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罗戈研究水哥:供应链物流的密度论

[罗戈导读]在本次会议上,罗戈研究院长潘永刚对《2021中国供应链&合同物流发展报告》进行解读,创新性地提出供应链“密度论”。

【完整版预售】2021中国供应链&合同物流发展报告

从2017年开始,罗戈研究每年都会围绕不同的主题及行业发展趋势发布《合同物流发展报告》。2017在第一版《中国合同物流发展报告》里,罗戈研究尝试从整体层面呈现国内合同物流当前现状。2018年第二版报告主题是“关注变化”,并期望回答合同物流需求、服务、市场竞争在发送什么变化。2019第三版报告关注点是供应链端的“核心企业”,并围绕核心企业展开的供应链展开分析,对比商业模式、供应链、物流外包服务需求等差异。2020年第四版报告以商业数字化创新带来的合同物流新内涵为主要看点。

在本次会议上,罗戈研究院长潘永刚对《2021中国供应链&合同物流发展报告》进行解读,创新性地提出供应链“密度论”。

罗戈研究院长潘永刚

(9月24日,罗戈网举办了“2021(第五届)合同物流创新发展高峰论坛”,本文根据现场速记整理完成)

每年我到合同物流大会,都要在最后做这个报告。今年这个报告的内容,首先是过去这一年供应链物流发生的变化,以及我们看到的未来趋势,从结构上分成了三个部分:

一是市场调研数据,会涉及到甲方和物流企业。

二是供应链物流密度论,也是今年大会的主题。这些年我一直在思考,到底对物流而言,什么东西是本质性的,现在终于找到这么一个词——“密度”。

三是科技供应链展望。合同物流、供应链物流走到现在,未来是科技供应链。

我们就沿着这三个部分,逐个来看。

一、市场调研数据

首先看 2021 年中国供应链合同物流30强。这个榜单来自市场相应的调研,既有甲方企业,也有相应物流企业的材料。

这 30 强里,可以看到京东物流、安吉、外运、日日顺、准时达中通服供应链、安得智联、中邮物流、中都物流等等,都在业内是鼎鼎大名的。营收规模最高的 556.2 亿,最低的 15 亿,正处于一个非常大的市场里面。

从增长的速度来讲,这里面大部分企业都处在相对好的区间。但是,我们也看到了部分企业是下滑的,尤其是汽车物流企业非常明显,下滑的幅度非常大。如果只看数字的话,这也跟整个国内乘用车销售的下滑是有明确关系的。

除了顶尖企业,再看整个行业。

1.企业经营状况

企业2020年营收增长仍以30%以下为主,并持续看好本地生活/消费相关行业。

从整个增长状况来讲,有超过三分之一的参与调研企业,能够处于 10-30% 的增长区间。而另一方面,也有不少调研企业的增长区间不到 10%,其中甲方和物流公司占比分别为 26% 和 35%。至于增速为负,营收完全下滑的企业,占比则相对来说比较少。

我们再来谈谈,在未来的两到五年,大家分别看好什么样的行业?

比较看好的有新零售、生鲜冷链农产品。另外值得一提的是,汽车比去年有所上升。为什么汽车物流公司都下滑了,大家却还是比较看好呢?我相信正是因为大家都看到了那些公司不太好了,那么,可能新能源车、电汽化和网联化就会有机会。还有快消等大的领域,大家也很看好。总的来说,上升比较明显的还有工业大宗,下降比较明显的则是高科技。

2.挑战

企业普遍面临新商业环境下的供应链物流管理挑战

对于甲方,现在面临着疫情,面临着层出不穷的国际关系变化,整个供应链计划和预测难度增加,这是大家能够想到的。而对于物流公司来讲,客户在做数字化,在做一盘货的转型,其实也面临着莫大的挑战。

所以首先,我们一方面是看到,整个甲方面临的宏观环境非常复杂,这使得另一方面,对于物流企业来说,需要思考的是,究竟要怎么样才能够跟得上甲方企业转型的步伐,能够去提供数字化一盘货的解决方案,最终能够去跟随客户找到增长点。

