实体超市两年后反攻社区团购

近期，社区团购赛道中的各路玩家，许多都在下调团长佣金比例。从过去每单提成10个点左右的佣金比例下调至3至6个点左右。

调整或因为业务体量的增大，社区团购平台要做相应的提效控损。也可能因为，各自于市场中的议价能力与市场地位提升，让其拥有更大的市场操作空间。

一些市场人士认为，团长佣金比例的下调，面上是团长收益率的下降，背后体现的是社区团购平台对团长掌控力的提升，更好的掌控力则意味着市场集中度的提升与市场格局逐渐固化。

但也有可能恰恰相反，团长佣金比例的下调将可能为社区团购赛道带来新的活力，带来更多玩家进入。

比如，超市也可以规模入场了。

一

超市

超市可能将迎来做社区团购业务的更大机会。

当团长佣金率下降，横亘在超市推展社区团购业务之间的成本压力，也被稀释了。

从《商业观察家》的一些访问来看，超市推展社区团购业务，有一定成本压力。

过去，超市做社区团购业务，为团长（自有员工作为团长）所能给的佣金比率，大多只有3个点左右。大幅低于社区团购平台为团长（夫妻店）所开出的10个点佣金比例，这导致超市在做社区团购业务时，员工及业务激励效果不足，进而难以规模推展社区团购业务。

当社区团购平台“止损”纷纷下调佣金率时，就让超市的社区团购业务相对过往收获了活力。

目前来看，超市做社区团购业务的难点主要体现在三个层面。

一、盈利模型制约。

超市的收入来源主要有三块，分别是进销差价获得收入、货架费进场费等中间渠道费用获得收入，以及聚集客流后从商铺出租中获得收入。

由于零售的利润很薄，超市，尤其是大卖场的利润很大一块来自于中间渠道费用，以及商铺租金。呈现出“商业地产”盈利模型特征。

这就导致超市在做社区团购业务时，面临一定制约。

最大的体现是，商品价格不具有明显优势，对团长的提成佣金空间也不是太大。

超市门店既有商品池的采购价是加了渠道中间费用后的采购价，过去，很多超市的采购价相比批发经销渠道的采购价就要高。而社区团购业务则呈现出很明显的批发业务特征，是对传统批发经销渠道做优化。通过预售打造“以销定采”重构传统批发经销供应链路，来去中间化，冲击了传统经销价格体系，最后就呈现出：是以“优化”后批发经销价做零售业务。

那么，超市与社区团购平台相比，商品价格是没有优势的，进而对团长的佣金激励空间也相对不大。

加上互联网巨头纷纷入场社区团购赛道后，大量烧钱补贴，超市于此阶段是没有价格竞争力的，很难推展。

这就导致过去一段时间来，超市的标品商品受到很大冲击，比如快消、食品、粮油日配，以及部分可以标品化的生鲜。非标的生鲜品项则受到的影响相对不大。（社区团购做非标生鲜成本高且体验不好）

但随着社区团购补贴力度下降（团长佣金下降），超市就将可能迎来推展社区团购业务的机会点。

二、批零难兼容。

由于超市的渠道中间费用收入占比比较高，导致超市很难对批发与零售业务做区隔，进而很难在过往零售业务的基础上架构批发业务。而社区团购本质上是针对夫妻店（或门店员工）的批发分销业务。

区隔的难点在于如何避免跑货串货、避免利用零售业务的促销规则漏洞做销售，以及陷入灰产。所以，超市不太可能给团长（自己员工）的佣金给得太高，如果给高了可能会带来跑货串货等问题，同时大量伤害毛利。

批发业务如果规模做得很大，零售业务也有可能会受到冲击。不仅是毛利，进店客流也有可能受到很大影响，现有商品结构要大调。

三、组织架构。

基于过往的零售业务基础，超市没有适配线上批发业务的组织架构。

当下，很多做线上，乃至社区团购业务的超市企业，就是合并成大部门统一来做。

这样的组织架构很难产生业务规模效应，及竞争力，难做大。大部门做也面临权利过大、权利过度集中的问题。背面体现得是数字化能力、物流能力不足，以及组织能力不够。

当下一些互联网平台做社区团购业务，则分得很细。仓是仓，储是储，团长运营是团长运营。把每个业务环节都细分化拆解，形成独立业务部门，拆得很细。既是避免单个部门权利过大，也是要形成各个环节的标准流程化、自动效率化、数字产品化的解决方案。

在这样的情况下，超市的社区团购业务竞争力就相对差了。业务规模小的时候可以做，有时候还有成本优势，但规模要做大，就比较难，一大很容易乱。

这也是传统线下超市企业规模普遍偏小，受困区域经营特性所带来的问题。超市过去无法像线上平台那样能摆脱地理空间限制进行扩张，从来没有形成过能处理日亿级订单量的经验与能力，进而在做拥有日千万级、亿级订单量潜力的社区团购业务时，也不具有相应的组织能力与架构。

