巨头入局社区团购的影响和终局

阿里、美团、拼多多、滴滴亲自下场角逐社区团购业务，要是再算上投资兴盛优选的腾讯，社区团购已经集合了互联网巨头的大半。

巨头为什么要进入社区团购呢？会有什么影响呢？结局会如何呢？

本文从如下5个问题解答你的所有疑惑：

巨头为何入局社区团购，阐述社区团购大战的必要性和必然性。

这场大战的性质是什么，分析这场大战的内在规律和原理。

这场战争的战略、战术和战略思想是什么，指出各方行动的准则。

可能的结局是什么，预测各方输赢及阐述原因。

什么可以影响到结局，提出这场大战中的两个重要变数。

一、巨头为何入局社区团购

1.1 可规模化、可盈利或现金流良好

兴盛优选的业务辐射湖南湖北几乎全部城市和县镇，江西、广东、四川、重庆、陕西、河北、山东等地的部分区域和主要城市。2020年GMV预计超过400亿，并且有盈利的能力（还没选择盈利）。

融资2亿美元的同程生活也扩展了华中、华南的区域业务，月流水规模与兴盛优选相当。

我所在的公司有一条产品线是做社区团购SaaS软件。作为产品总监，我观察到这些小玩家在3-4线城市每日流水几万到数十万，且可盈利。

笔者曾经和兴盛优选的联合创始人沟通过，他告诉我他们曾经在某规模体量的时候是可以盈利的，但是上一个台阶后盈利就不是重点了。

因此，社区团购是可规模化，可盈利的业务。当然，更多的案例证明这个市场不可规模化不可盈利，我只能说那是因为他们傻，后面我给出了一个他们失败的重要原因。

盈利要求对发展才3-4年的电商项目非常苛刻，阿里、京东、拼多多等电商巨头初期都是没有盈利的，它们凭借巨大的规模，构建了业务基础设施和基础业务，并且相继发展出支付、金融、物流、技术等平台业务。

不论是国外的亚马逊还是国内的案例，电商业务只要保持良好的现金流，有非常大的潜力，就是非常好的项目。

社区团购业务是用户预定预付，生鲜行业的供应商账期普遍在1-3个月，团长的结算周期也可以长达1周或1个月。因此，采取一定手段，度过一定阶段后，现金流是非常好的。

因此，社区团购本身是可行的业务。

1.2 比外卖更有潜力

1.2.1 地理渗透性

下图是美团2019年前三季度外卖订单分布数据。外卖业务主要在一线至三线城市，基本止步于五线城市。

在我老家所属的县级市就没有多少外卖的身影了。实际上，县级市商圈一般不超过3公里，住家距离近，缺少外来人口，办公时间短，不适合外卖业务。

社区团购可以从新一线贯穿到城镇，甚至农村。按照兴盛优选联合创始人刘辉宇分享的数据，兴盛优选已经进入161个地级市、938个县级市、4777个乡镇，31405个村。

以湖南的业务为例，兴盛优选已经渗透到我的老家湖南岳阳市下属的县级市上的某镇某村，镇上和村上的居民已经普遍在兴盛优选上购物过。同程生活也有相同的表现。从地理上看，社区团购的潜力超过外卖。

据报道，美团王慧文在外卖业务决策探索时做过一个试验，他们在排名TOP100左右选择了威海和济宁市测试外卖业务。选择排名靠后的城市是因为他们想知道外卖业务的潜力，当知道三四线城市外卖业务也不错时，他们兴奋不已。

社区团购这种能够下探到农村的潜力会不会让王慧文跳起来呢？

1.2.2 品类、频率和客单价

社区团购涵盖生鲜、食品、快消、厨房用品等家庭主流品类。频率几乎可以做到每日。客单价约十几元。

在品类、频率和客单价上，社区团购基本与外卖相当或者更优。

1.2.3 订单和GMV测算

兴盛优选联合创始人刘宇辉在2019年9月分享时透露兴盛优选在湖南省日均订单有几百万（假设有200万单），年度GMV预计100亿元，每笔订单约14元。2020年，GMV增长到400亿元，基于2019年的湖南省订单数据预估，湖南省日均订单应该超过300万。

假设兴盛优选在湖南的数据就代表整个社区团购在湖南的数据，并且按照湖南GPD和全国GPD数值可计算出社区团购的潜在日均订单规模约7500万笔，总GMV约3800亿元。