其次,对于甲方来说,需求和渠道的变化也是比较多的。因此对于物流公司,排第二的挑战就会是是物流客户公司市场竞争更加激烈了。这意味着当甲方都已经被竞争挤压得很厉害了,物流公司受到的挑战也就更大了。

当然最后,在供应链变化方面,我们还发现,比如说像绿色转型,也有越来越多甲方开始考虑低碳相应的情况。80% 以上的甲方企业,都在数字化转型上有非常强烈的信念,因为企业在供应链布局有规划举措。

3.数字化转型

超过80%的甲方企业,规划于2025年前完成供应链数字化转型

对甲方的调研,排第一的是数字化转型,排第二的是物流网络计划,然后是全渠道一盘货转型,跟全渠道一盘货转型并列的,还有采购数字化供应链管理。

也就是说,数字化实质已经变成甲方排在第一位的思考的问题。而网络为什么要规划?甲方说了,我自己的市场竞争很激烈,整个网络要重新考虑,渠道 TO  C 和 TO  B 的整个网络要如何融合起来,整个市场结构在变化。

其实一盘货全渠道对应的都是你的网络,所以这是非常有意思的,包括机器人自动化这些方面。结合数字化,在技术和网络重构上,对于甲方来讲,这两年甲方都很忙,都很辛苦,重点解决的商业问题也是老生常谈,怎么样优化成本,提升利润,响应用户需求,第三位的是数字战略的转型。时间上都预计在这五年周期里就要完成。所以这五年甲方都在快速数字化转型,而对于物流公司来讲,你也必须得做,因为这是等不及的,一定要做的事情。

4.外包

1)企业的供应链物流外包,仍以传统合同物流企业为主

另外就是,对于甲方的调研反映出,到底大家在用什么样的物流企业?

其实用得最多的还是区域的小三方,然后是传统的大三方,其次是网络型的快递快运。去年端到端的供应链运营商也有 53% ,但今年是30%,也就是说大家之前去尝试所谓端到端供应链运营商,原来的尝鲜可能是吃到了一些苦头,使得市场份额快速下滑,而这种下滑最终又回到了小型物流和传统的合同物流企业去了。

从外包范围看,TO  B 领域基本上外包占比还是非常高的,基本上超过60% ,只有原材料上外包比例低一点。TO  C 部分基本上也是超过了一半,值得注意的是即时配送,已经开始有 20% 的外包了。不仅对于甲方,即时配送也慢慢变成了物流管理部门要关注的对象。不仅仅是传统的仓运配,快递,这种新型方式也逐渐成为了大家外包的新的范畴。

2)企业对全渠道服务的满意度相对较低,并对成本与管控有较高的提升期望

那大家到底满不满意?

从满意度来说,TO  C 的“很满意”占比是最高的,然后是 TO  B 的。但是这里面“满意”、“很满意”加起来,却基本上达不到 50% 。对于“不满意”和“很不满意”的部分来说,全渠道部分“不满意”的比例相对是比较高的。大家主要的指标看成本控制,看订单的全程可视化,再就是履约时效,交付的满意度和库存相应的准确率、周转率。

5.能力状况

1)科技与精细化运营能力,是供应链&合同物流企业面临的最大短板

那短板会在哪里?到底大家认为的竞争力和短板,以及甲方最看重的能力是什么?

从这里我们看到,从物流企业的核心竞争力看,物流企业自己认为什么强,什么弱。物流企业认为自己最强的是行业整体解决方案,认为自己最弱的是科技能力。甲方最看重什么?第一是看重行业解决方案,然后是看重客户服务能力,其次是精细化运营,这中间还是有一些差异和错位的。

2)供应链&合同物流的IT鸿沟,在波动中趋于缩小

我们一直也都在看一个 IT 的鸿沟。甲方认为你到底做得怎么样,你能不能达到他的要求,总体上这几年的调研能够反映出,大家越来越在弥补整个数字化的鸿沟,能力也还在提升,但是从这次的调研看,甲方这么看重数字化,我觉得接下来物流公司的鸿沟,就比去年的调研又拉高了一点,意味着甲方对于数字化的需求可能比原来又升级了,又进入了一个新阶段,所以我们的物流服务商,物流软件商,可能在后面,就是你的数字化解决方案跟原来的传统解决方案又不同了,又要升级了。

3)企业当前的科技能力以业务信息化管理为主,关注大数据分析、供应链协同相关技术投入

再就是整个过程中,科技部分,尤其是数字化大家都很关注。到底物流公司具备的科技能力和要投入的科技能力是什么?

