盒马邻里是流量逻辑

盒马做的盒马邻里自提店，模型上跟呆萝卜很类似。都是走后端重资产投入的自控供应链，前端轻资产连锁加盟的预售+自提模型。

它的一个价值可能在于有利于盒马实现饱和布局，做高订单量与市场份额，从而支撑后端的重投入。

一

自提店

盒马邻里的模型并不新鲜，市面上有一些前行者。

现在要发展这一块，某种角度也可以说是社区团购带来的影响。

社区团购是一条鲶鱼。

它教育了用户的生鲜自提消费习惯。它的冲击之下，也暴露了各个存量业态的弱点与不足。它还让市场看到了一条能把市场份额做得更高的路径。

不管它能不能成功，社区团购其实都在“雕塑”整个生鲜市场。并引发了生鲜存量业态后续的一系列变化与调整。

犹如潘多拉的魔盒，打开了。

《商业观察家》认为，盒马邻里之于盒马的价值主要可能有四块。

1、饱和布局。

盒马一直在做多业态尝试，这是因为做生鲜快消市场，目前来看，单一业态都很难把市场份额做高。

盒马主要以店仓合一的大店模型做1小时达到家，及部分到店生鲜快消市场。其300家左右门店的主体都是几千平米至过万平米的门店。

但大店模型有很大局限。一是物业选择局限，尤其在二线城市，盒马的瓶颈就比较大，找不到低成本的合适物业，开不出足够的门店，于单个城市难做出密集与饱和布局。

这实际也造成了盒马比较严重的亏损问题。尤其是租金成本相对更高的4000-5000等几千平米的门店，压力很大。

二是，大店模型投入高。单店的投入成本都要几千万元。

三是，渗透不到城市毛细。即便在一线城市，像城郊地带，盒马都覆盖不了，因为城郊地带人口居住更分散，购买力也相对差一点，大店到家模型有局限。

也无法更好贴近社区，无法离社区更近。盒马大店大多都开在购物中心。

以盒马做的最好的上海市场为例，也都能看出盒马渗透率不足的尴尬。

同样是做线上到家业务，2017年中才上线的叮咚买菜，聚焦于消费者的餐桌，迅速在上海开出了300个左右前置仓，抢了盒马很多到家订单。年销则大概可以做到50亿元-60亿元左右。从目前的情况来看，盒马对叮咚买菜是没有什么办法的。

这也打破了一个传统认知。即过去都说线上业务会呈现出赢者通吃的特征，但在生鲜赛道，在即时零售领域，至少从目前来看，“赢者通吃”对盒马好像不怎么适用。

相反，盒马能做的，叮咚买菜好像也都能做。活鲜配送、半成品菜、中央厨房的加工能力、上游基地、早餐便利店（基于中央厨房产能）等等。盒马做过的，叮咚买菜好像都能做，也都在做。

盒马最成功的一点是建立了“改善生活去盒马”的品牌形象，但“改善生活”很多时候也代表着相对更为昂贵，这在城郊市场挑战更大，这也成为了叮咚买菜的市场空间。

盒马过去则推出过很多方案来做饱和布局。比如推出过盒马mini，想做城郊及社区市场。但小店经营现货生鲜业务会面临很高的成本（租金人力）、小商圈市场难预估需求导致损耗压力也很大等问题。

现在盒马推出了盒马邻里自提店，《商业观察家》认为，某种程度上，也可能是盒马mini进展不是太顺。因为如果盒马mini能满足饱和布局需求，那干嘛还要做盒马邻里。

实际上，包括永辉mini等很多mini社区店，也大多在收缩。

盒马邻里也可能是社区团购带来的“启发”。

社区团购凭借更低的复制与履约成本，比如，所需的人力更少（不用打理现货及分拣配送到家），门店面积更小，预售模型带来的低损耗，且能通过加盟合伙方式快速铺开。导致社区团购是第一次真正意义上实现了生鲜快消市场的密度、饱和布局。渗透到了社区毛细与居住更分散的下沉区域。

