京东王敬：巨头入生鲜是项庄舞剑，意在沛公？

京东集团副总裁、7FRESH业务负责人王敬在2020年（第三届）中国生鲜零售大会上，点评了当下活跃于中国生鲜市场的店仓合一、前置仓、拼团三种模式。

这三个模式则都是“场"的创新，但最终都要落于供应链来寻找竞争优势。

”我们持续创新的目的，就是要寻找场货匹配——新的场的创新，带来新的供应链模式，从而能够对市场格局进行突破。“

可以发现，当下生鲜市场，每个业态、每个渠道、每个场景的供应链构建，其实都是不同的。线上线下需求的商品结构也是不同的。

这可能意味着，中国的生鲜市场很难通过一盘货来打市场。

这也是王敬所要分享的，他讲的重点是场的创新、场货匹配，再到供应链的落地。

最后，王敬也抛出了一些问题，这些问题他没给答案，而是希望大家思考。

比如，那么多的巨头进入生鲜领域，背后的战略意图是什么？有没有项庄舞剑、意在沛公？

（以下内容根据王敬口述内容部分整理）

一、变化

今年疫情以后，尤其是后疫情时代，各个巨头都进入了生鲜市场，生鲜市场的业态变化比较大，生鲜市场的竞争结构也发生了巨大的变化。

也可能和疫情没有关系，也可能有关系，首先是生鲜的线上化已经变成了一个很突出的趋势，这个趋势看起来是不可阻挡的。

在疫情期间，生鲜市场出现了三个主要的竞争业务：第一是店仓业务（既可以“到店”，又可以“到家”的全渠道业务）；第二是前置仓；还有拼团。

以前，大家觉得可能是店和店之间的竞争，突然之间发现前置仓、拼团等大规模的出现，导致现在竞争的结构发生了比较大的变化——不是店和店之间的竞争了，可能是店和拼团竞争、店和前置仓竞争，或者说店和店之间不同业态的竞争。

这个结构下，有很多的疑问。

比如，会不会出现取代型的，或者替代型的产品，或者业态。

京东在布局线下业态的时候，一个特别明确的反馈是，拼团里面有的成长非常快，京东前置仓里面也有很多成长很快。

京东这样的互联网企业来干生鲜，首先在中心化电商业务里面，目前为止，我们是中国最大的单一自营生鲜的平台，我们的增长速度很快——今年上半年增长超过100%。同时，在线下的店仓布局，即全渠道的布局中，上半年生鲜门店的增长速度也是同样的很快，达到了100%的增长。

京东在线下的整体布局，速度并不是那么快的。但是今年下半年以后，也就是从9月份开始，到明年，我们应该是一个提速增长的战略——会更快地提速增长。

店仓、前置仓、拼团这三块业务，按我个人理解，是这三块业务都会有价值。也许在至少5到10年之内，不会出现互相取代的态势。不管是店仓业务，还是前置仓业务、拼团业务，基本还是多业态并存的格局——每个人可能有自己的用户。甚至在供应链的特征来讲，也不太一样。拼团有预售和反向定制的供应链特征，和店仓和前置仓业务的供应链不是很一致。

但是，在前端的竞争依然会很激烈。

在一二线城市，甚至三四线城市，（店仓、前置仓、拼团）这三种业态，在未来的交互竞争是不可避免的局面。

我们现在也看不出来哪种业态有真正的优劣之分。但是，零售的根本——成本结构、毛利率、坪效、销售额，这些东西可能是最关键的。

二、成本

我们最近实验了一个业态——七鲜，目前有6家门店，（单店）年坪效计算下来是5～6万元左右，日均销售额45000～55000元左右。从效率来看，是不错的。成本结构上，也能控制在预期的成本中。

我们感觉，在这6家店实验以后，会有比较快地增长。

一般的前置仓，日订单量是700张到1000张左右。现在七鲜业态是1200张订单左右，其中线下大概700张，线上500张，线上的销售占比是在35%到40%。目前，我们还并没有完全发力线上，我们也要看综合的成本结构。

不管哪种业务形态，最关键是要在成本上有一个稳定和精准的结构。

现在看下来，在店仓业务、前置仓、拼团这三种业态中，至少店仓业务，现在我们店的业务成本结构是趋于稳定的。

传统零售里面，线上化趋势带来了比较大的影响，但坪效结构没有发生本质性的变化。成本结构方面，无论是社区还是大型门店，整个门店的运营成本结构，边际趋势还是压力非常大的。如果没有较高的销售坪效和毛利率的平衡，未来压力会非常大。