二

机会

以上，就是超市做社区团购业务的主要问题。

但是超市做社区团购业务的机会与优势也很大。主要体现在四个层面。

1、现成的履约基础设施，控制力抗压能力强、投入小。

超市企业有现成的大仓和配送加工中心，超市门店可以直接改造为前置仓，再通过前置仓向夫妻店分销供货，做社区团购业务。

很多超市企业在区域市场都形成了网点密集布局，从大卖场到社区超市到便利店。这些门店和大仓都是自营自控的，做的早成本低。

那么，大卖场可以作为前置仓，靠近社区的小业态店可以作为社区提货点。现成的大仓和配送加工中心就不需要烧大量钱再来铺设，这一套都是现成的基础设施。

社区团购当下的业务模型则是轻资产运营，大仓很多都是租的，网格仓承担前置仓功能，是对社会加盟的。社区夫妻店转化为团长作为社区提货点，也是轻资产化的。

这个业务模型就是将整个流通链路做轻资产化运营，进而才得以几个月就完成全国性复制铺开，实现饱和布局。超市企业则做不到。

但这个业务模型的难点是很难管理，以及锁定不了成本。

大仓是租的，那么，你享受不到资产增值，也锁定不了成本，未来会面临租金成本的上涨压力。

配送加工中心目前大多都还没有形成完整链路，所以，商品能力、规模效应下的毛利水平等表现还是不足。这块也是劳动密集型领域，互联网平台不擅长，一些平台做的加工配送中心是租的，更多则是外包给供应商做。所以，互联网平台在这块也会多一道分润环节，且不能更好锁定成本。

前置仓（网格仓）是加盟的，还是要分润。超市企业则是将自己的门店改造为前置仓，不存在分润环节。

海量的社区自提点是通过“共享”社区夫妻店来做，要给高佣金分润。而建立了完善社区门店布局的超市企业则不用新增分润环节。

最关键的是，轻资产模型下，管理难度极高。

跟线下业务有关联的轻资产模型都是有代价的。

甚至，发展到一定阶段，搞不好就会听到部分社区团购平台因为“管理不善”而退出市场。因为单是末端，社区团购平台就要管理百万级的夫妻店来履约和集单，没那么容易的。真有这么容易，这个事早做成了。

超市企业的业务管理难度就相对低很多，因为所有业务环节都是自控的，抗压能力强。加上深耕区域，布局早，基础设施架构成本及运营成本要低。

2、本土优势。

超市业呈现出区域市场格局。生鲜快消的供应半径则很短，本地化优势比较关键。

细分来看，超市员工大多都是本地人，他们对周边社区很熟，熟悉本地消费习惯与消费心理。他们经过训练，相比社区团购轻资产运营下的员工乃至团长队伍更专业。尤其在生鲜品类，专业会带来很多低成本保鲜方法与操作能力。这一点非常关键。

超市员工作为团长也是在存量资源上做增量，不需要增加成本。现在很多超市企业在梳理商圈，发展一人一团模式，即一位门店超市员工盯一个社区，专项负责。一些超市企业也将部分标品生鲜的定价权下放到了门店。

如果开发社区夫妻店作为团长，基于现成的基础设施与员工团队，超市做社区团购配送可以做到每单提前分拣完毕，不用团长操心，降低团长的工作量。当下社区团购平台为团长附加的工作量比较大，因加工等能力不足、轻资产模型下高管理难度缩减不了太多工作量，导致团长的劳动量大，进而对佣金收入要求高，如果不高，动力不足。

超市基于门店发货，可实现快速退换货。

有实体店支撑，超市商品品质也有一定保证。比如做生鲜，门店有冷链环境。社区团购平台当下在末端做不出冷链环境。

超市做社区团购业务受困点是渠道中间费的盈利模型，如果超市未来能提升效率、数字化能力、中台能力、物流能力，能将门店打造成为前置仓、高效的周转仓，在原有商品池的基础上引入新的商品内容，这部分商品如果也实现社区团购平台的周转效率，就能拼。

当然，这也很难。最难的可能是怎么破除固有“惯性”。

3、场景融合能力。

毕竟实体超市的线下消费场景还是稳定的，还是握有各地商超市场份额的大头。社区团购则是一个线上线下融合的商业形态。那么，你握有线下的一端再做线上线下融合，一定会有你的优势存在。

包括供应链、仓储物流、运营等。

这一块，最容易做的，或者说价值最先体现的可能是线上线下营销场景的融合。

比如，一些市场人士称，可以做线下满消费推送社区团购优惠券，或者社区团购满足一定消费条件后，定向推送到店满减劵。

这个是单纯的社区团购平台比较难做的。

实体超市也能通过线上线下融合做高单个社区渗透率。过去，超市，主要是大卖场，在单个小区的渗透率一般也就只能做到10%-15%左右，社区团购业务的出现，其实也为超市提供了一个做高社区渗透率的“好工具”，通过社区团购做线上线下融合，如果能在过往10%渗透率的基础上提升一倍，那也将是一个大市场。

基于以上特征，社区团购赛道鹿死谁手还未可知。

2021年可能还看不出来，因为2021年仍将是社区团购平台大幅烧钱的一年，是实体超市转型调整升级的一年。2022年也许还会再烧一年，那2023年呢？

当社区团购平台开始止损，超市的竞争力也可能会开始体现。前提是超市要能持续升级能力。

这也将是一个痛苦的过程，在这个升级过程中，实体超市业将可能会迎来一波整合与洗牌。