盒马可能看到了“预售+自提”模型做高市场份额，实现饱和布局的价值。这个模型可能有助于盒马更低成本下沉，但能不能做快也有疑问。（后面会讲）

盒马也可能看到了“预售+自提”模型对前置仓到家电商（叮咚买菜），以及对超市、菜市场所能带来的冲击。

2、平衡区域。

目前来看，到家市场竞争还是很激烈的。

盒马有一些区域市场其实做得并不好。比如广东市场。

广东到家市场竞争很激烈，是美团大本营，但好像各家到家电商也都过得一般般，包括叮咚买菜。

另一方面则可能在于地方特性，广东属于阳光省份，气候温暖导致人们还是愿意出来走走的。所以，你看广东的自提市场，比如社区团购市场就能做得很大。还比如社区店市场也做得很大，各种社区便利店品牌密布，领军企业都是数千家店规模，龙头企业还能过万。

那么，到家做不大，增加自提渠道做类似广东等市场，也算是出路吧。

3、做供应链。

生鲜有两大特性。一是毛利太薄。另一个是非常容易出现“规模不经济”的情况。

这导致所有企业都需要去构建中央厨房、构建加工能力，要去做供应链找毛利。

因为如果不做供应链，既没有毛利，也支撑不了扩张。

比如，没有自控的加工能力，而是依赖供应商来做加工，供应会很不稳定，采购量越大成本反而越高，“规模不经济”。进而支撑不了扩张。

但是如果要重资产投入做供应链、做加工、做中央厨房，前端没有足够订单量支撑，那就是烧钱、硬亏。

盒马已经在重投入做供应链，所以，它前端的订单量压力也会比较大。

4、税收。

通过线上方式、加盟方式做零售业务，税收有节省。生鲜快消零售利润很薄。

二

未来

盒马邻里的模型跟呆萝卜其实没有本质性区别。

所以，基于呆萝卜过往的发展观察，也可能有助于判断盒马邻里未来的可能与局限。

这个模型的优势是：1、能在做高品类宽度的基础上，实现相对更节省的履约成本。

一般来讲，SKU做多做丰富，履约效率和成本就高，这是一个矛盾体。比如，丰富性最好的是天猫、京东，但它们做生鲜快消的履约成本非常高，所以，要做特别大很难。

但是由于盒马邻里采取预售模型，是基于同城业务的布局，大仓（加工仓）变成了周转仓概念，加上是配送到同一座城市的自控加盟店，整个履约流程可控性更好。（盒马既有业务盘也有现成的供应链门店前置仓资源。）

这个模型是有可能在提供更丰富SKU体验的基础上，实现更低的履约成本。

呆萝卜之前给《商业观察家》的数据是，其每天增加1块钱仓储费用，就可以增加40-50支SKU。

盒马邻里跟呆萝卜一样，都宣称可以经营超过2万支SKU。

2、流量价值。

更低的履约成本能做出流量价值。

一些市场人士测算，仓、门店、交付的全段履约成本要低于10%，做低毛利的生鲜才能做出流量价值。如果超出，那其实就是（烧钱）为生鲜供给流量。

（全段履约包含毛菜加工，仓库蔬菜的分拣、包装、场地、人员、损耗等全段费用。如果是供应商加工好送到仓，低于10%的全段履约费用也不说明问题，因为商品的供应价格会更高。）

局限在于：1、也很难烧钱做快。

呆萝卜之前选择烧钱快速扩张，但是也没能走通。因为生鲜消费，在供应端和用户端都没有忠诚度，补贴一停，订单量大幅下滑，由订单量不足带来的履约成本大幅上升。

所以，后续呆萝卜也在收缩，现在主要只在合肥经营。目前，130家店，服务10万个家庭，也只占合肥家庭数的三十分之一。

这个模型本质还是社区零售，需要一个非常漫长的时间，把模式、系统、用户体验夯实。也很难快速跨区域扩张，需要后台的加工能力构建等。

如果盒马做盒马邻里要走社区团购那样的“烧钱”路子，要烧掉的钱肯定会比阿里做盒马整体烧掉的钱还要多。

2、日商水平有限。

呆萝卜之前提供的数据是，在合肥，平均一个自提店每天都有200-250个客单量，每家店平均日商水平在4000元-5000元。

保险起见，如果打个八折，量和利润空间还是比较小的。

一是，市场似乎也没有太大，更像是补充性的存在。比如，1万家自提店能创造的日商水平也只在32万元到48万元，而目前市面上，开连锁自提店的企业，门店数好像没有几家能过千的。门店数的持续扩张需要时间。

二是，利润空间还是比较狭窄。几千元的日商，利润也分不出太多。当然，盒马的定位高端一点，也有一定可能做高客单价和日商水平，但意图则还是低成本找流量。