菜品类目前做到30%左右的基地采购。不是太多。但并不一定是基地直采就最好。优势就大。

我们重点是结合基地直采和市场采购。一个是比价，一个是比品质，哪品更好，我们就会选哪品。是按照性价比测算在何处采购。其次是重点商品做到年度合作协议。然后是自有品牌。我司标准种植，提供原材料，定制化自有品牌。

在直采中，水果品类直采比例比较高一点。因为国内水果的标准化非常高。水果方面除了基地化，我们还要做品牌化、当地化和便捷化。

重点讲一下“造节”。

安德利在每周三这天做了一个节。销售上，之前我们差不多生鲜是卖70多万元，然后从6月17日开始，是一直攀升。到9月份，开学了，开学之后我们正式迎来了生鲜的春天，老百姓终于回归正常生活了，这样一下子提升到192万元。

刚才我看了一下数据，今天（9月23日）我们生鲜可以做到230多万元。

整个生鲜销售占比，从28%做到了后面的45%左右。整体的销售，从220万元提升到9月份的450万元。今天（9月23日）可以做到500万元。

大家可能会说：你这是做促销。但可以看到，我们的综合毛利可以做到18个点。这是生鲜的综合毛利。其他的品类还要更高一点。

具体怎么做的？很荣幸，董事长让我负责营运、采购和企划。

图右“周三经营宝典”，是每周五晚上要发给门店的，这是两页纸。你在门店做的所有事情，都可以实现。这上面有一个门店销售目标，比如这个店要做3万，下面自动把销售数量、销售金额匹配了。

还有一个周三的检查表，周六做什么，周日做什么，相当于一个检查表。

这个动作我连续做了13次，即每周五会把周三的情况进行一个复盘，花两个小时的时间，开线上的店长电话会。最近改为直播的方式，每周两小时，进行全面地复盘。

为什么可以做好生鲜？概括来说，是14个词——价格临界点、绝对低价、综合毛利、表演便宜、单品突破、60%原则、应季BC、三八原则、磁石卖场、吸睛商品、痞一点、弹性订货、你买不买、PDCA。有些词是我造的。

价格临界点：大家都听过，什么意思呢？即当你的价格达到一定的临界点的时候，你的销售就是五倍、十倍的提升。

比如卖黄瓜，卖价是2.1元，进价是1.92元。你从2.18元做到2.1元倍增，如果做到1.98元，你的销售就可以翻五倍、十倍。1.98元就是黄瓜在这个时间节点上的价格临界点。

每周三所有的价格我自己定。比如我们一个山芋，从平时的两三吨，用两次的时间做到50吨。应该有20多倍的提升。这就是一个价格临界点。

为这个事情我和采购吵了一个小时。但你做到了，顾客就会感动、惊讶，同行就会惊怕。这个价格临界点需要十年、二十年的时间不断摸索才找到。

什么是60%原则？

海报商品基本上只关注19个品。

应季BC：我做海报很少选择敏感商品，基本都选一些应季的BC。比如我们做洋葱，从一天一吨，到现在可以卖到20吨。很多人跟我抱怨，家里都是洋葱。

大家讲运营非常少，其实真正门店的陈列，你的卫生，你员工的状态，你的服务，你的品质，这个如果做不好，你的供应链再好也不行。

什么是“三八原则”？今天如果卖100件，你至少陈列38件，这样可以有大量的时间节约出来做其他的事情，可以和顾客交流，可以把卖场进行更好的打理。

“吸睛商品”：即你如何吸引眼球，可以让顾客心甘情愿地围绕卖场找到喜欢的商品，把你的卖场转遍。

什么是“痞一点”：周三我们销售不错，但是我不喜欢这个周三把卖场搞的太漂亮，搞得太漂亮只能说顾客不买。把卖场更多的进行陈列，把这天不需要的，动销比较慢的商品先不要卖了。想打造一个菜市场的感觉，我说哪一天你说我们员工、顾客吵起来了，打起来了，为了抢货，那我太高兴了。因为顾客真的是从内心中认可你。

除了做销售之外，销售只是暂时的，要长久地提升员工的能力才是最重要的。

我是“三个一百”：百日打造、百张标准、百日会战。

我给安德利超市做了营运标准化手册，包括安德利店长应知应会100条、营运标准准则细则、店长每日工作流程、熟食经营宝典、水产经营宝典、肉禽经营宝典、水果经营宝典、蔬菜经营宝典、安德利营运标准等。而且标准手册是天天改，使用活页，不断完善。你改的越多，就越精准，门店可以接受的程度就越高。员工缺的不是标准，而是可以落地的、简单清晰的标准。