按照《2020外卖行业报告》数据，经过6年快速发展的外卖行业在2019年的GMV约6000亿元。

我相信，经过巨头的充分经营，社区团购业务的总量会大大增加，整体规模很可能超过外卖。

1.3 一切为了增长

美团估值2000亿美元，它能靠当前的业务将估值翻倍甚至拉升到更高么？

拼多多在低端市场与阿里硬拼，有没有一条新的业务线能绕开这场硬拼，开辟新的根据地？它的下一个增长曲线在哪里？

滴滴近年饱受困扰，估值在500-800亿美元停滞不前，Uber第二季度的外卖业务营收达到12.11亿美元，超过打车业务营收。滴滴的未来在哪里？

1.4 机会不多了

5G、人工智能、产业互联网还在建基础设施，看不清楚未来。社交、电商、游戏、搜索、信息流、视频已经基本定型，暂时看不到大规模增长。

肉眼可见的千亿级的生意在哪里呢？有哪一个千亿级市场像社区团购一样，既有清晰的模式，又有经典的范例，还没有巨头盘踞呢？对于巨头而言，社区团购这种机会不多了。

1.5 在增长中解决竞争问题VS不惜一切代价遏制对手成长

美团在本地生活与阿里对阵，拼多多在电商低端市场与阿里对阵，他们要如何破局呢？阿里要如何反制呢？

对于弱者而言，与巨无霸搞针锋相对只会拖死自己。弱者最佳策略是关注自己，发展自己，寻找新的战场，在增长中解决竞争问题。王慧文说竞而不争，用增长解决美团四杀困境。邓总书记说在发展中解决问题。毛主席说战争的第一要务是保全、发展自己，而不是杀伤敌人。

对于强者而言，发展和针锋相对同等重要，甚至针锋相对比发展更重要。对于一个千亿级的增量市场，阿里吃下来不会显著提升规模和估值，但是被美团、拼多多吃下，两者的的规模和估值差距缩小明显，阿里会很受伤。只要美团、拼多多吃不下，阿里就获得战略上的胜利。

为了发展和竞争的需要，巨头必须跟进。

1.6 生鲜战略和巨头的布局

生鲜是互联网少数没攻克但是一直被觊觎的领域。早在2013年的时候就有第一波创业者和巨头尝试了生鲜。

我所在公司的几个创始人就是其中的玩家。当时的逻辑是既然电商可以卖服饰、美妆、日消等产品，为什么不能卖生鲜呢？一直到近些年，陆续出现了每日优鲜、叮咚买菜、盒马、美菜等玩家。明眼人都知道，继餐饮之后，生鲜行业是巨头必选的行业。

美团的快驴打B端生鲜配送业务，生鲜外卖、美团美菜、美团优选打C端生鲜业务，如果再加上美团收银进入生鲜门店，美团将占领生鲜行业的前中后三端。

阿里早年入股易果进入生鲜领域，后来自己做盒马和菜划算。今年联合G端打农贸市场，让旗下的客如云POS进入生鲜门店市场，两次投资十荟团，内部孵化多个社区团购项目。

拼多多最早是做水果的，靠社交电商起家，而且关注农产品领域，做社区团购不仅是熟门熟路，也是战略选择。

1.7 小结

巨头为何集体进入社区团购？

因为社区团购是一门比外卖还要大的挣钱业务；

美团、拼多多、滴滴需要社区团购作为第N条增长曲线；

像社区团购这样符合各种苛刻条件的项目不多了；

美团、拼多多要在发展中解决竞争问题，阿里要在竞争中解决发展问题；

阿里、美团在生鲜板块的C端B端都有布局，有战略协同，拼多多是重操旧业。

备注：

写这么多论证巨头为什么要进入社区团购是为了论证这场战争的必要性和必然性。

必要性必然性越强，各方的耐心就会越强，投入的资源就越多，就越是不达目的誓不罢休，各方的应对策略就需要充分预估。

二、战争的性质——持久战和区域割据战

套用毛主席在《论持久战》的话来说，这是一场速胜战还是一场速败战？我认为这是一场持久战，而且是区域割据战，没人能统一市场。

我将从生鲜的区域性因素、区域战略纵深、业务模式、业务重要性、玩家力量对比、阿里腾讯的特殊地位分别展开分析，并用一个案例来佐证。

2.1 生鲜的区域性因素

社区团购的主要品类是生鲜。用户对生鲜的要求、使用预期，生鲜的易损耗特性和生鲜的区域性产业结构使得生鲜和社区团购具有强区域性特征。

为了满足用户对新鲜的要求，满足即买即用的使用预期，以及解决生鲜品易损耗的问题，商家需要在每个区域提供仓储、分拣、配送的基础设施，并且大部分的商品在当地采购。

货源/货品和中间流转环节使得生鲜产业结构具有强区域性。以同一品种辣椒为例，云南产的辣椒和湖南产的辣椒在大小、辣度、颜色等多方面表现不同，价格也不一样，货源/货品具有强烈的区域性特征。

在中间流转环节上，大部分的生鲜商品遵循农田→基地→区域一批→平台的链条，只有少数生鲜品类能够基地直采，基本上绕不开区域一批。像美菜、蜀海、快驴等大体量的B2B生鲜玩家都绕不开这个链条。绕不开的原因足够写一篇文章，只要记住结论即可。