在一个全渠道的业务里面，门店既能够有线上的订单，有线下的订单，而且这个总订单量，从我们的业务模型设计来讲，必须要超过1000～1200单——没有这样的订单量，很难进行竞争。

现在我们达到的5万～6万的坪效结构，在目前的零售竞争结构里面，大多数企业是做不到的。

对实体店来说，不管是应付前置仓，还是拼团的竞争，核心是要以驱动订单量为核心，即还是要把订单量做起来。把订单量做起来，就可以保持在销售和成本结构毛利率之间的业务模型的平衡，否则可能就会被别人把份额吃掉。

前置仓业态也很活跃。目前不管是店仓还是前置仓，在北京、上海这样的一线大城市，整个的社区型结构的饱和布局都是300多家左右。

如果计算一下APP的用户数（中心化电商平台APP），在北京这样的城市，整个用户数可以做到1000～1500万左右。从这一点来说，一个中心化的电商在城市的用户，相比较而言，就具备了相对的竞争优势。

而一个城市布局300家左右的前置仓业务，大概也不过50到60亿左右的销售规模。事实上，从实际份额的角度来说，没有那么大。

三、布局

在多业态的布局方面，我们的观点是：

第一，我们目前还看不到，到底是店仓优越，还是前置仓，还是拼团？

我认为，每种业态都有他存在的价值，或者说他未来可能都会带来一定的增长。

第二、作为一个企业来讲，像京东这样的企业，我们肯定是多业态布局。我们需要更大的用户数和更高的份额。

从这个角度来说，我们不仅布局店仓，（还有）前置仓、拼团等等，都会有布局。

我们把这种业务叫做“分布型电商”，这和中心电商是有区别的。

随着布局饱和加大以后，这个业务从战略意义来说有一个另外的意义。当布局丰满以后，他也具有中心化电商的销售弹性。

可以看到，中心化电商平台的618或者“双11”的销售弹性非常高，有大概10到15倍的销售弹性。一般的门店很难有这么高的销售弹性。

当分布型电商在一个城市完成饱和布局以后，也具有了更高的销售弹性。

我个人理解，未来在生鲜布局里面，这几种业态的竞争会越来越激烈，多业态布局和把握成本结构，和毛利率和销售的这三者的均衡，是未来生鲜领域竞争的必要战略选择。

当然，我们看到生鲜电商的布局里面，有社区化和小型化的趋势。

在大的城市圈里面，由于城镇化下更多的结构变化，会带来更多的新社区；同时也会带来更多新的区域中心。

在高线市场和低线市场，可能不太一样。高线市场，比如一二线市场，业态的细分，可能是一个最大的趋势。我们没有办法笼统地讲，业态是不是小型化就对。我个人理解，大城市做“小”，小城市做“大”，依然是战略上的布局。

可以看到，县域市场大型卖场的活力还是在的，而目前中心化电商的下沉速度还需要一段时间。在低线市场，大型化业态还是有意义的。

但是在一二线市场，业态结构会发生较大的变化。一是社区化是方向。第二，小型化也是方向。

我说的“小型化”，不是特别小的店。大卖场传统的结构是1万平米左右，现在在区域型店铺里，大概3000平米左右的布局是非常有效的。

从七鲜超市实验型的结果看，2000～4000平米之间的结构也是非常好的。能做到成本结构和销售额之间的平衡。七鲜只做生鲜和食品，所以这个结构还是非常好的。第二，低线市场，更大型的卖场结构，作战价值会更高一些。

现在是一个细分化的市场。为什么有细分化结构？因为城市化带来的城市结构不一样。

可以看到，一线、准一线、二线城市里面，从城市中心到副中心、区域中心，还有新市镇、社区中心，他有多样的位置，所以带来了不同的业态创新的可能性。

在三线城市、县域市场不太容易做，因为城市结构是双中心和单中心，没有办法做更多的业态。

四、场货匹配

京东生鲜布局的本质特征，核心还是在这三个要素里面：成本、场货匹配、供应链。

先看成本结构。

目前一、二线市场，尤其北京市场，如果做社区型的小业态，对租金的压力是巨大的。大概租金成本会在10块以上。我说10块可能还是保守的，每平米10块到15块左右。那就意味着如果是一间300平米的店铺，一个月的租金就要超过10万元，要到15万之间。这个成本很高。租金就变成第一成本，超越了人工成本。

