新隆嘉：东北生鲜的“隐形冠军”

如果说地利生鲜是东北生鲜的一支“奇兵”，那么新隆嘉则是东北生鲜当之无愧的“隐形冠军”。

新隆嘉是一家总部位于东北的社区生鲜超市，目前在辽宁、北京、山东、河南等地共拥有200余家门店，门店面积集中在500—1500平方米。

在社区生鲜赛道，历来低调的新隆嘉的受关注程度远不及钱大妈、生鲜传奇等明星企业，但就其营收、利润等数据来看，新隆嘉业绩可谓亮眼。

据了解，新隆嘉的年销售额在90亿左右，生鲜销售占比为80%以上。新隆嘉净利润可以达到6%，80%的门店实现盈利。

生鲜业态长期面临着损耗大、利润低、盈利难的问题，新隆嘉能在取得上述成绩，《第三只眼看零售》认为有以下三点值得关注。

其一，从经营管理上看，新隆嘉门店有较大的经营权限。虽为直营模式，但新隆嘉下属门店，拥有商品定价、选品的权力。在日常经营中，门店可以根据当地环境、消费者需求确定自己的经营方案，并根据市场变化及时做出调整。

其二，从供应链打造上看，新隆嘉压缩了供应链中间环节，打造了高效的供应体系。商品从采购到运输至门店，仅需要经历中转仓分货一个环节。在供应过程中，企业只需承担运输和损耗费用，因而有效降低了企业的运营成本。

其三，从商品管理来看，新隆嘉打造了涉及全链路的商品管理体系，将损耗控制细化到了运营的各个环节中。针对不同品类，新隆嘉制定了不同的损耗标准，并将其分解至采购、验收、储存以及销售等环节。这个过程中，采购、店长、销售等各级员工分别管控不同环节，并对损耗结果负责。

严格的损耗管理制度，带来的效果是显著的。据了解，仅2017年一年时间，新隆嘉就节约了4000万的损耗成本。

从水果专营到生鲜全品类

新隆嘉成立于1998年，截至目前，共拥有了200余家门店，年销售额到达了90亿元。其门店主要分布在大连、沈阳、鞍山等地区，是目前东北地区社区生鲜的代表企业之一。

新隆嘉门店面积集中在500—1500平方米，其中大连区域门店面积多在800—1500平方米之间，沈阳区域则集中在500—1000平方米。以2018年的数据来看，新隆嘉日均坪效为115.6元每平方米，其中北京地区可达到207.4元每平方米，大连和鞍山地区则为93元。

在选址上，新隆嘉首选面积在500—1000平方米且位于一层的门店，同时要求附近三公里范围内居民户数达到8000户。从客群定位来说，新隆嘉的客群中中老年占比可以达到80%，目前客单价在30元左右。

在门店布局上，新隆嘉将超市分水果、炸货、面食、粮油、蔬菜、熟食、豆制品加工、水产以及肉类共9个区域。其中水果位于门店的入口主动线两侧，蔬菜与加工品类被放置在角落位置，水产则有单独的区域。

《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉的SKU 数在600—700之间，生鲜占比超过80%。门店主要经营的品类中水果销售占比为33%，肉品为18.7%，蔬菜占比14.7%。此外，熟食销售占比为5.4%，其中自营的面点及豆制品毛利可达到55%。

在商品经营上，新隆嘉采取商品分级的销售方式，以此来提高毛利。据了解，新隆嘉将水果、蔬菜分为大众商品和精品商品两类，精品商品主要是从普通商品中挑选出来，进行加工包装后销售。精品水果和蔬菜的占比分别为30%和20%。

新隆嘉精品蔬菜的价格较普通商品高出1—2元，水果则高出2—3元。在销售中，大众蔬菜采取柜台式销售模式，大众水果则注重量感的突出，陈列在主入口处，两者都不允许顾客自行挑选。

《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉的门店全部为直营店，但在门店管理上新隆嘉并未采取强管控模式，而是选择在保持总部利润的前提下，给予门店较大的经营权限。

“新嘉隆有70%的门店是以个体工商户的名义注册的，总部与门店之间更像是批发商和零售商的关系。”一位接近新隆嘉的人士说道。

据了解，在新隆嘉，门店拥有独立的商品定价和商品选择权，总部对于下属门店的考核也只涉及利润。就价格来说，对于常规商品新隆嘉总部会给出指导价格。蔬菜允许在指导价格上下10%浮动，且特殊情况下可以即时沟通调整。水果则除爆品外，全部由门店自行定价。

“新隆嘉的商品更新速度是很快的，灵活的经营模式使得门店可以做到什么新鲜、什么受欢迎就卖什么。”一位从业者说道。

将定价、选品的权交到了直接面对消费的门店手中，直接减少了决策环节，保证了商品更新的及时性，进而提升了门店竞争力。交出定价与选品权，在一定程度上也意味着营收的不可控。为了解决这一问题，新隆嘉采取了“二次加价”的供货模式。