2.2 市场广度和区域战略纵深

我们知道，在外卖和出行市场，占领TOP100的城市花费了2-3年的时间，社区团购业务要比外卖和出行业务更加广阔，因此，任何玩家在未来1-2年内只有两个选择：要么全国占点，要么区域占面。

如果对手先占领了全国重点城市，后进者可以采用区域战略，重点经营某些区域，重点进攻县城、镇上甚至农村，并以此为据点反向攻占重点城市。在区域形成优势地位可打击对手的据点，然后采取拔钉子的方式，按区域推进，逐渐拔掉对手的全国据点。

因为区域性策略优于全国策略，社区团购业务必然呈现区域性特性。

这与出行和外卖不一样。在出行和外卖市场，一旦地级市被占领，接下来就是攻防战，没有任何战略据点支撑，非常被动。因此，出行和外卖市场都是全国快速扩展策略，并且呈现出全国统一市场的格局。

我们从城乡人口分布来看看社区团购区域性格局的基础。

虽然全国的城镇化率超过50%，大部分省份声称城镇化率超过50%，但是大部分人口并不生活在地级市及以上规格的城市。如下表所示，湖南省城区的人口占省内人口的比例是24.6%，但是城镇化率是54%。

2017年湖南人口统计，来源于湖南统计局

湖南人口统计，来源于湖南统计年鉴

人口和业务基础使得社区团购必然呈现长期、区域性特点。

2.3 业务模式重且复杂

我们知道业务参与方越多，服务或产品越多，供应端越多越重，SKU越多，资产属性越重，这个业务就越难做，越做得慢，越容易形成长期的竞争，越不容易出现一统江湖的格局。社区团购就是比共享单车、网约车、外卖重得多的业务。

仅仅分析一下仓配环节就知道社区团购有多重。外卖配送的基础设施是骑手、摩托、手机、系统、必要的装备。社区团购的生鲜仓配基础设施包括：大型仓库、分拣设备、冷链车队、手机、系统、必要装备。

比外卖多出来的大型仓库、分拣设备、冷链车队三大件不仅使得资产极重，而且作业流程长而复杂，机械化程度低，比电商的标准仓配复杂很多，效率低很多。所以生鲜电商是最重的业务。

虽然兴盛等玩家已经在各个环节尽量简化，但是模式依然很重很复杂。业务模式重和复杂使得快速获得全国市场成为不可能，长期、区域性特征更加明显。

2.4 业务重要性

本文第一部分分析过社区团购业务对各家的重要性，这是谁都不敢忽视的业务。如果美团或拼多多得手，阿里面临的威胁将大大增加，如果阿里得手，美团、拼多多将受到严重狙击。

越是重要的东西，大家越重视，越容易产生均衡，陷入长期的争斗中，没有完全的胜利者。

2.5 参与者众、力量均衡

这个战场聚集了阿里、腾讯、美团、拼多多、滴滴，只差今日头条、京东、百度、快手就集齐了国内互联网一线公司。

阿里、美团、拼多多、滴滴这些玩家既没能力打死对方，也不会被对方打死。阿里在本地生活上没法打死美团，没法在低客单价的电商市场上打死拼多多，甚至后者的局部优势更大。在社区团购的新业务上，阿里更加没能力打死其中任何一个人。当然其他人更加没能力打死阿里。

这个战场参与者众，而且力量均衡，只要市场有足够的价值，各自会相互厮杀，长久竞争，最终割据一方。

2.6 阿里和腾讯的特殊地位

因为微信是社区团购最重要的基础设施之一，腾讯的态度很大程度决定了战争的难易程度。腾讯肯定希望自己身边躺着的是猫而不是老虎，所以腾讯也不愿意拼多多、美团、滴滴中的任何一人吃掉社区团购。腾讯是市场割据的隐形动力之一。

因为社区团购的业务模式天然依赖微信，阿里又不可能和微信和谐共处，所以阿里自己没法拿下社区团购业务。它一定会扶持第三方打代理人战争，使得市场更加分裂割据，这是最符合阿里利益、最现实的方案。

阿里和腾讯的影响力就好比当年的美苏，不论是敌人还是盟友，任何人的崛起对他们都是威胁。所以，阿里和腾讯是乐于看到各方在这个市场长期竞争，不能一家或两家独大，越割据分散越好。

2.7 案例论证

接下来，我们再用案例来验证持久战、区域割据战的判断是否正确。

我们知道2018年的时候社区团购爆发，各种创业项目、互联网公司内部孵化的项目进入社区团购的赛道，可谓八仙过海，争奇斗艳。最终留下的为什么是兴盛优选、同程生活呢？他们做对了什么呢？他们有一个共同点：构建区域纵深，将触角伸到了镇上和农村。

