驭策动态 | 7月25日S&OP挑战者锋会现场纪实

7月25日，这本是一个平平无奇的日子，但就是这样一个看似普通的周末，却有着两场风暴，正在上海浦东悄悄酝酿着。一个是即将登陆上海的台风“烟花”，而另一个则是希望在供应链管理界掀起巨大波澜的“S&OP挑战者锋会”。尽管由于疫情和突发的气象，使得一些来宾无法莅临会场，但依旧有着32名来自深圳，福建，广州，江苏，浙江，上海等地的 “海燕”顶风作案，齐聚浦东，准备同时迎接 “烟花”和“S&OP挑战”这两场风暴的洗礼。而六位来自深圳，北京，无锡和上海的重量级S&OP分享嘉宾也依次粉墨登场，各种板砖纷至沓来，研讨会气氛热烈非凡。

S&OP本来就不落地

第一位登场者是来自阿克苏诺贝尔的李洛庆先生，李洛庆在供应链管理和S&OP体系构建领域积累深厚，视野高远，首先以名门正派和高屋建瓴的视角，对S&OP的定位做了清晰的阐述：

首先我们要知道，企业有三个层级的流程。最底层是运作流程 Operational Process（包括订单管理，生产，采购，物流等执行），第二层是支持流程Supporting Process（包括各种计划，DP, SP, SNP等），而第三层则是决策和监控流程，Control & Decision Making Process，我们的S&OP就处在这个位置上，它的主要价值是监控和确保别的流程按照公司的战略要求进行运转，以及将目光对准外部环境的变化和未来的企业发展方向。S&OP是保证你这架高速飞行的飞机能够平稳、安全、高效的持续飞行下去的保险机制，定位就是这样高。S&OP就不是日常执行流程，也不是支持流程，而是一个管控流程，是监控和确保日常运营保持在正确轨道的管理机制，本来就是不落地的。李洛庆先生也坦言，因为推行S&OP最终受益的是公司的未来，对于当下的中基层员工则是额外的工作负担，所以这套不落地的流程必须由公司的最高层直接参与推动，必须风雨无阻，坚持到底，方能拨云见日，终见彩虹。

审计机制下的S&OP跨越式发展

第二位嘉宾是千里迢迢从加拿大远程参与的，原霍尼韦尔公司S&OP经理Carol。霍尼韦尔公司的S&OP早在10年前就已经达到相当的高度，他们有一套覆盖组织，流程，工具，以及各业务模块的，足足100多条极其严谨量化的审计规则，并借此将S&OP划分为了4个成熟度等级，S&OP做得如何，是全球审计部门审计出来的。我们都了解财务审计，但是有几家公司有业务审计？并且这个审计还包含经营绩效的得分，不仅追求过程漂亮，结果也要好看。在这套猛虎般审计体系的驱使下，一家连DP都没有的某中国子公司，在短短三年内S&OP成熟度竟然被“逼”到了3级（最高4级），可见管理的跨越式发展也是完全可能的。Carol也坦言，没有这套审计体系的压力，也是很难坚持的，而这套严格的审计机制，也是在总部的推动下建立的，他们被“逼”得变得更好。至此，我们已经可以进行初步的总结，S&OP成功的奥秘离不开公司高层坚定的推动意志！

计划必须有，S&OP可以有

在第三位嘉宾开始之前，主持人抛出了第一块板砖，来自旺旺集团的产销处长元竹对S&OP提出了质疑。她认为公司目前已经有了健全的长期，中期和短期计划体系，整个产销协同获得了来自计划体系的良好支撑，而S&OP报告和会议则仅仅是一种形式。并且这个S&OP流程是10年前的一位空降兵（早已离职）带来的，在经过了多年的演变之后形式已经非常简单，也并未展现什么实质价值，所以她也就更不理解哪些动辄5个会议的豪华S&OP能有什么用了！同时她还认为所谓的共识就是无人负责，公司应该更加倡导各司其职，责任分明。这种观点马上得到贝泰妮计划总监明丽的共鸣，他们公司也认为这种共识决策就是在绑架老板，让不直接做决策的人去选择决策，并承担责任。挑战S&OP的第一枪也成功地被打响了！何为共识？共识会导致人人有责，最终无人负责吗？