调研数据显示,93% 的企业都有物流业务的管理系统,50% 有大数据分析,供应链需求计划管理,供应链控制塔和运营中台。规划投入的部分,最高的是大数据和中台控制塔部分。

通过端到端运营商和传统合同物流企业在科技能力的对比,可以看到有两个 57% 是端到端供应商在大数据和控制塔的部分,显著领先于传统的物流企业。

6.网络

合同物流的网络效应

网络是不是很重要?合同物流到底有没有网络?成不成网?超过四分之三的人都认为供应链物流具备网络效应。

甲方的人认为,合同物流具备网络效应占比更高。也有认为没有网络效应的,这里面说定制化,包括网络质量问题,对于国内的物流企业是不是有成网的企业,甲方 66% 的人认为有,但是物流公司没有那么自信,只有 53% 认为有。

大家普遍认为,京东、顺丰、安得、日日顺等等这些企业是网络型的,有网的企业。没有成网的还是认为,合同物流是偏区域性的,偏行业性的,偏定制化的。这就是大家要思考的,网络型企业走到合同物流,走到供应链物流范畴里,跟传统的物流企业之间,到底差异在哪里。

7.绿色供应链

企业多在低碳转型探索早期,运输新能源转型是当前主要实践

碳排放现在非常热,所以我们也专门做了相应的调研。

对甲方来讲,低碳转型的挑战,70% 内部认同还不统一,第二是投入比较大。所以 40%的企业有想法,还没有行动,有 21% 的企业是已经进行核算,还有 21% 制定了策略,剩余 20% 则是完全没想法。

从转型实践来讲,甲方一般做的就是电动叉车、新能源配送车、新能源卡车。物流公司最多的是新能源车,才是电动叉车,包括业务流程的优化。所以说,大家都在尝试开始做一些相应的低碳转型实践。

二、供应链物流密度论

1.供应链物流密度论

前面是我们调研的情况分享,接下来看一看供应链物流密度论,包括整个领域的变化和升级。

这个密度论我们提出了三个密度,一个是订单密度,一个网点密度,一个是数据密度。

从整个逻辑来讲,对客户而言,他关注的是交易、交付和交互。但对于交易而言,实际就是订单;对于交付而言,是网络,是网点;对于交互而言,更多的是数字化的互动。

为什么讲这三个密度?

本质上要有订单密度,才有网络密度,没订单,建网络投资没用。订单密度上去了,订单就多,数据量就大,数字化转型的苛求就在。所以这三个密度本质上是供应链物流服务要看的订单、网络和平台。因此,关注客户、关注网络构建平台,这也是未来的物流企业要去构建的所谓科技供应链。这里的订单和网点结合,是在动态履约;订单和数据结合,是在需求的预测和计划;网点和数据结合,在于数字化交互和服务。

我们来一项一项看。

1)订单密度

从订单密度来讲,核心是看物流服务到底做的是什么样的订单。

这里拆解开有很多类型,回过头,在大的物流服务来讲,可能是 TO  B 的订单,TO  C 的,是仓运配的是快递的订单,落到企业层面,又落到不同的业务结构力。核心是通过对于订单密度的把握和界定,物流企业要去认知自己的核心能力、核心的客群在哪里,接下来的网络怎么样去构建,服务能力,数字化能力怎么去匹配,才能够有的放矢。

而且在整个市场上,现在竞争这么激烈的情况下,大公司什么都想要,小公司必须找到自己的核心区间,所以要分析清楚自己的订单到底聚集在哪里,哪里有密度,往哪里做进一步的发展。

2)网点密度

无论快递快运、合同物流、供应链物流,实质大家都要有仓,要有枢纽,要有网点,要有站点,这些所有的体系是落地交付的网络的基本载体。有了订单的密度,你要把它做好交付,就必须得把网络密度做上去。