同程生活在江西省九江市永修县涂埠镇的自提点

兴盛优选在湖南省临湘市桃林镇骆坪村的自提点

当年进军全国市场的玩家都死掉了，例如松鼠拼拼。只有兴盛优选、同程生活坚定选择了区域化，最终笑傲江湖。虽然不能说执行了区域化就能赢，但是不执行区域化必然死，过往的胜利者和失败者证实了这点。

社区团购高速规模化发展到现在已经有3年了，兴盛的主要根据地在湖南湖北，同体量的同程生活主要根据地在华东，这么长时间才发展这么点空间，是这届创业者不行么？非也，是因为社区团购是持久战，不是闪电战、歼灭战。

2.8 小结

因为生鲜的区域性特征、区域战略纵深广阔、社区团购业务模式重而复杂、业务对参与方太重要、参与方都没有颠覆对方的实力、阿里腾讯的特殊地位，这场战争必然是一场持久战、割据战。2018年至今的成功和失败的社区团购案例也论证了这一点。

三、社区团购的战略思想、战略、战术

社区团购是一场持久战、区域割据战，我们要据此制定战略思想、战略和战术。不要把马拉松搞成了100米冲刺。不能清晰地认识到战争性质的人都是炮灰。

3.1 战略思想

3.1.1 不可胜在己，可胜在敌

《孙子兵法》曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。

上面的分析充分揭示了这场社区团购战争的复杂性、艰巨性、持久性，对于这样一场持久战、割据战、影响格局的战争，不要妄想通过单点突破、快速占领市场的方式赢得胜利。在思想上要做好准备，要有“不可胜在己，可胜在敌”的战略思想。

3.1.2 不战而屈人之兵

美团、拼多多、滴滴等人都是百战归来万骨枯，都成为了一方霸主，这很容易让内部产生好战、必战的冲动，认为战争可以解决一切，什么事都诉诸于对抗。很显然，这种思想是错误的。战争是必不可少的，但不是全部。

以出行为例，在出行大战最残酷的时候大黄蜂找百度融资，程维主动约见百度战略投资负责人，试图阻止百度投资，并且在战场上主动出击砸掉大黄蜂的市场，从战略上解决对手。试想大黄蜂拿到百度投资后，哪怕滴滴战斗力再强，要打掉大黄蜂也是非常困难的。

解决战争不一定要短兵相接、相互厮杀，不战而屈人之兵才是上上策。

当前的社区团购大战不是滴滴、快的、大黄蜂的战争，也不是美团、饿了么、百度外卖的战争，而是成为巨头后的美团、滴滴、拼多多的战争，还有阿里腾讯、风险资金参与。

社区团购的业务难度也远超外卖和出行。试图靠战争解决问题的想法都是幼稚的，必须考虑不战而屈人之兵。

3.2 基础战略

3.2.1 持久战战略

这场战争是持久战，必然要采取持久战战略。那么怎么样才能贯彻持久战战略呢？要在思想、组织、人员、资金、行动上给与充分的准备。

在思想上，放弃速胜思想，改变短视视野，放弃短期利益，强调体系重于行动。

在组织上，要给与充分的重视和独立性，要全力支持一线。长期的大型战争能够显著改变一国的政治结构和权力分配，都需要举全国之力支持前线。古人云将在外君命有所不受，并赋予前线生杀予夺的大权。在公司里也不例外。

在人员上，要给与充分的人力资源，不论是人员素质还是数量都要优先满足。兵力是战争的基本盘。

在资金上，充裕的现金流和源源不断的资金来源。持久战打的就是基本盘，打的就是消耗，资金是生命线，没有这个身家的就不要参与了。

在行动上，放弃以短期开城胜利为节点的庆祝方式，一城或多城的成功对大局没有实质性影响。要以建设完备、高效、持续的体系为目标。

3.2.2 合纵连横

毛主席在《论持久战》中提到能够坚持持久战并且取得最终胜利的因素包括：内部统一战线建立、敌人内部革命和反对势力发展、国际支援。这说明做好自己是不够的，还要充分关注外部条件。合纵连横是最佳策略。

当前的市场格局是三巨头+风险资金（兴盛、同程、十荟团）+阿里。进一步说，这个格局的本质是三巨头+阿里。美团、拼多多、滴滴形成合纵联盟，分别瓜分兴盛、同程生活、十荟团的核心地盘，这是三巨头取胜的最佳策略。

如果三巨头不合纵，要各自为战，相互消耗，那么三巨头不仅要面对大巨头阿里，还要面对外部风险资金（兴盛、同程、十荟团）。在战局不明的情况下，腾讯也会参与。这样混战会严重阻碍三巨头的发展，即使拿下来也是杀敌一千自损八百。

