顺丰医药案例分享：为客户提升供应链价值

主讲人介绍

主讲人：顺丰医药事业部经营管理总监 (时任) 梁颖康

梁颖康先生毕业于广东药学院，参加LLamaCon时担任顺丰医药事业部经营管理总监，曾担任国药控股广州有限公司供应链总监、运营总监，以及国药控股广东物流有限公司运营总监。

从事医药供应链物流十多年，梁颖康先生曾负责商流和物流运营管理、商业流通供应链管理、物流中心规划、物流信息规划和冷链业务运作等工作；主要负责顺丰医药的发展规划与经营管理工作。

梁：大家好，今天来想把我们的一些想法和做法与大家做个交流，得到大家的指导，也是非常好的学习机会。我今天站在服务行业的角度，来分享一下我们做的事情。

顺丰医药概况介绍

首先介绍一下顺丰的情况。其实大家应该很熟悉了，顺丰就是一个做快递的企业。顺丰是1993年成立的，到今年刚好是25年。在整个发展历程里面，大部分时间都是在做快递业务。但其实我们现在看到顺丰的业务板块里有很多快递以外的业务，为什么会这样呢？

图1 顺丰业务版块

在我们不断做快递的时候，发现很多客户的需求通过快递这种模式解决不了，所以我们在快递业务的基础上又发展了重货业务。因为可能有一些产品，客户认可顺丰的速度，认可顺丰的服务，但他觉得一部分业务还是和快递不同，所以产生了这方面的需求。也包括一些国际业务，因为顺丰有自己的航空，从国内的航线扩展到国外的业务，也是整个供应链的扩展。

另外也有仓配的业务，仓配业务起源于一些电商业务。客户觉得我把快递交给你了，但还是解决不了我的很多问题，比如库存怎么去摆放，怎么帮我把仓储的业务跟配送业务结合起来，实现更高的效率。所以又有了仓配业务。另外因为顺丰速度比较快，而一些行业是需要很快到达的，比如快到中秋了，我们会吃大闸蟹，顺丰很早就做过大闸蟹，就开始了冷运的业务。包括医药业务也是在我们不断运作过程中，发现很多医药客户需要速度和质量有保证的业务，才慢慢延伸出去的。

那还有一些其他板块的金融的业务。我们做供应链，从做快递到做运输到做仓储，难免就会涉及到后一步供应链优化的事情。供应链的优化，最终要解决的还是资金的问题、成本的问题、收益的问题，所以又延伸到金融的业务。所以顺丰是一步一步通过满足客户的需求，才不断把自己的业务发展起来的。

顺丰主要是凭借自己的物流网络为客户提供服务的。但我们可以看到，其实在建造这个网络的时候，它也是不断的扩展，有硬件，那还需要一些软件，今天早上我们也听到余总介绍过，比如说上一些执行系统，除了这些操作性的事情外，再要进一步优化的话，就必须有一些策略方面的系统。

那这里我们可以先介绍一下，顺丰主要有三个网络。第一个是原来的速运网，其中车辆是必备的，还有就是网点、站点，还有顺丰最早在中国自己去购买飞机，成立航空公司，现在自己购买的飞机是51架，还有十几架全部是包机的飞机，一共60多架飞机，每天晚上在各个机场间穿梭。我们现在达到的覆盖能力是2D10，就说今天收到的货物，明天早上10点就可以派送。通过这样的网络去派送，而且通过我们整个网络的复制，能够达到全国现在95%的区县，都能实现这种第二天送达这个覆盖率。

图2 顺丰物流网络

因为我是来自医药事业部，我自己也是在医药行业，各个领域都做过一些工作，包括在营销方面、物流方面、经营方面都做过，所以我们也理解到，其实光靠速运的网络，光靠物流的网络是满足不了医药这种专业的、非常严格的供应链服务的，所以顺丰在去年10月的时候就成立了医药事业部，同时也建立了一套独立运作的医药网络。现在有冷藏车200多台，GSP仓库三个，中转场其实也是按照GSP仓库的标准去建造的。

