小润发袁彬：社区团购做生鲜，机会不大

30家小润发店，1个1万平米、能覆盖200家门店的生鲜仓投入运营，这是大润发旗下社区生鲜小型超市业态——小润发新生半年的成绩单。

拓店目标初成，小润发事业部总经理袁彬“口风”仍显谨慎。“门店是按计划开出来了，整体发展应该说还不错，但我认为（小润发）盈利模式还不清晰，跟我理想值也还有一点距离。”

不过，对于2021年的扩张计划，袁彬告诉《商业观察家》，2021年一是要加速门店拓展，年内将以江苏和安徽市场为重点，规模复制200家左右小润发门店。二是要不断调整门店，找到盈利模型，2021年五六月份左右会推出小润发“二代店”。

而对于社区商业市场的另一大竞争者——社区团购，袁彬认为，社区团购在标品上可能有机会，但是在生鲜上面的机会不是很大。

区域密集布店

2020年7月中旬，小润发在江苏南通开出首店，到9月下旬，店数上翻到7家，至上周，升到30家。

这30家店铺，除了1家开进安徽马鞍山市——小润发规划的第二个密集拓店区域市场，29家门店都扎堆在江苏南通市——一个离上海仅120多公里的2.5线城市。

这显示出小润发的两点诉求。

第一点，区域密集拓店布局。

袁彬在操盘“小润发”之前，曾担纲“盒小马”的运营负责，是盒小马首任CEO。就是在上周，高鑫零售公告大润发以2550万元收购阿里巴巴持有的盒小马51%的股权，全资控股。

但小润发和盒小马存在明显不同。

盒小马最初在上海开出的两家门店为盒马小业态团队打造，现在变更为了盒马mini店。大润发团队则是在上海以外地区拓展运营“盒小马”门店，两个不同团队最初沿用盒小马同一个品牌名来拓市场。

大润发当初做盒小马定位是，做四、五线市场的消费升级，以及更贴近生活小区的新零售。因此，大润发团队操盘的盒小马将盒马的活海鲜品类、堂食区、现场加工轻餐饮引入了门店，做了“低线小盒马”。

随后，大润发团队又做了小润发。

小润发定位是做大润发大卖场门店及中型超市门店的补充，主力店型200-700平米，选址社区为主，商品结构要接地气，有烟火气，做的是满足老百姓“一日三餐”所需。

小润发的商品组合是60%的生鲜刚需商品，40%餐厨周边商品，加上早点铺、熟食档，从早到晚。突出现场售卖。

在布局上，盒小马似乎依循加盟者需求而行，门店开的不多，战线却拉的长，横跨上海、安徽、江苏、浙江、广东等好几个省，当初的设想似乎是每个县城都可以开一家加盟的盒小马店。经营面积则从五六百平米到一两千平米都可以。

小润发的布局则是集中一个城市，走打透区域，做区域密集布局路线。主力店型在200-700平米。

这是小润发与盒小马在最初发展定位布局上的差异。

不过，随着大润发对盒小马的全资收购，盒小马与小润发未来也可能会有更多协同与融合。

袁彬透露，盒小马现有店条件符合小润发的，慢慢就翻牌成小润发，不符合小润发定位的门店则继续以盒小马商标运营。

供应链

第二点诉求，做强供应链。

在门店尚在双位数的起步阶段，小润发抢先在南通自营、改造出了一个能覆盖200家门店的生鲜仓。这是大润发体系内第一个完全按照小型超市业态的冷链、仓储、加工等需求量身定做的生鲜仓，仓储面积达1万平米左右，包括多温层冷链仓储，生鲜预包装、粗加工等一个小型超市所需的“后台”中心，实现生鲜商品标准化、集采集配。

小润发的首个生鲜仓，不单是完成商品的分拨、周转、储存，及一些生鲜商品的预包装，更重要的是让前端门店节省人力、做高毛利，及更好标准化复制。

比如活鱼当天早上在仓内杀好处理好，去鳞去腮去内脏运到门店售卖，不需要门店操作了；肉按部位做分割，小润发还卖处理好的鸡鸭鱼肉。加工中心有专业处理设备和专业加工人员，加工处理成小润发货架的“日日鲜”标品，形成规模化集约化效应。

袁彬认为，社区生鲜小超不能直接复用中大超的模式，中大超的供应链不一定适合”小超“，必须为“小超”定制一个供应链。“小超更加需要精细化。”比如小超的配送是按量配送，一日多配，而不是大超的大框大箱去配送。社区生鲜小超门店寸土寸金，基本都没有大仓库或有多少储存空间。