如果三巨头合纵，结成联盟，将目标对准兴盛、同程、十荟团，那么外部风险资金不敢再进入，腾讯也会观望。最终只有阿里在背后支持，力战三巨头。

如果阿里拼命挺它们，以三巨头今日的体量，阿里肯定会被拉下水，AT的位置能不能坐住要打个问号。如果阿里不拼命挺它们，兴盛、同程、十荟团只有死或者被兼并的命。

三巨头合纵打死兴盛、同程、十荟团就等于打断了AT、风险资金参与战局的手。这是最快速最小代价迅速扫清战场的方式。扫清战场后三巨头再角逐，这么大的市场顺便分都是大业务。

这个策略不仅是最有效的，而且也有关系基础。三巨头是第二代互联网巨头的代表（包括今日头条），他们有腾讯这个共同的盟友，有阿里这个共同的敌人，腾讯和阿里又是死敌，兴盛、同程、十荟团是抢饭碗的后浪。无论怎么看，三巨头更能成为盟友。

《孙子兵法》曰：百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。美团、拼多多、滴滴内部都是生气勃勃，一副势在必得的样子。即使大战之后各自得手了，损失又有多少呢？

不战而屈人之兵，尽量减少损失，增加成功概率才是上上之策，而不是猛打猛冲。

再次强调一遍，在资本端，有AT、三巨头、风险资金参与；在业务端，社区团购业务可能比京东的电商模式还要耗钱，还要复杂。如果三巨头单打独斗，相互消耗，失败是不可避免的。

3.2.3 区域性战略

社区团购要坚持区域性战略而不是全国战略。为什么是区域性战略呢？上文提到这场战争的结局是区域性割据，那么过程是否是区域性的呢？

这就要用到社区团购的3个特点：生鲜区域性、区域纵深广阔、业务模式重。

生鲜区域性使得某个地区的胜利对整体的的影响不大。因为在浙江的胜利后，来湖南还是需要从头建立仓配、供应链和客户，除了经验和组织上的积累，其他基本从零开始。

有人会说外卖和出行也是区域性的，在浙江的业务无法在湖南适用，为啥外卖和出行能快速突进形成寡头垄断，社区团购就不行？这是因为社区团购的区域纵深和业务模式比外卖和出行要广、要重得多。

上文提到因为社区团购业务的广度和战略纵深，区域性策略是优于全国性策略的，外卖和出行业务是适合全国性策略快速推进的，社区团购不适合全国性策略。

因为业务模式重，对资金、人员规模、素质的要求极大提高，效率和产出受到极大限制。抢先在区域内形成规模效应，建成狙击阵地后，巨头想要攻进来就要付出极大代价。

如果说外卖和出行是平原、丘陵战争，社区团购就是山地、丛林战争。在两种地形下，攻守双方的战损比是完全不同的。据说外卖的代价是3倍，我猜社区团购的代价可能是10倍。在重资产模式下，10倍的代价任何人都承担不起。

所以，如果在区域上无法取得规模性，构建广阔深厚的壁垒，就应该弱化这个区域，集中精力发展几个邻近区域，形成壁垒。例如兴盛在湖南、湖北的业务覆盖全境的城镇，符合区域性筑墙策略。

区域性战略既是兴盛优选们的防守战略，也是巨头们的进攻战略。

实施区域性战略需要关注两点：1、单个或多个城市不叫区域性，基于地理空间联动的城乡群才叫区域性，要充分发挥区域纵深；2、区域性需要最大化利用仓配和供应链等基础设施，摊平成本，提升体验，产生区域的规模效益。

上面的分析再次强调了一个事实——社区团购是区域性割据战。只有把握住了这个规律就能在战略上取得主动性。

3.3 基本战术

3.3.1 区域寡头的防守战术——坚壁清野

在区域性战略下，区域寡头可采用坚壁清野的战术防守——饱和式占有区域和用户，抬高团长转移成本，弱化对团长的依赖。

1、饱和式占有区域和用户：对区域内的市场和用户要尽量做到全覆盖，哪怕是经济效益不那么好。这里的核心是不给对手任何机会，让其找不到立脚点，并且扩大对方的损失。如果不占有，对方占领成本更低，容易找到发力点。

如果我们在所有控制区域都执行这个策略，对方在每个区域进入的成本会更高，长期下来会扛不住。就像古代坚壁清野战术——将城外的粮食全部收割，不管成熟不成熟，虽然我方损失了，但是对方损失更大。

2、抬高团长转移成本：通过团长提现协议和利益绑定，将团长绑定在本平台，团长一旦叛逃将面临巨大的提现损失，例如拉长结算周期，制定独家协议，约定群和用户的独占权。

有能力的团长有大量的利益在平台上，这些利益会最大程度让其慎重与巨头合作。团长的沉默成本高了，对方挖墙的付出成本也就高了。

3、弱化对团长的依赖：加强产品运营化和工作人员运营能力，抵消团长叛逃的影响，甚至代替团长的拉新、运营职能。让团长赚钱更轻松，叛逃动力更低，也给自己加一道保险。

坚壁清野是进一步落实发挥区域性战略，关注用户和团长两个关键要素，利用区域规模效益和攻防损耗进行的积极防守。一旦从效率、成本、时间上拖住对方，巨头也没法在广阔的市场里驱赶已经形成壁垒的玩家。