当然我们做线上，做全渠道，还有履约加人工，这两部分的成本结构，和租金，是最大的成本。这两个成本结构的稳定性是非常重要的。

为什么说全渠道业务模型的核心在于订单量，日均订单量和成本之间的关系。因为，如果成本结构是一个较高的结构，那未来的订单量不能做到一定量的时候，你的盈亏平衡是没有办法实现的。

这对我们提出了比较大的挑战。尤其是在一二线城市，既有老的传统的零售商——原来拿到的物业可能会比较便宜，成本不高，但是新的物业获取，大家在一个水平上，这个成本结构是很难抗拒的。

另外，老的物业要到期了，这时候怎么进行布局？单一成本的改变，会不会有更好的成本结构的创新方法？

京东在仓到门店之间的配送，包括作业的能力是相对较强的。可能在未来，我们会考虑在仓的结构里面，完成一部分店铺的动作，使成本结构变得更低。

第二、技术带来的成本创新。这些可能都是有较高的成本结构的压力，把成本做下来，这是竞争的重要前提。

在成本结构空间不大情况下，商品组合带来的场货匹配和供应链重组是成功的核心抓手。

五、供应链

成本结构下降，一方面是门店运营成本，一方面核心的还在供应链的成本。

不同的业态，带来了不同的供应链特征。如果你有新的业态创新，考虑更多供应链重组，会有更多的机会。

基于业态创新和场货匹配带来的供应链重组的巨大机会，体现出六种供应链的特征，也就是业务模式和供应链之间的关系。

第一、MAX模式对应的ONE TIME  BUY供应链重组。

MAX在生鲜会有业态创新的可能吗？如果有的话，会带来新的供应链重组。

第二、有限选择的制造商零售对应的研发供应链重组。这个模式在中国。我想现在最推崇的就是这个，这个业务模式会不会在中国做起来，我们希望做有限选择的制造商零售，我们的供应链不一定是今天的品牌型供应链，我们要有自己的供应链特征。

第三、SPA模式，这是起源于服装的一个业务模式，是垂直供应链纵向集成。

第四、Trader Joe的本地化供应链模式。

今天讲业态创新、供应链重组，我们先讲生鲜竞争的窘境，我们都困惑在成本、毛利率这些地方。我们有没有可能通过业态创新，获取一个新的供应链结构，从而赢得市场。

从京东的角度来讲，我们持续创新的目的，就是要寻找场货匹配——新的场的创新，带来新的供应链模式，从而能够对市场格局进行突破。

垂直一体化这四个模式之外，还有水平一体化的模式。

也就是第五种模式、平台化的Soft Discounter与供应链品牌生态的结合；以及第六种，拼团业务和柔性供应链反向定制重组。

为什么大卖场不太好？可以看到，中心化电商的结构就是大卖场的结构，更多的SKU、全面购物、滚动促销、流量很大，这种模式是需要购物时长的，需要更多的时间。

今天消费者不愿意花太多时间在卖场，线下从业务布局来讲，更要强调购买效率。

线上相反，在增加更高的体验和购买时长。这个竞争是这样的，就是供应商的品牌生态的结构，可以有几千万个SKU，有几万、十几万的供应商这样的结构。

拼团业务，拼多多也好，这里面就有预售和反向的供应链定制。

我理解，拼团业务的合理性主要在这儿。至于说拼团的流量获取方法，我不认为这个流量获取方法有多高明，从业务的本质来说还是供应链的变化——拼团用了我们其他人没有用的供应链去竞争。

六、思考

最后想提一个问题。

大家做生鲜，要考虑什么样的业态是最适合生鲜的？我只做生鲜会盈利吗？还是说带其他的组合来盈利？

第二、做生鲜就一定是社区吗？

如果生鲜线上化都是这样的话，从远近角度来讲，既然线上打破了空间限制，那一定在社区就是最好的，或者说一定是不在社区就不行吗？

第三、那么多的巨头进入生鲜领域，我们也要考虑每个巨头的背后的战略意图是什么，有没有项庄舞剑、意在沛公？我们不知道。但京东做生鲜是非常坚决的。

第四，是看最终的格局是什么？商品组合、供应链如何和多种业态进行匹配？这个从战略上也要思考。

最后，是一盘货或者是多盘货？

这些问题的提出，我没有答案，引发大家思考。对于我们来说，我们也是这样思考的。

京东七鲜做生鲜是非常坚决的。我是这个行业的老人了，我愿意分享，还愿意跟各位合作，因为市场很大。我们当时定战略的时候，有“3+3”战略，优化、创新、协作。我们今天做业态的创新，做业务的优化的目的都是为了协作。