所谓“二次加价”是指，新隆嘉不直接用采购价给门店供货，而是将进价较低的商品加价至农批市场的价格供应给门店，用以保证总部利润。

产地直采

官网显示，新隆嘉每年在国内外蔬、果产地采购的商品数量达到了百万吨，仅大连地区一天的蔬菜发货量就达到了400吨。

对于企业来说，销售量的大小直接关系到企业采购的议价能力，也就意味着采购方式的选择。举例来说，产地直采已经成为企业生鲜经营的普遍选择，但受制于采购规模，企业通常只能选择有限的几个品类进行基地直采。

而得益于较大的销售规模，新隆嘉实现了多数生鲜商品的产地直采。据了解，新隆嘉水果直采占比达到了70%，蔬菜夏季直采比例为50%，冬季则为30%，所有应季商品均可实现产地直采。

“今年，新隆嘉与西安签约包地采购的猕猴桃在市场上表现很突出。产品口感很好，可以秒杀佳沛绿果，零售价是4元一斤。”一位业内人士说道。

同样地，每年年初，新隆嘉都会在沈阳包地采购草莓。除此之外，脐橙、香蕉、车厘子、西瓜等品类，新隆嘉都可以实现在产地的大规模采购，进而获得商品价格优势。

产地直采的另一作用在于，使商品能够直接从产地运输至门店。这个过程极大压缩了供应链中间环节，新隆嘉也因此打造了极短的供应链。

《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉在各个区域设置了中转仓，商品通常由产地运输至中转仓，在中转仓进行分货后直接运输至门店。而非直采的蔬菜品类则不设置中转环节，商品采购后会被直接配送门店。这个过程中，企业只需要承担运输成本和损耗费用，因而有效降低了成本。

在运输上，新隆嘉目前暂未有自有物流车辆，商品配送主要依赖于租赁车辆。目前沈阳地区新隆嘉雇佣了150辆货车，单车载重4吨以内。单次配送费用在160—190元之间，沿途每增加一家门店，运费增加十元。

除了压缩供应链长度，新隆嘉也在通过提高门店密度，平衡供应链成本。《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉门店辐射范围仅为1公里，周边一公里之外则可以继续开店。

商品管控责任到人

损耗问题是生鲜经营的难点所在，也是生鲜品类利润低、盈利难的重要原因。据了解，目前生鲜品类行业平均损耗在12%左右，但新隆嘉却将损耗控制到了7%。

可以说，在损耗控制上新隆嘉走在行业前列，而究其原因，柜台式售卖方式以及精细化的管理模式发挥了较大作用。柜台式售卖是东北生鲜经营的特点之一，销售商品由销售人员拿取。在商品售卖过程中，顾客不能挑选商品，因而在一定程度上减少了商品损耗。

另一方面，精细化的商品管理模式则大幅提高了新隆嘉控损能力。2016年底，新隆嘉开始对商品损耗进行系统管理，一年后企业损耗成本降幅达到了4000万。从这个角度看，新隆嘉目前的盈利能力与其精细化的管理模式有直接关系。

在商品管理上，新隆嘉打造了一套完善的系统，将损控制细化至采购、验货、销售等各个环节，并做到了责任到人。采购商品后采购录入分货数量核算进店成本，随后门店对该批商品的数量质量进行验证。如数量与预先计划出现差异，则由采购赔偿。接下来门店重新核算成本，进行入库分拣，分拣出现的不合格商品超出规定比例，由店长与采购共同承担赔偿责任。

在商品上架后，销售则需要对损耗进行负责，具体情况在每日盘点后进行核算。之后新隆嘉会进行二次销售统计，这个环节中出现的损耗由门店店长和主管负责，超出标准部分同样需要罚款。

事实上，在新隆嘉，所有品类每天都会详细记录到货、分拣、销售、存储以及盘点损耗，每十天进行一次毛利盘点，并将其结果作为员工考核标准。在严控各个环节的同时，新隆嘉通过“重奖重罚”调动员工积极性，保证其实施效果。

以商品损耗的管理逻辑为基础，新隆嘉定制了专业的商品管理系统。并通过这一系统在门店运营的其他环节做到了精细化管理，进而有效降低了企业运营成本。

《第三只眼看零售》了解到，2019年新隆嘉开始使用这一系统，这一年仅废纸皮和周转箱一项业务的管控，就为新隆嘉提供了近千万的利润。

“在新隆嘉，日均销量在7万的门店，每月纸皮的销售金额在一万两千元左右，但在系统管控前，门店只上交公司3000元。”一位曾任职于新隆嘉的员工说道。

面对损耗控制过程中人力成本增加的问题，他解释说：“人力成本增加是无法避免的，但损耗的控制带来的收益是可以完全覆盖掉人力成本的。毕竟损耗从12%下降到7%，这中间相差的5%带来的利润空间是十分巨大的，而且软件系统也在不断地解放人工。”【完】