我们也看到了市场上原来订单的密度为什么没有形成,现在为什么说订单密度在形成,我们后面讲整个商业变化的时候,再来具像化解释我们看到的变化。

3)数据密度

这个非常容易理解,尤其是TO  C整个业务,使业务端的数据,原生的数字化订单和交易越来越多,所以对于未来的交付体系的数据的要求也越来越高,因此甲方的数字化要求也越来越高。如果数据密度上来,对于物流企业来讲,你怎么样能够把你利用数据,在你原有的基础服务之上叠加,创造新的基于科技的解决方案,尤其在科技交付领域。

刚才讲的这三个密度,有点偏理论化,我们就更加具像化来看商业变革怎么影响物流。

1)品牌主导的渠道数字化整合,管控末端客户/用户交易权,提升订单密度

首先我们从整个品牌商的商业变革来看。

传统的分销模式,看到品牌商 TO  C 订单占比越来越高,品牌商逐渐开始做自己的私域流量。现在他们自己也要做电商,还有所有的品牌商都在尝试变革它的整个渠道管理逻辑。而在过去,原先 TO  B 的订单是批量化的,因为只需要交付到经销商,后面的订单是经销商再往末端终端做碎片化订单交付。

这就出了一个问题,传统的合同物流为什么做不出来很庞大的网络?为什么规模上不去?

实质上,很大程度上服务的客群只集中于 TO  B 的订单部分,所以网络就深不下去,再到区域就有区域经销商把下面的碎片化订单承接,这也使得这张网是非常稀疏的网,在全国有三仓五仓,二十仓的模型,就已经足够了,不需要全国建构一个百仓千仓机构。

但是随着 TO  C 碎片化订单,完全由品牌商直达用户的时候,TO  C 订单率先在订单密度上被集约了,订单密度提升了,所以 TO  C 的网络能够建更多的网点,网点密度才能上去,网络才能起来。

现在我们看到的比较大的变化,像前面肖总讲的,“安踏”这些企业在收购自己的经销商零售门店,原来是送经销商,现在是送门店。“美的”前面做一盘货,原来经销商有两千多个仓,现在用“安得”的一百多个仓。

所有这些大的企业,都在尝试让自己整个服务能力延伸到下一层的终端,所以这就使得原来碎片化的订单,又被集约了。在被集约之后,这使得物流企业,网络性的物流企业服务的要求就来了,因为订单已经开始逐并了,所以需要通过商业变化找到物流变化的底层逻辑。

2)零售商平台化,扩大目标用户覆盖,提升订单密度

从线下零售到网络电商到近场电商,这个变化大家也可以看到。

原来线下零售基本上由供应商送货,自有门店补货,门店补货往往是大型零售商客户的需求,后面到了广域电商的时候,零售平台送到用户。淘宝把所有的订单集约起来,建构了规则,因此淘宝起来了,快递起来了,是因为有淘宝集约了这些订单,所以快递才能起来。

再结合刚才说的,品牌商的上一个页面,品牌商当他要到所有终端的时候,他的需求也就更深化了,这时候就需要物流网做更深的配置。

近场电商从零售到前置仓到门店到用户,这就更深了,又进入了深度仓配的订单集约,所以电商的订单集约,深度仓配的集约,和传统仓配的集约,在集约这点上,都在快速的发生变化。

供应链物流新服务模型

这里面就提出新的供应链服务模型。

这个模型是说,我们为了帮助客户,服务于他们的客户以及他们的用户,所以要从订单到库存到履约到交付。这个过程是供应链物流企业要有能力去处理的,但是你只做这些事情是不充分,不足够的,还需要有编排能力。

之前发布了一个供应链编排报告,也就是说,当链路越来越被打穿打透之后,整个体系的计划性要求、预测性要求、整体订单集约的要求、数据化处理能力的要求,又让你把具体的事情再服务于客户,整体要贯穿起来,所以对于编排的需求出现了。

原来我们的模型只提的是订单库存履约交付,现在到编排,到用户,这两个部分都非常重要。

2.供应链物流四大变化与升级

所以这就带来了供应链物流的四大变革升级,我们把这四大变革升级提炼一下。

1)商流整合带来新网络

订单密度会带来网点密度,所以只有商流的整合,商流的变革,才能够带来物流网络的本质性变化。

广域电商来说,“淘宝”带来了快递的网络,电商仓配的网络,“京东”是采销型电商,更偏仓配。“淘宝”是平台电商,带来的是一种全网弥漫性的交付网,而到家 O2O 是前置仓配网络。