这个战术只适合兴盛这样的成熟玩家在防守市场上用，对新玩家、新市场是不适用的。

这里需要注意的是，为什么只对用户和团长采用坚壁清野策略？

因为用户、团长是有限的，需要争夺。供应商和仓储是充分供应的，可以快速配套。即，没法对供应商和仓储采取坚壁清野策略。

生鲜批发、配送市场是数万亿级别的，兴盛2020年全年的GMV预计才达到400亿元，且社区团购的生鲜供应商占本地生鲜供应商不足1%。仓储也是如此。任何一个后进者都可以低成本获取这些资源。

相对而言，团长和用户是不充分供应的。因为当地一个区域性寡头的团长就代表了该区域团长的数量。虽然团长有很大的后备队员——门店店主，但是店主发展成团长需要很大的成本和时间。用户也是供给不充分的，一旦先进入占领了用户，后进者就需要面对攻防战。

概况来说，用户、团长是有限的，需要争夺。供应商和仓储是充分供应的，可以快速配套。所以区域性的寡头对用户和团长采用坚壁清野策略才有效。

3.3.2 进攻方的战术——步步为营，体系化推动

从理论上分析，如果认可这场战争是持久战，那么还在乎流量打法吗？还在乎订单一个因素的突破吗？在乎3-6个月的狂飙突进吗？

从实操上分析，滴滴用红包和提成的方式占据流量端，但是仓配和供应链跟不上，用户能留多久呢？用户会因为你每单便宜几块钱来你的平台沟通购买商品，但是你的肉第二天送不到，要到第二天下午甚至晚上才能送到，用户第三天才能吃到，用户还做饭么？

时间久了，送来的商品也不新鲜，平台补贴的钱就没有任何意义。因为不新鲜的生鲜品在小区门店买也是打折的，即买即得。

另外，这种运营方法特别伤供应商。生鲜品不是标品，不可以大量囤货，贬值损失非常大，这种电商运营玩法会把供应商玩死，商品质量和服务也很差，用户不满意。

所以，不要想着单点突破，不要想着套用电商那些东西，不要痴迷于流量打法，要研究社区团购业务和生鲜的特性。要坚持步步为营，体系化推动用户、团长、仓储、配送、供应链建设才是正确的战术。

3.4 小结

在战略思想上要坚持“不可胜在己，可胜在敌”，坚持“不战而屈人之兵”；

在战略上要坚持“持久战战略”，坚持“合纵连横”，坚持“区域性战略”；

在战术上，区域寡头要坚持“坚壁清野”，进攻方要坚持“步步为营，体系化推进”。

四、逐鹿中原，鹿死谁手？

4.1 腾讯——稳坐钓鱼台

因为社区团购依靠团长社交关系拉新和运营，微信是唯一的选择。如果将用户吸引到独立应用，不仅拉新效果差，而且团长运营功能几乎被废。一旦走这条路，整个业务模式能否成立是个大问题，即使成了，是否比现有模式更好呢？所以，腾讯凭借微信稳坐钓鱼台。

那么微信到底会收获什么呢？我认为腾讯至少收获2个东西：巨额流水和潜在的小B商家。

当前的团长大部分都是门店店主，通过社区团购巨头驱动门店店主入驻微信，让其了解到私域流量的玩法。既然团长都使用微信帮平台做业务了，团长是否会将自己的业务开在微信上呢？这里的拉新、教育成本是非常大的，这笔宝贵的战略性资源简直是天外之财。

到底是微信还是企业微信成为主战场，这是个问题。个人倾向于企业微信，因为这个案例将把企业微信带到新的高度。

4.2 阿里——不太可能会赢，也不太可能会输

因为微信的原因，阿里做社区团购肯定没戏，所以阿里不太可能会赢。阿里也不太可能会输，因为阿里有两个策略，要么搅浑市场，使社区团购成为区域割裂市场。要么改进业务模式，抢下这个市场。

阿里会扶持兴盛、同程、自己内部项目等，使得各方都不能占据重要份额从而威胁到自己。只要社区团购最终成为区域性割据市场，阿里就不会输。

改进业务模式，摆脱对微信的依赖也是可能的。参见后文。

4.3 美团——值得期待

美团与微信的关系还ok，地推能力和队伍鲜有对手，拥有最大的末端配送队伍和基础设施，在生鲜B端业务有布局协同。除阿里外，美团的核心业务与社区团购是最匹配的。

美团在战略和执行水平上属于国内一流。虽然美团早早制定了千城计划，但是据说最近已经下沉到县城了，而且非常关注供应链和仓配，显然摸到了区域性的门道。“不可胜在己，可胜在敌”是美团的拿手好戏，非常适合持久战、割据战。