图3 顺丰医药第三方物流解决方案

另外整个覆盖的区县，现在能够达到960个区县。现在这两个网络是互相配合使用的，一个是质量控制比较严格的医药网络，其他要求不那么高的、或者是覆盖能力比较差的地方，就借用速运的网络。另外顺丰还有一个丰巢网，其实我们很多小区里都有了，这个其实等于微仓的概念。通过这三个网络能够为客户提供很多不同的服务。

图4 顺丰医药第三方物流解决方案

那又回到一个问题，顺丰是做物流的公司，为什么要去使用LLamasoft这个软件？因为一般的概念来说，应该是厂家制造商，或者是它垂直渠道的一些经营商才会使用到LLamasoft。但实际上我们在跟客户沟通的时候发现，第一，很多中小型的客户，其实它是不具备这种供应链管理能力的，或者是不具备去维持这样一个团队去帮他做供应链优化的。

第二个问题是，其实我们在做的过程中，或者以前我们在工作过程中也发现，很多客户即使有做这种策略的能力，但他不理解物流里面可以给他做哪些运输资源的配置，单纯只看外面的运输公司给到的服务类型，可能不能完全满足他。但是如果说我们可以根据客户的特点订制地配置资源，用不同的运输方式来满足他的供应链需求，就能解决他很多的问题，而不是像他自己只站在销售的角度，或者自己企业供应链的角度去考虑问题。所以这也是顺丰可以做的事情。这就是为什么我们也希望能用一些工具去做，因为其实顺丰科技的人也很多了，但却觉得有些专业的事情还是需要做分工，需要采取国际上最先进的技术，来补充我们的一些不足。

顺丰现在医药方面的物流解决方案，其实包含了仓库，也包含了运输，有航空的、有路运的、专车的、零担的，也包括速运的业务，这个其实是一个基础。现在可以为很多客户提供解决方案。包括我们早上也看到，像拜尔他自己有策略的能力，他也和LLamasoft去做分仓了，拜尔最早是做分仓的。后面他不断更新的话，也会有新的需求出来。还有其他一些原来不具备这种能力的供应商，除了运输服务之外，我们也提供这种帮他做整个网络优化的服务。

那上面就是讲到顺丰为什么去做这一块事情，为什么去应用这些供应链策略的工具？后面会讲今年我们刚开始接触这个系统，为客户做的几个案例。首先我们现在为客户做的有两方面的事情，也是用这个工具，一方面是网络优化，另外就是库存优化。后来随着我们跟客户不断的深入接触，发现还是不够，所以最后我会有一些展望，再去跟大家去交流汇报。

客户A供应链优化案例

首先的一位客户是在东北的一家生产企业，它是需要全国都要去发货的。在没有跟顺丰整体合作的时候，他会使用很多不同的承运商，时效不是很稳定。统一合作之后，在不增加他成本的基础上，把他原来的到货时间是从15天压缩到7天，但后面发现还是不够，7天也不是非常理想的时间。

图5 客户A需求分布

另外通过直发这种方式，是不是成本最优的方案？其实大家都有这个疑问，但是怎么去证明到底是还是不是？所以我们也用系统跑了一次，这是原来直发的模型（见下图），就是全部从哈尔滨直接发到全国各地的经营商。

图6 客户A工厂直发模型

随着后面一些渠道的变化，包括现在两票制啊各方面的一些变化，它发的地方越来越零散，非常低效。后来我们就说，是不是可以通过分仓去解决他的问题？那分仓怎么设呢？一般凭经验的话，就是东南西北各设一个，或者是在哪里再设一个。我们觉得这是比较初级的做法，可能会蒙对，但不是科学的方法，所以后来我们就通过这个系统的运算帮他设置在东北、在长江的仓库，然后在其他地方我们预测的一些仓库，建立这样的模型来跑一次，看看出来的结果有什么不同。