渠道一盘货现在正在发生着,又带来了全国协同的仓配网络,这就是现在看到的渠道变革,像“安得”是非常典型的案例。

社区团购使得网络又下沉了,直接到了终端级,覆盖的是中国大概五百万的消费终端,这些终端的覆盖未来有深度仓配网络再匹配。

所以现在讲的合同物流,往往说的都是在全国协同仓配网络部分,但是从物流网络的角度来说,这些网络最终是叠加的,因为客户的订单虽然在不同的网络都在流转,但是甲方的供应链和物流管理部门是只有一个的。

所以他们对于整个分类的订单和分类的网络对接管理,最终会一体化。

这使得整体对于物流服务商,尤其是大三方,大合同物流,大的供应链物流企业,你的整包能力要如何让你统筹这些网络。

这些网络有不同的模式,从点到点的标准化快递,到仓配快递,到即时配送,到全国的区域协同仓网,再到深度仓网,他们在面对 TO  B ,TO  C时,提供了不同成本时效和不同服务。

对于未来供应链企业来讲,要在这些网络之上,有能力去把所有网络再集约起来,再为你的客户提供服务。这就使得在末端部分,这是走到区域端之后,所有这些类型的货物最终会走到一个体系里面,所以最底层前置仓末端部分会越来越有融合性,这种融合性使得整个网点密度,形成的物流网络,那就是新的不一样的物流网络。

像“安得”,这样一个末端整合的通仓通配,一盘货的仓网就是未来的雏形,未来多类的仓网结构会在底层融合起来,谁能在全国多仓总的架构,在每个末端区域又能形成自己深化的仓网结构,这才是有壁垒的,有核心竞争力的。

2)一盘货推动云仓发展

刚才我们是从网络的视角来看,接下来再从一盘货的视角。

当然一盘货有不同的理解。对于品牌商,所有的线上线下可以做品牌商的一盘货,我也可以是平台作为品牌商集合的一盘货,我也可以作为第三方物流,能够服务于所有的品牌、平台,为他们的客户提供服务,我也可以做这样的一盘货。

所以 TO  B 和 TO  C 一盘货,品牌和经销商一盘货,跨平台、跨渠道的一盘货,这都是一盘货可以涵盖的范畴,因此一盘货这个概念非常大了。

这种大的概念背后,核心实质上是我们在订单处理上,因为你要处理不同的渠道订单,所以你得把库存能够归结起来。

说是一盘货,本质是库存的统一管理体系。

这样的库存统一管理体系,能够让你把库存好,匹配好,并且做好中间的成本和效率的评估,让你的整个最佳的履约点,可以选择从品牌商送货,从经销商送货,从零售店送货,或者你选择逐级做相应的,因此就需要中台,处理不同类型的订单,又要把库存的一体化做起来。

当然在物理上,可以有不同仓的类型再分配,例如安得智联的多仓一盘货整合。

3)平台驱动零散运力整合

还有一个大的变化,平台驱动的零散运力整合。

大家都知道整个中国的物流领域,个体司机多,中小物流企业多,专线小三方特别多,所以在运力体系部分,是非常分散化的。

但是整个市场通过平台在逐渐整合社会化的运力池,这样一个平台虽然异化出其他的问题,比如网络货运相应的情况和变化,但是总体上不能否认货拉拉、滴滴货运,在个体司机的整合上已经平台化了。

在物流公司的平台化整合上,我们也看到了有些影子,像 OTMS 构建的运力池,本质上把社会化的运力池跟平台的匹配能力结合到一起,为前端的需求方提供了运力供应链服务。像网络货运平台,在处理如何跟货运公司进行交易。

因为业务和财务是一体化的,跟发票一体化,所以也会有相应的财务、财税、发票问题的处理和解决。但是最终这个问题还是要通过业务的整合,运输业务的承接,加上数字化,加上财税服务,这三者结合起来,才能把货运做得更实。