美团暂时挑不出缺点，值得期待。

4.4 拼多多——悬崖勒马还是好汉

拼多多做水果和社交电商起家，业务能力更匹配。而且公司创建时间较短，创新能力和效率较强，内生动力更足。

但是拼多多太急了。一边砸流量，忽略仓配，导致口碑差，搞来的流量也是虚的。一边砸钱抢团长抢员工（我的一位下属也被抢走了），又急又狠。

从观察来看，拼多多在搞全国性扩展战略，或者说没有明显倾向的区域性战略。显然，拼多多还没意识到这是持久战、区域割据战。

4.5 滴滴——最容易出局的人或者说注定不是局中人

滴滴的业务基因、业务资产和人员构成全都不匹配社区团购业务。大家都认为滴滴也是打仗出来的，可是出行的业务纵深和复杂度低于外卖和电商，而外卖和电商又低于生鲜电商/社区团购，滴滴隔的可不是一座山。

滴滴成立时间较长，且近些年并没有表现出创新和效率的素质。所谓久曝、安乐之兵尚能战否？

滴滴一上场就用老把戏红包开场，用百米冲刺的速度跑马拉松，不知道这是持久割据战，战备是决胜关键。在当前参与者中哪一个是比滴滴钱少的呢？撒钱获取用户并不能留住用户，供应链和仓配在哪里，市场才在那里。

滴滴已经扩充到山东、云南、贵州、广西、四川、重庆、陕西7个省，没有一个省打透了区域市场，真可谓马不停蹄地送死呀，和松鼠拼拼有得一拼。

从当前态势来看，社区团购业务在短期不仅不能帮助滴滴IPO，反而会让其核心财务指标恶化，阻碍IPO。

无论是动心起念、战略素养、组织动力、业务匹配度还是资本金都让人担心，滴滴应该是最容易出局的那个，或者说它注定就不是局中人。

4.6 兴盛优选等——争取命运的棋子

兴盛优选的命运取决于自己和外部形势。如果兴盛优选坚持区域性战略，如果像之前一样继续洞察到社区团购业务的内在规律，且三巨头们任意一个出局，就有足够的市场空间留给兴盛优选，加上AT的扶持，兴盛能成为另一个巨头。

如果三巨头能迅速扫清战场，例如用合纵的方式，那么，兴盛优选因为被限制成区域性业务、市场潜力受限、资金被堵，找一个好爸爸是最好最终的选择。

所以兴盛优选就像一个棋子，但是它可以争取自己的命运。

从目前来看，我认为兴盛优选比橙心优选更有潜力，毕竟兴盛优选在战略战术上远超滴滴。

4.7 小结

腾讯因为微信的原因稳坐钓鱼台，很有可能助力企业微信发展；

阿里因为与微信的关系很难直接参与，通过代理人战争可实现市场分割，达到战略目标；

美团表现没有瑕疵，值得期待。拼多多战略失误或者不明晰，悬崖勒马还是好汉。

滴滴来势汹汹，内外部根基都不稳，最容易出局。

兴盛们的结局不仅取决于自己，更取决于三巨头是否犯错，AT是否继续支持。

这里我总结一下社区团购踩了必死的雷：

1）不走区域规模化路线，而是走全国化路线的必死；

2）用户、团长端和仓配端并举，既砸钱抢团长抢用户，又自建仓配的必死；

3）做不好仓配和供应链的必死；

4）以为1-2年内决胜负的必死；

5）想以此为主业冲业绩的必死；

总之，与持久战、割据战性质相冲突的做法都是在踩雷。虽然这个雷不足以炸死巨头，但是毁掉这个项目、炸伤巨头还是轻而易举的。

五、还有变数？

5.1 业务模式变数

社区团购的业务模式不是完美的最终模式，例如兴盛们的应对策略中提到去团长化和产品化运营。这是在特殊环境下对社区团购业务模式的改进。更大的改进需要站在更高的视野去思考。站在业务模式变更的角度来看，很可能出现新的物种。

首先我们来看看电商是什么，社区团购是什么。电商和社区团购的本质是零售，不是互联网，用户的核心体验是质量、价格、品类、便捷性。

我们先看看阿里京东第一代电商。以马云在央视某次演讲为例，现场邀请的85后嘉宾说自己上淘宝是因为省钱，几百块钱可以买一家人的衣服。这句话说明淘宝的本质是提供物美、价廉、品类丰富的产品。阿里系起来的另一个大杀器是双十一，双十一不就是零售促销活动么？促销是零售的核心，也是电商的核心。这不就是说明电商就是零售？

刘强东说京东和京东物流做的是降低社会商品的搬运次数，产生经济效应，从而做到质优价平，并且提供快捷的交付。看到没，京东的核心目标也是零售的核心目标：质优、价平、便捷体验。

