物流VBZ是什么｜TLI 周燕妮

TLI-2 KVP办公室工作研究员  周燕妮

在过去的十年中，从组织南京、仪征、宁波和新疆工厂的3P WS到负责推进物流的KVP整体工作，一直坚信：改善无止境。不论是现场运作的流程，还是后方部门中的工作流程，有问题有抱怨并不可怕，多沟通多思考，就一定可以改得更好！

1、物流VBZ是什么？

VBZ是德语Verbraute Zeit的缩写，直译是消耗工时的意思。

VBZ，在SVW常称为单台消耗工时，也就是生产的直接人员平均花在一辆车上的时间之总和。

此时要给各位看官拎一拎重点：

1. 牢记：VBZ是越低越好。

2. VBZ计算范畴仅为直接人员的工时。

什么？VBZ仅计算直接人员工时，那间接人员的工时就这样被无视了吗？

不不不，关于指标，我们岂会只有一手。

除了VBZ，我们还有HPU（Habour Hours per Unit），它指的是直接和间接人员所有人花费在一辆车上的工时总和。但因为间接人员的单台工时占比极小，且变动的可能性也小，因此，我们平时就将重点放在VBZ上。

2、VBZ可以用来干嘛呢？

当我们要比较不同工厂或车间的物流运作效率时，VBZ就可以派上用场了。

在整车层面上（即只言整车，不考虑车型零件数量，车间混线复杂度等），VBZ是一个有效，简单和直接的评价指标。但如果想要更精准评价运作效率的话，VBZ的数据粒度恐怕还不够细。这也是我们未来的工作方向，借助系统得到准确的流量信息来计算更细的效率指标，以帮助更好地对标和发掘改善潜力。

通

3、影响VBZ的因素是什么呢？

相信智慧的各位看官从VBZ的计算公式中就已经看出了，

影响VBZ的无非就是：

1． 单班人数

2． JPH

JPH不能随意左右，但物流人员的单班人数绝对是我们所能控制的。

那么问题来了，是什么影响了单班人数的多寡呢？

我们可以从物流Inhouse 4大流程中的关键岗位来一探究竟！

T4环节 收货 主要人员为装卸铲车工

和装卸铲车工最相关的，那自然是铲运次数了。铲运次数又和什么相关呢？

箱子越多，或箱子越大，铲运次数自然越多。

当生产同样的车型，JPH越高，单位时间内的铲运箱数就越多；

当JPH一样，车型不一样，装箱数越低的，铲运箱数就越多；

当料箱越大时，单次铲运箱数就越少，总铲运次数就会越高。

在车身车间，一些外包总成件的装箱数会低至5件左右，每每看到这样的装箱数，仿佛都能听到规划员们在咆哮~

零件这么大，装箱数这么低，又得多费铲运工时了，又得加人了，VBZ又要变差了......

T3环节 存储 主要人员为入库铲车工

入库铲车工，同装卸铲车工一样，料箱数量和大小很重要，直接影响了铲运次数。

但同装卸铲车工不同的地方是： 装卸铲车工主要就是在收货区作业，其作业区域相对小，行驶距离相对短。而入库铲车工，他要负责将物料从收货区铲运至偌大仓库里的某个具体库位上。

所以影响工时的原因还有：

1． 行驶距离

2． 库位布置及先进先出严厉度

对先进先出的要求越严格，那么花费在倒库（把新鲜的零件放在里面，不新鲜的放在外面）上的时间就越多。

T2环节 排序配料 主要人员为排序工

影响排序工工时的主要原因有两个：

1． 排序大类数

2． 单次排序的作业时间

影响排序大类数量的是零件的种类数和线边的物流面积，种类一多，按原箱上线或补料上线都放不下的情况下，就只能排序上线了。

影响单次排序作业时间的是：拿取和放置零件时的便利性，以及排序时的走动距离。

拿取和放置的便利性，与料架的设计有关系；而影响排序走动距离的，与排序区布置有关，而硬伤还是零件的种类数。

外后视镜，车门把手，颜色多，配置多，不仅占我存储面积，占我排序区面积，还费我排序工时，影响我VBZ，真是要跪了~~

T1环节 上线送料 主要人员为送料工

上线送料工的主要影响因素是：

1．送料箱数

2．行驶距离

3．行驶工具

送料箱数的影响因素类同于T4环节中的卸货铲车工，与JPH和料箱装箱数有关。

影响行驶距离的就是车间的Layout，物流区域和生产区域之间的地理位置关系在很大程度上影响了上线工的行驶距离。

行驶工具也影响很大，是用人工驾驶的铲车，一铲一上线，还是用人工驾驶的拖车，一拖五上线，还是用无人驾驶的E-FALS，这都会很大程度上影响上线工时，影响人员需求，影响VBZ。

存储VBZ

终极杀伤性武器

在每个环节上都对VBZ有杀伤力的是什么呢？就是装车零件数。

组成整车的零件数越多，物流工的工作量就越大，自然就更费工时。这也是我们与部分车企对标时总是处于下风的主要因素。但这与品牌，与车企的造车理念有关，我们也就不多深究了。

4、如何降低VBZ呢？

方才提到了在所有环节上影响VBZ的终极杀伤性武器，那在所有环节上都能降低VBZ的大招又是什么呢？那就是各种可以代替人工操作的新技术，人都不要了，自然工时也就为0了。当然，@财务老师，新技术得有经济性，我们懂的！

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然而，骨感的现实告诉我们，现阶段，新技术不是分分钟就能上得了的。那可如何是好？咦，前文中提到的各种影响VBZ的因素就是我们降低VBZ的改善着手点啊！比如，优化包装减少铲运次数；调整库位减少铲拖车行驶距离；合理布置配料区，减少排序走动距离；优化排序料架设计，方便拿取放置，等等。

当然，还有更多的优化是在物流运作的操作流程当中，比如改变IT系统逻辑减少操作过程中的浪费；又或者是取消一些不必要的操作环节以节省工时；又或者是通过工作内容重组提高劳动负荷率以降低人员需求，等等。

VBZ的优化，KVP的推进，离不开许多部门的合力协作：现场运作，包装规划，工业工程，系统规划，零件拉动，等等。精益之路虽非坦途，但大家齐心协力，毋以善小而不为，聚沙成塔，集腋成裘，即便是荆棘满路亦可勇闯而过！