“三个一”：一件事、一张纸、一分钟。

在一分钟中，如果员工看不懂，我们就要精简，可以让员工看懂。

有了标准之后，仅仅是开始，需要做大量的培训。我们培训的更多是执行力。

我自己也在反省。之前很迷恋标准和执行力，员工不需要考虑，只要做就可以了。但是后来发现，过了一两年之后，员工的能力没有得到任何提升。

所以说我现在在安德利，除了有绝对的标准和绝对执行力之外，还要发挥员工最大的能动性，我给的标准更多不是说太严格意义上的框架。

大家都用直播和小视频带货，我们的直播是用来培训的，我们的短视频也是培训的，我们自己培养了主播很多是自己的员工。

同时，我还在花一百天时间打造，把每个商品打造成一个商品卡。每个商品都会给到员工，员工可以按照这个来进行更好地操作。最大程度提升员工的个人能力。

三、线上

“坑”这个词不是我讲的。我只是跟大家分享一个小疑问：深耕线下很多年的实体店，倾尽所有资源都没有做好最擅长的领域，怎么能讲你在不烧钱、缺人才、模式不透明的情况下，能把线上做好？

我做不到。

我觉得我们现在只有50分。当然我不是不做（线上）。如果哪天我可以做到80、90分的时候，我可以考虑。

昨天（9月22日）很多人讲线上战略做了四五十点占比，有没有考虑这个什么概念？这关系到整个门店的布局，门店的商品结构。

我认为，线下零售是很有希望的，只是到目前没有做好自己而已，有很多可以做的事情。

下沉市场怎么做好拼团？

可能是十问。主要看这十个问题有没有解决。

第一、采购能力。

线下与线上的选品、定价、供应链搭建等完全不一样，你一个只有线下思维的怎么做线上？

第二、标品成本。

线上比线下成本多15%－25%。你要说价格线上比线下便宜？我不信。

第三、分拣配送。

头一天晚上十点下单，第二天八点配送，多少企业可以做到这么高效、极高难度的时效工作。

第四、拉新复购。

我们开店的时候，从来没有说花钱把人拉过来，基本就是发一些海报，但是线上拉一个人的话，线上习惯的养成，需要花费的拉新成本应该是在50－80元一个人。

第五、运营成本。

线上的运营比线下运营的工资一个人贵两三倍，线上运营团队的搭建成本是比较大的。

第六、顾客体验。

我不明白为什么说当天能买的东西，改为第二天去自提，这难道不是一个零售业态的退化？

第七、顾客要求。

其实顾客对线上的要求特别高，品质0容忍。

第八、门店配合。

门店线上思维逻辑的养成是需要时间和投入的。

第九、团长管理。

团长的忠诚度和拓展难度。

第十、技术支持。

是第三方平台还是自己研发？这也是要花钱的。

下沉市场做拼团不是说不好，非常好，我们也不是不做。安德利第一次拼团做了110万，但是我们发现不能这么一直做下去。

我们要改。

我们怎么做？

我们是做增量，赚毛利；我们做主题，做网红品＋新品；对我们来说，做拼团是商圈（客群）的扩大；也是线下会员的转化。我们每天线下有很多会员。最后一个是根据被教育程度的变化，迅速转型为自提＋配送的模式。我们有常年积累的经验，我们有运营和团队。

四、未来

最后，下沉市场还有未来吗？

大家昨天（9月22日）一直讲疫情。说实话，我对疫情无感，因为我在日本16年，整个日本的趋势一直是这样的——负增长、零增长。同比可以做到98%就已经非常优秀了。国内稍微有一点下滑就受不了。

所以，对于下沉市场而言，不是说有没有未来的问题。我觉得很有未来，市场非常巨大，只是我们有没有做好而已。

怎么做？还是零售的变与不变。

首先，下沉市场环境会越来越好——小镇青年的回归；网络和物流基础设施的完善；下沉市场是人口基数最大、面积最大、潜力最大的市场之一。

我们不做价格战，而是做价值战。我们的竞争对手就是我们自己。最大的变化是——我们永远要满足客户不断变化的需求，这是我们一定要变的。我们从卖东西变成经营商品（不做原材料的搬运工），从提供素材变成一日三餐的综合解决方案。

也有不变。一定是有的。这个不变是什么？这不是我讲的，是日本的7-11铃木会长讲的，他经常说的是零售要“朝令夕改”，是因顾客而变。

他也有不变，就是他的“四原则”——商品齐全、鲜度管理、干净整洁、亲切服务，这个就是不变。

我们现在缺的是精细化运营。我们有时间研究线上和拼团，为什么不研究一下线下的提升空间还有多大？成本更低，效率更高，我们还有机会做得更好。