图7 客户A工厂直发+顺丰DC模型

这个就是跑出来的结果（见下图），我们发现在总成本方面，有一个百分之七点几的降低，在时效上也有相应的提高。其实这个做出来之后，我们也希望能得到同行的指导，因为这个时效我们可能在当时设置路径的时候做的不是很精确，所以实际上应该不止两个小时。

图8 客户A优化前后场景成本对比

其实做的时间不算很长，可能就两个星期左右，因为有些数据我们是比较容易拿到的。厂家比较难拿到的运输方面的数据，对我们来说是非常容易的，而且我们可以根据不同的方式去配置不同的运输资源，再加上我们原有的帮他服务的这些限额数据，所以即使非常快地建立这样模型，初步地去做，也能够达到这种效率，也能够在今年晚点的时候，帮他去做这方面的切换。

客户B供应链优化案例

另外一个客户也比较类似，但它主要的工厂在南方，刚才的案例是在北方的工厂，现在是南方的工厂，可以看到它也是全国都有分布，但销售主要在南方。

图9 客户B需求分布

它原来只设了一个武汉的仓去给客户发货。那我们同样也是利用这种工具，来看如果顺丰跟他合作，大家共用这些仓库，又会有些什么效果。也是通过搜集到的信息进行建模。

图10 客户B工厂+3个顺丰DC网络结构

其实建模现在对于我们还是蛮快的，但可能在技巧上面还要做一些提高。我们发现其实总费用降低得不是很多3%，但这和它现有的销售网络有关。这家企业其实不只一间工厂，它在全国有大概十来间，但我们只拿了一个点来看。那如果把所有工厂都放进去，跑出来的结果可能会有更大的优化。

图11 客户B优化前后场景成本对比

另外在时效上也有一些，因为数据可能放错了，所以其实还是有差不多一天的时效提高。这是简单从网络优化的角度来说，能够起到的一些效果，这非常有说服力，对客户来说对我们来说都有这样的说服力。

客户C供应链优化案例

后面是一位库存优化的客户的情况。因为这个客户目前的经营模式跟以后的经营模式会有较大变化，我们发现在网络上给它优化的机会不是很多。但它的库存其实是挺高的，那么是怎么个高法？应该可以控制到什么程度？

其实它原来也是靠经验来分拨，后来因为它的品类较多，也非常担心断货等方面的影响，所以一直把库存放得比较高。那做法其实也是根据我们这个系统的一些设置，包括帮他做了网络设计之后，再根据它的历史需求、库存规则去设置。

我觉得库存方面的管理其实比网络规划难度更大。为什么？因为它的品类和其他的一些影响会更多。我们现在的这个模型是考虑到不同的品类应该有不同的库存策略的，原来我们在顺风科技做的一些库存分仓的模型做不到这一点，用LLamasoft就可以解决这个问题。基础的方法其实就是LLamasoft有一些标准的解决方案，只是在选取一些约束点和一些策略的时候有所不同。

图12 库存优化基础

这里我们更关注的是在需求方面的分类，包括它的数值波动大小，包括它的间隔等各方面的情况，也包括一些商品到底是不是一定不能缺，有一些是不是可以缺，根据这些来配置它库存的一些需求模式。也就是我们根据他不同的品类、它的要求去设置不同的库存规则。我们拿到他一年的销售数据去配置它的库存模型，也可以导出来最终的结果。不一定每个仓库都放同样的品种，而是根据品种的销售情况。

图13 推荐的库存策略基于需求分类

图14 需求分类

最终我们可以看到其实它现在的库存是非常高的。计算之后，应该可以优化70%。这是非常大的一个量了。如果我们按照一百多万瓶来算的话，一瓶大概是一百多块钱，可想而知这种资金占压是非常大的。