聚焦日常产销问题的解决才是协同的基础

第三位嘉宾是曾服务于美的的叶宇轩先生，叶宇轩亲自参与了美的以PSI为核心的产销体系的搭建，在美的的产销协同中发挥了重要的作用。叶宇轩展示了一套基于EXCEL的产销表格模板和详细的协同内容，看到表格，大家直呼落地，但是也有参会嘉宾提出，叶先生展示的是主计划，不是S&OP。从流程而言，美的的产销会议每月就一次（尽管按培训要求5个会议，但美的务实智慧，取其神，而舍其形），他们更加注重计划体系的构建，而会议流程则会相对简化。这里就引发了第一个问题，到底什么是S&OP？美的的产销模式算不算有S&OP体系？如果按前面的两个嘉宾分享，似乎有一定距离，但是5级PSI真的解决了现实的产销问题。按正宗派的理念，最高级的S&OP不是为了解决产销协同问题，而是为了达成公司财务目标，战略协同，风险预判等目标。但大家都认同，我们民族企业首先要解决日常的产销问题，然后才是其他立意高远的目标，所以计划才是根本。美的不仅是家电行业中唯一一家走集成供应链管理路线的公司，同时也在供应链管理模式上有着自己独立的探索和方法论的公司。结合前面旺旺的反馈，大会得出了第一个结论，计划是必须有，S&OP则是可以有！

下午第一个上场的是来自德勤的魏甬瑾先生，魏先生今天的分享身份比较复杂，一开始是以德勤高级经理的身份分享了对数字化供应链的理解，宏大而正确，大家难以拍砖。后面则是以伊品生物前CIO的身份分享了其经历的供应链计划与战略采购的两个项目的心得。通过这两个项目，魏先生第一次了解到供应链计划如此复杂，第一次了解到产销的信任构建是如此困难，也第一次感受到了算法建模在解决产销协同上的价值。同时他也提出了重资产企业产销决策时的困扰，在停产成本极高的情况下，难道要以产定销？引发了大家对具体业务逻辑的热烈讨论，这也揭示了另一个问题，不同行业之间的计划逻辑是如此地不同，但是S&OP流程为什么可以做到基本不变？是因为S&OP是一个更高层级，更加抽象的管控流程。

计划管理与S&OP流程不能本末倒置

接下来主持人又抛出了两块板砖，一块来自一家网红企业小皮的需求计划高级经理李兢先生，李先生来小皮之前任职大快消亿滋食品，对S&OP体系理解深刻，而目前就职的公司小皮也十分热衷于S&OP，所以对于成熟企业和创业企业的S&OP都有深度体验。李先生分享了如下见解：S&OP是一套决策共识流程，但是需要两个重要模块支撑，一个是DP，一个SP（不是PMC, APS，而是主计划MPS）。同时他认为，如果DP和SP两块做好了，那是否有S&OP这个决策共识流程也就不那么重要了，也不需要纠结如何才算有S&OP（有一个产销会议算是有S&OP体系吗？），亦或是S&OP如何算是成功或失败（顺利开了几个会就算成功？），并再次强调计划与决策流程不能本末倒置。（又一次强化了计划远比S&OP流程重要的观点。）李先生认为信息系统与S&OP关系不大，并认为文化与S&OP的关系没有讨论的价值，但是其他嘉宾认为文化对S&OP的影响占了60%的权重。李先生最后还给大家排了一个序：DP>SP>S&OP，这个分享给大家提供了一个体系化的思考视角。

考虑到下午斗志比较容易涣散，主持人又抛出了一块来自供应链专家邓博士的金刚砖《S&OP，新时代“皇帝的新衣”》，邓博士曾是一位独立供应链咨询顾问，目前任职京东。这样的身份也没有让邓博士手下留情，千字檄文声讨S&OP。主持人把邓博士敲打S&OP的檄文进行了提炼。邓博士的拍砖手法非常老道，层层递进，步步紧逼：

• S&OP一直被神化，让你认为自己无法企及，认为失败是自己缺乏变革勇气！所以你得接受实施S&OP的失败，并认为是自己的失败，形成PUA闭环！

• 企业产销协同的主体是计划，不是流程，流程要以计划为基础！S&OP与Planning 的关系完全被本末倒置，形神颠倒了！（计划与流程的关系再次被提起！）

• 同时认为S&OP这个形也是一副臭皮囊，制造供需对立，反复PK消耗资源，并且最后还把决策难题抛给根本缺失足够信息和运算逻辑支撑的老板！老板签批后无法执行，不能不变更，权威严肃性被生生打脸！（反拍砖：S&OP这个形式是需要的，共识了才能执行，同时也保护计划团队，因为计划都是不准的，并且S&OP还承载着管理层监控全局的诉求呢！同时也认为邓博士是否把执行计划而归入S&OP决策体系，否则如何会一日三变？）

• 更加糟糕的是计划团队数周的辛苦工作抵不上大佬一句话，让拍脑袋的代替了精准决策，极大挫败了团队的信心！（反拍砖：大部分企业管理层还是尊重计划的建议的，企业决策文化差异问题，不是S&OP问题。）

• 即使有企业认为自己S&OP做得好，也是计划体系好，功劳被算到了S&OP这个门面上！（大家真是举不出例子来，哪个企业计划很差，但S&OP跑得很好！）

最后邓博士请习主席站台，“习主席教导我们要有道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。我们的制造业规模已经领先全球，我们完全有能力设计出更好的计划模式。” 这完全是一次西式管理与本土实践的路线斗争啊！我们期待京东供应链管理团队在邓博士的带领下打造出符合中国国情的管理体系架构。