其次，小店门店的加工能力也相对受限，要靠后台的生鲜仓来做加工。

“做社区生鲜小店、小超，一个很大的难点是大卖场本身是一个生鲜加工厂，而小店很难在门店现场做加工，只能靠后台来做加工。”

实际上，越是小的门店，越需要一个强大的后台。如果纯粹从农贸市场进货，没有后台强大的加工能力，处理生鲜的能力，是不行的。

正是意识到社区生鲜的重模式本质，小润发兵马未动，粮草先行，早早将生鲜仓做了起来。

按照袁彬测算，在一个生鲜仓覆盖的区域要有100家店铺以上，才能让社区生鲜小店进入到一个良性循环，即不管是上游的供应链，仓的加工规模，以及当地的消费者认知，各方面都会形成一个区域性盈利线。

“小润发目前30家店，一部分店盈利了，但是大部分门店还没有。因为生鲜是要有规模的。比如二三十家店，真正分到每一个品类的采购量还是很少的，那么，我们在上游取得的价格能力，以及在仓内通过加工产生的溢价，这些就还没有一个规模效益出来。现在还是在打基础的过程、探索的过程。在规模没有企及的情况下，应该说社区生鲜小超还没有明显的、确定的盈利模型。”

未来

袁彬告诉《商业观察家》，在2021年五六月份时，小润发计划推出第二代形象店，主要围绕商品结构展开，会在选品、布局、门店格局等方面做升级迭代。

在袁彬看来，随着年轻人慢慢成长、中国社区市场的成熟，包装类生鲜商品的趋势会越发明显，即熟食、粗加工、预加工、卤菜类等包装类、预制菜趋势会比较明显，小区家门口买菜的趋势也会比较明显。

“社区生鲜小型化的方向肯定是完全正确的。”袁彬认为，只是中国消费习惯的改变可能有个过程，一个是品类消费主打，一个是时间培育，这些改变之后，在家门口购买食材会是未来消费的一个常态。

但需要规避的误区是，袁彬认为不能用“大超”的模式做社区生鲜小店。

社区生鲜“小超”关键在人效、坪效。社区生鲜小超的单平米造价成本比“大超”要高，但是小店的品类还是需要做得丰富。人工成本效率就关系到社区生鲜小超整个的成本管控。

从选址、租金、装修、设备、员工等一系列成本管控，稍有疏忽，就难盈利。同时，大卖场分工清晰，小业态则需要“一专多能”。在标准化上，小超也是难中之难：标准要简化，做到行之有效的标准落地。还要做好标准落地执行的成本平衡。

社区团购

对于眼下在三四线城市打的火热的社区团购战，袁彬认为其对社区生鲜店的影响不大。

”任何一个新事物营销初期，大家薅羊毛是没问题的，羊毛薅完了以后怎么办？薅完滴滴，薅美团，薅拼多多，羊毛总有薅完的那天。“

“消费者肯定更喜欢社区店。虽然社区团购有些时候客单价打的很低，但是十几块钱、二十块的客单价，还要做生鲜，还要从仓到店到每个站点，冷链怎么解决？（成本怎么覆盖？）

生鲜的新鲜度是很关键的。社区团购做生鲜的新鲜度怎么解决？这是社区团购要回答的第一个问题。

第二，社区团购做生鲜的丰富性怎么解决？社区团购做一两个生鲜单品是可以的，但是做生鲜要没有1000支sku，是做不了丰富度的。果蔬鱼肉、鸡鸭鹅禽蛋、豆制品、酱卤熟食……社区生鲜小超丰富的冷热生熟食，社区团购怎么可能复制呢，社区团购是不可能替代门店的，只能是聚起一时薅羊毛的人气。”

“目前，社区团购解决的只有一个‘便宜’。标品上，社区团购可能是有机会的，但是在生鲜上面的机会我认为不是很大。”

目前看，社区生鲜相比于社区团购更有竞争力的部分，在于门店生鲜丰富度、新鲜度的体验，要比社区团购好。且社区生鲜也可以做线上增量。小润发已经开始筹备和设计线上业务流程，并计划线上业务比重要做到20-30%。

“小润发已经真正开在消费者的家门口了，消费者是愿意到店里来的。有一部分特别需求的要送货上门的可以配送到家。”袁彬说，社区生鲜小超是真正比拼实力的重模式之战。