图15 库存优化结果对比

光看这个数可能还不足以帮他解决所有问题，后面还会帮它在生产采购方面再去做优化，因为它有这样的结果，肯定是有原因的，除了库存控制不准之外，可能在生产采购方面还有值得优化的地方。这个我们也会去帮他做，在生产流程上、在采购方面、包括原材料管理方面去做优化。因为药品还是有一些特别的地方，比如说中药材的原料管理跟其他管理还是有所不同，所以这是要一步一步做的，但起码我们能够知道结果，能知道优化的方向。

图16 SKU推荐补货策略

这里是不同SKU的一些补货策略（见上图），都是去选取不同的方式，不是原来千篇一律的算一个平均值，或者一件东西到安全规定就补，有一些不是这样的，所以根据我们现在系统里可以给到我们的，通过这种不同SKU选取不同的约束条件来设定它的补货方式，这样做出来就比较有实际指导意义，而不只有一个大概的方向。下一步我们会帮它做一个补货的操作，就是它委托我们帮忙做补货，从我们的仓库发给你，我们给他做一个决定，给个参考就好了。

所以刚才可以看到，其实我们应用LLamasoft的时间不是很长，做的很多东西也还是挺粗糙的。但也有比较良好的数据呈现出来。接下来我更想说的是，在下一步我们想做的一些事情。

图17 应用LLamasoft优化顺丰医药仓储网络规划

第一个是对整个顺丰医药的布局优化。因为刚才是从客户的维度，那另一个维度是我们自己应该怎么去布置网络。我们有时效的要求后，根据这个要求，应该在哪里布置，有些地方已经建了仓了，后面我们建仓或设置的时候到底要多大的仓，在哪里建？通过什么运输方式去调整，能够配合达到全国最长三天到达的时效？所以我们希望能汇集更多数据，用这个系统去跑出来整个网络的规划。

第二是结合预测去做一些补货。这是我以前累积的比较旧的一些产品的数据。

图18/19/20/21/22  结合预测设置补货策略

因为光是看数据可能不足以做预测，只是通过一些预测的公式，不能了解清楚有些品种的情况。我们最近收到很多制药的各方面的信息，我们发现其实医药的供应链不是很单纯的供应链，所以很多因素是必须要考虑进去的，但基础是必须先有一个测算的模型，再把我们的行业经验加进去，去区别哪一些品类会受到哪些因素的影响。这样整合起来，不断积累我们的数据库和鉴别的一些标志，才能把整个需求做好，然后做一个整体的自动补货，或者供应链的一些优化。这里我们可以看到我们以前收集到的不同的品类，它在需求预测这边有很多不同的要求和分类。

我们希望能通过我们不断积累的经验，包括和厂家的需求不断碰撞，大家互相理解厂家更理解供应链方面物流商可以提供的服务，我们更理解厂商流资金流方面的一些约束的条件来为他们提供更好的服务，创造更大的价值。

以上就是我的分享，谢谢大家。

问答环节

问：梁总你好，我是来自宜家的Grant （音），刚刚感谢您分享了这么多顺丰的案例，可以看到顺丰其实服务了很多这种客户，有很多的业务形态，我觉得这是一个很有用的case。

那退一步来讲，顺丰有这么多的客户，都属于不同的行业，那从顺丰自身的角度出发，在未来会不会用LLamasoft也好，或是各种有用的这类软件也好在既有的速运网、医药网的基础上，去打破中间的隔阂，做一个全面的整合，更有效地利用我的仓储能力和运输能力？

答：您的问题非常好，其实这也是顺丰在做也非常想做的一个事情。每一个企业它要做一些变革，特别是底盘的变革是非常不容易的，这要一步一步来。所以有些事情如果光靠一个概念或者一个想法去做决策的话，是非常危险的，会动摇到整个基础。