S&OP更多是为了风险防范

在板砖的打压下，后面两位美女嘉宾也压力陡增， 第五位出场嘉宾Olivia，马上打破悲壮气氛，把大家带入了北欧小镇的美丽风景中：一家北欧企业十几年的S&OP探索历程。这是一家产品力极强的企业，利润率高，增长稳定，却因CEO的理念，对S&OP情有独钟，不断投入大量内外部资源升级迭代，构建了总部，业务单元，区域三级架构的豪华S&OP体系，有钱人的确任性，那好处呢？Olivia认为S&OP 帮助公司做到了上下打通，尤其在内外部环境发生重大变化时，比如疫情，公司结构调整等，S&OP流程所提供的信息透明度帮助管理层认清形势，协同一致。这让我们想起了郑州水灾中，有一个村庄的村长在十几年前不顾村民的反对，坚持修建了一条泄洪沟，可能平时真没感受到太多价值，这次暴雨中，整个村庄安然无恙。所以，各位老板想通过S&OP实现什么价值呢？大部分老板追求的目标是业绩增长，而S&OP的目标则是长期的岁月静好。

场景模拟是S&OP的最高境界

最后一位嘉宾是来自国际包装巨头Aptar的S&OP经理高霞女士，高霞之前任职汉高的S&OP经理，也是一位老S&OP玩家了。高霞的PPT做了精心准备，非常务实，从标题就知道其深度，《如何将财务决策和情景分析融入S&OP中》，直接挑战了S&OP中最难的场景模拟和财务决策部分。大家都知道，所谓决策就一定要有选择，要有多个备选项，但是事实上大部分企业没有这个能力，能给出一个像样的决策就不错了，哪里还有能力给几个选项，更何况还要算出财务上的差异。高霞对供应链计划建模方法论做了简单分享，让大家看到算法模型如何实现多场景模拟，大家一下子感受到了企业间计划能力的巨大差异。那么既然计划这么强，S&OP流程运行的如何呢？高霞告诉大家，由于场景模拟的能力较强，很多问题可以直接线下解决，承载共识决策作用的S&OP会议体系就被相对简化了，公司最重视DP和Executive S&OP决策会议。再次说明协同的本质是计划体系。

研讨会达成如下基本共识

给看到这里的小伙伴一个福利，研讨会关键结论输出：

• 首先共识什么是S&OP，从名门正派的视角S&OP是一个流程，不是计划，更不是执行层计划，根本不存在S&OP计划系统，或者工具对其支撑是极其有限的。从这个角度，S&OP的实施成功与工具没多大关系。

• 再次强调，基于OW体系下的S&OP定位，它是裁判员，不是运动员。计划是运动员，所以，当中长期计划体系缺位下，这个裁判员是无法发挥作用的。

• 其次S&OP的实施前提是中长期供需计划体系，不仅是DP，还包括SP中的MPS，SNP等中长期供应计划，不是短期的排产计划之类。所以，中长期计划必须有，S&OP可以有。

• 尽管理论上企业都需要S&OP，实际上大部分关注短期产出，业绩至上，销售强势驱动型的企业根本不需要S&OP，搞不好反而会增加管理成本，束缚手脚，打击大家的信心，更多企业需要的是强大的计划管理体系。

• S&OP主要满足的是管理者的高端管理诉求，比如长期岁月静好。所以，S&OP必须自上而下强势驱动。S&OP对于计划人员也是一个保护伞，提供对话平台，避免过度背锅。对于产销信任度较差的企业也是一种推动协同的手段，大家可以S&OP之名，行你需要之实。

• S&OP本身不应该背经营绩效的指标，但是一个企业如果经营绩效不好，还是先计划，后S&OP 吧。

• 由于S&OP流程实施对最高管理者自身行为要求过高，注定是少数企业的狂欢！第一代创始人企业，儒家文化过重，产销信任度过低，对借此提升业绩诉求强烈的企业谨慎入市。

也许是看到我们峰会讨论的热闹非凡，场外的“烟花”也不甘示弱，用狂风和暴雨表达了它的“意见”，导致25号下午上海地铁停运，外滩漫堤，部分参会者提前离场回家，峰会也在台风的压力下于5点左右匆匆结束，主办方也缺失淡定，忘了组织“海燕”们合影。S&OP再重要，也没有大家都平安到家重要，特别是外地赶来的朋友们。感谢大家能够来参加这次的S&OP挑战者锋会，S&OP这个舶来品来中国的时间也已经不短了，但至今依然由于各种文化冲突与水土不服难以发挥更大作用。S&OP本身并不重要，重要的是通过对S&OP的探讨与反思来找到最适合我们中国企业的供应链管理模式。今天的S&OP锋会只是一次抛砖引玉，未来我们还将有更多交流与分享的机会期待您的参加！如果您有任何观点或者建议，也请给我们留言。