4)解决方案的科技化升级

再就是解决方案的科技化升级。

昨天我在另外一个会上,华为数字化使能部做了分享。他们讲了供应链编排的框架,类似的架构,控制塔大岛是下端的,上端是执行,这里要实现物理的映射。

所以在供应链的编排来看,现在看上去还有点领先,但是实质上,现在看所有的供应链物流企业,在讲解决方案已经不再是原来单纯的运力层面,在仓储管理层面,实际已经走到了需求预测,库存模型,补调模型,越来越在帮助企业管理非常复杂的供应链总体的框架,所以编排就成为了超越原来的仓运配的能力,这就是新的供应链科技解决方案升级的方向。

这个方向中,我们也看到 RPA 这样典型——云钠这样的企业,为所有的供应链物流企业可以提供嵌入到更加细微的流程改善上。

刚才讲的供应链编排是比较宏观的整合,但是细节层面都有很多的优化和改善空间,这都是我们的解决方案当中要不断去嵌入进去的。

所以不能只看大的变革,也要看小的优化和改善,让你的数字化变革真正深入到骨髓。

三、科技供应链展望

最后做相应的展望。

1.合同物流价值升级路径

都说合同物流现在要到科技供应链,要到平台。

前面讲了三类企业,一类是传统仓配合同物流企业,一类是快递快递运的网络企业,一类是平台企业。

这三类利润的衡量方式包括物质的方式,本质上是完全不同的。

因为合同物流是项目制的,本质是看一个老板多能喝酒,能搞定多少客户,他就能做多大的盘子和生意,所以合同物流的规模性增长,带来的利润增加是非常有限的。

网络性企业,因为是看效率的,所以是看投资规模带来的相应回报。

平台型企业,大家都讲按照市梦回报率的。想象空间有多大,公司就多值钱。只靠干活挣钱已经不行了,得靠做梦挣钱可能才值钱。

所以物流企业要走到平台型企业,至少在当下的竞争当中,你必须能够跟别人一起玩,否则你就没有办法跟别人玩下去。

2.从合同物流到科技供应链

所以从总体来讲,甲方在做数字化变革,做商流一盘货变革。对于物流公司,我们要提升解决方案的数字化能力,要让整个网络变得更加深,更加跨网络的经营能力上提升,不能够只守着原来的三仓五仓的粗模型,再去参与竞争了,你已经没有办法跟那些深度网络公司竞争,没有办法跟科技平台企业竞争。

这种变化就使得我们要从传统的合同物流,逐渐走向科技供应链,科技供应链和传统合同物流的差异是什么?我们从服务范围、网络密度、科技能力、合作深度上来看,就能看到相应的区分

3.展望未来

最后总结几句话。

第一,抓住商业变革机遇。

订单密度决定网络密度,没有大的商流变革,就没有大的物流变革。所以当商业变革来了,当你看到了,看清了,就要投身其中。只有在时代的变革当中,才能够产生时代的企业。快递是这样,可能供应链企业也是这样,必须要去关注整个商业变革大的机会,才能够有可能让你的网络密度,真正赶超其他的企业。当然你得找到真正有订单密度的大订单流的洪流到来。

第二,围绕产业深度布局。

大的商流变革是要看命的,赶上就赶上了,赶不上没办法,怎么做?为了增加我的订单密度,我就在某一产业、某一区域、某一领域扎根其中,把订单密度提升,然后你的网络扎深,服务能力扎深,核心能力的建设好,强基固本,才是根本性的东西。靠命,大家都是时代的一粒沙,不一定抓得住。

第三,升级科技平台。

原来最多讲的是有客户就有订单,有订单就有业务,现在整个的订单密度和网点密度又提升了数据密度,有数据密度才能参与未来的竞争。当甲方它的核心关注点都关注到了数字化,你不去关注,你不去提升科技能力,你不去提升数据密度,而且是大数据高密度数据处理,你怎么样去做物理世界的统筹和优化?你怎么样成为编排者?你就没有可能,所以你的发展空间也就受到限制。

这就是我今天跟大家的分享,非常感谢大家坚持到现在,谢谢。

作者 | 潘永刚

来源 | 物流沙龙

此文系作者个人观点,不代表物流沙龙立场

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