比如我们现在的速运网络，其实我们也发现在做某些行业的服务时，它会带来很多约束。另外的一些网络，到底该怎么去融合，怎么去分离，这是非常讲究技巧的。所有这些事我们一定是通过这些软件、通过这些技术、通过数据我们顺丰也有一个大数据的平台我们希望后面是要建立像乐高玩具那种，底盘是什么，哪一块是个性化的，哪一块是能够通用的，去整合我们的整个网络，但是这个相对来说不是那么容易，要一步一步来。但基础来说肯定是通过科技、通过技术手段，通过我们的研究，通过外面一些可以给我们经验的，比如说像LLamasoft这类的软件，去慢慢实现这个目标，这是一定要做的。

问：你好，我是来自DB Schenker的杨飞（音），也算是你们的友商。因为刚刚谈到了库存这个话题，因为我在进入3PL行业之前就是在咨询公司做供应链咨询，所以其实库存是每一家企业，无论是to C端还是to B端的，都面临的一个很大的难题。这里我想补充一个问题，然后也引申一个问题。

第一个问题就是对于我们顺丰来说，其实医药物流是一个新兴行业，在这个行业中其实还有很多大玩家，无论是九州通、国药、上药、华润医药，都是非常大的玩家。那我们顺丰医药在这方面，尤其是基于LLamasoft给我们带来的一些优势，跟这些大玩家比起来到底有哪些竞争优势？

第二个问题我想延伸一下说库存管理，因为刚才我们做家具的那位同事也提到了一个库存管理的问题。我说一点我自己的感受，因为之前也帮很多企业做过一些库存优化的项目。对于供应链来说，我们库存的起始点是需求和产品的复杂度，很多站在供应链角度上来说，其实库存已经成为我们的结果，但是没有很好地在供应链部门和前端的产品研发以及产品的设计部门进行很好的互动。就是每一条供用链不能够承受足够复杂的产品复杂度。所以这也是为什么很多产品会出现很多呆滞库存，那是因为在前端的时候，供应链没有帮前端的开发做好如何来设计我的需求和respond我的需求，没有在这些方面做得更到位。

所以其实从需求方面来说，对于供应链我们有个非常大的问题，就是我们供应链如何来影响前端的产品开发跟销售，来确保公司有一个合理的产品组合的复杂度，来支持后面整个供应链，让它运行得非常长且非常平稳？

答：谢谢您的问题，也谢谢您的建议。你说的很对。我原来也在医药行业做过，特别是在分销企业，很大的分销企业。顺丰跟这些分销企业比当然分销企业它原有的这种网络布局，它原有跟厂家的粘合度是非常高的各有各的优势，它对行业的理解应该比顺丰更深入，那是各有各的特长。顺丰在物流方面，在物流的技术，物流底盘上面是比其他要更强的。

我原来工作的企业在中国应该是最大的分销企业了，但比较来说，它的时效或者它的渗透率，还是达不到顺丰的程度。它在已经有这么高的市占率后，如果再往那个终端渗透，带来的成本是非常高的。另外在这种企业里，不会把物流供应链放到最主要的地方，它可能在营销方面、在代理方面、在渠道方面，会投入更多的精力去做。所以坦白来说，顺丰现在就是要通过这种技术的能力，通过这种物流的能力、物流的水平，来弥补原来经销商不足的地方，所以我们也不能说完全把这两类企业看作是竞争对手，在竞争的过程中其实也有很多合作的。

这些原来的分销企业做不到的一些地方，比如说航空，这些企业不可能去买飞机吧？比如一些终端渗透到区县这么细的地方，它不可能再去布这些点是吧？那可以通过合作来互补。而且其实医药这几年的供应链变化得蛮快的。我们可以看到这几年的两票制，甚至现在说要一票制、厂家直送，原来的分销企业也面临一些转型的机会，它可能更常在于说货源组织，一些营销平台，包括电商的冲击，它也要往那边去转。如果单纯转型为一个物流企业的话，对它来说，从回报等各方面来说都是不适合的，所以应该在整个行业里各做各优势的地方。