所以电商就是零售，用户愿意线上购物是因为物美、价廉、品类丰富、便捷购物四大要素的组合体验，而不是因为上网好玩或者产品设计的交互满足了用户心理。

被视为第二代电商的拼多多主攻极低价格和性价比，营销方法是价格杀手和拼团。拼团的核心不是功能，而是营销方法，是为极低价格和性价比这个目标服务的。

被视为第三代电商的社区团购主攻低价，营销方法是预定、自提，半熟人导购。

阿里、京东、拼多多、社区团购都是在价格、质量、品类、便捷性这四大零售核心要素上做文章，一切为四大要素服务，突出点各不相同，实现方式和技术也随之不同。

所以，社区团购的用户-团长-供应商铁三角和预定、自提的特色业务模式不是天然的、唯一的。

上面提到的是偏C端的业务模式。在供应和仓配端是重头戏，是决胜点。

兴盛优选一直采用的是“城市共享仓—城市区域仓—配送站点—门店“的仓配模式，2020年，尝试去掉城市区域仓，直达配送站点。例如从长沙共享仓，直接发货到镇上的配送站进行分拣和配送。

在建仓的时候，使用租赁模式而不是自建，而且因为兴盛的共享仓会带动供应商到周边建仓，所以兴盛的租金都可以免了。

配送站点也不是兴盛自建，而是承包出去，由承包商负责分拣、配送的业务和投入，兴盛只负责发货和发订单。

很多成为炮灰的社区团购项目都是采用自建仓配的模式，不拖死自己才怪。

供应和仓配端还能继续改良么？

我提供一个业内人的观察：分布在城市各个地区的农贸市场大户是有自己的仓库和配送中心的。如果能将他们纳入进来，就有可能取消掉兴盛优选模式中的配送站点。

这样就有可能把仓库、分拣、配送站点合为一体，还能将B端配送业务打包进来，支持农贸市场业务。这对美团这种有B端和C端生鲜业务的参与者有很大的好处。当然，这只是一个设想。

据说菜鸟物流在测试一种生鲜物流模式，在城市一批市场租仓库，将一批市场作为基地，直接配送到快递驿站，相较于兴盛的仓配模式，又少了配送站点一个环节，而且在一批市场进行集中分拣，效率会更高。

站在业务模式演化的视野来看，社区团购是有较大改进空间的。这个改进要从订单和供应/仓配两侧出发，着眼于价格、质量、品类、便捷性四要素。

5.2 参与者变数

学过经济学的人都知道，政府是影响市场的重要力量，超大型企业也是影响市场的重要力量，例如扶持滴滴上位的AT支付补贴大战，直接改变了出租车市场的供给和需求。所以每一个参与者都是变数，但是阿里是参与者变数中最大的变数。

如果战局缓和，各方势均力敌，阿里会少出力，尽量维持平衡。如果战局发展迅速，三巨头中的任何一个占据非常显著的优势，阿里必然大力投入狙击对手。阿里如果用好兴盛、同程等棋子，把握住腾讯的微妙心理，在这场战争中成功狙击对手是大概率事件。

任何参与者只要把握住了这场战争的本质，都能创造变数。但是唯一不变的是这是一场持久战、割据战。

六、我预见的终局

大概率会成为由阿里、腾讯扶持当前寡头玩家，同美团、拼多多瓜分市场，形成区域性割据市场，并且要经过至少3-5年才能见端倪。滴滴因战略失败或份额太少或资本损失太大而退出，除非滴滴铁了心，彻底改变心态。

区域割据市场不是说每人占几个省，而是在区域内你中有我我中有你，各自在不同区域有不同市场份额，没法形成像外卖、打车一样的较统一市场。为什么需要3-5年的持久战呢？可以参考外卖业务，战争时间只会比外卖长。

有较大概率是由玩家改进业务模式，形成新的业务，但是如果还是生鲜品类主导，结局依然是区域割据和长期斗争的局面。兴盛优选等现有玩家因为历史包袱限制和业务资产不匹配而出局。

基本不可能存在一家或两家独大的局面，基本不可能出现1-2年就结束战争的局面。

七、我的建议

1）弄清楚这场争斗的性质是长期战争，终局是区域性割据。

2）回归到业务模式及其演进上。

3）充分预估阿里、腾讯这些变数。

4）关注生鲜业务特性。

笔者作为比较核心的参与者，经历过2017年的无人零售/新零售浪潮，深入地分析过电商、新零售、拼多多、社区团购的案例。笔者也在网易短期担任过资深产品经理，因为理念不同而离开。目前，笔者在生鲜SaaS公司任职产品总监，参与社区团购SaaS产品，对生鲜供应端和消费端有过近距离接触。这篇文章源于我给内部做的报告，并做了扩展而成的。

这篇文章参考了大量的网上信息、公司内部客户信息、社区团购巨头内部信息，经过长期思考后得出的方向性总结，不属于具体的业务和方案指导。