顺丰有3000人的IT团队，他其实也可以去开发这些这些系统，为什么他也跟LLamasoft去合作？其实有一些东西不是说你能做，你就都要去做的。一个好的厨子他也会出去吃饭，所以这个事情我觉得是这样一种关系——各有各的优势。

那刚才您提到的另外一个问题，其实我非常赞同的：做整个供应链的优化，而不是做单点的。我原来也在物流做过，也在分销做过，也在厂家做过，也做过一些零售连锁，在医药行业里面很多都做过，发现其实每个环节都有他需要考虑的因素，最初想的比较简单，说我通过物流去分仓去做这些，后面发现其实还要考虑很多事情，有渠道的问题、资金的问题，营销的问题要考虑。

后面还发现一个问题，就是其实我们的供应链优化供应链就是管库存嘛，大家都很清楚就是其实我们的库存跟运输是成反比的，你的运输能力越强的时候，你的库存可以放得越低。这也是实践检验出来的结果，所以为什么顺丰要往那边走？其实我们有很强的运输能力，是可以去优化库存的，有些地方如果我第二天就能到的话，就不需要备那么多安全库存，是吧？你可以把大部分能满足的库存备好。

其实我们也碰到过一个案例，刚才有个客户就是这样的。他今天中午跟我说，明天早上一定要从南宁送一些货到上海的医院。那如果你光从库存的角度来解决的话，你肯定在上海周边要设仓。但如果我不是太非常频繁地使用，只是急的时候通过这种途径，顺丰你今天给我订单，我今天晚上的飞机就到那边，第二天早上可以送到，不会耽误他的库存，所以它的安全库存可以更降低。所以我觉得就是您说的非常对，就是不单是要前端整个链条都要考虑，另外运输的能力也是我们考虑库存的一个非常重要的因素，谢谢。

问：感谢梁总，刚才我们有看到你分享的客户A、客户B，然后就是从总部这边开始建DD仓。其实刚好我们公司也是处于这样一个阶段，想问一下您有没有什么比较好一点的建议？就是阶段性的，比如说每个阶段我们可能更着重于做什么？包括我们现在主要的困惑，一是SKU的选定，我们公司做的SKU可能是万级别的，就是面向客户的是上万个SKU，也包括SKU的选定；再一个是我们DC仓的选址，包括DC仓的个数，这方面有没有比较好的建议？

答：我不一定能够很准确地回答这个问题。因为在我之前的经验里，原来的一些分销企业，都是五千到八千个SKU这样，我们现在服务的这些厂家多的可能就六七百个SKU。所以根据我自己的经验不一定准确，大家可以去探讨一下。

先是第一个，基于这种数据的模型和分析是很重要的，不是说拍脑袋说怎么样，另外也要看看你每个SKU，它的服务水平要求是怎么的？不是说所有SKU都是一定要分的，如果你的物流能力足够强，其实很多慢的产品或者不常用的产品是不需要去分的。那另外你做了规划是第一步，但你不能不考虑第二步，就是你每天动态去管的时候，通过什么来管，是通过人来管，还是通过系统来管？所以这是我后面希望能展望的地方，就是说你有这个规划，但是不一定能够满足你每天这种调货的需求，所以下一步还是要找一个系统能够帮我们每天分析库存到底该怎么补，是按周期补，还是到了水位就补，各方面的这种策略。

如果没有配合的这套系统的话，光做网络优化是不够的。品类较少的企业可以先做了就做了，但如果品类多的话，一定是从整个体系去考虑会更加保险，因为我不太了解你们做的是哪一类东西，是电商还是怎样，所以不能很准确，只是说你不能没有落地。一个就是早上我们说到的策略系统，一个是执行性、支撑性的TMS、WMS，在这两个中间还有一个库存调配的系统，这是不能漏的，否则日常的话你没办法做，或者你要雇很多人去做这个事情，所以我建议你的品种越丰富越复杂的话，越要慎重去考虑这个事情，要整体地考虑这个问题，这是我建议。