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创造筹码,在垄断供应商面前变被动为主动

[罗戈导读]管理是一门艺术,成功没有公式。有时候,一个办法只有第一次才能奏效。

微信公众号“供应链重构”曾经推过两篇文章:《采购降本各种方法,谈判的效果倒数第一?》《谈判的核心是什么?》,阐述了一个观点,谈判就是打牌,我们要先搞清楚我们有什么牌可以打?如果没牌打,要先去抓牌(创造筹码),而不是在没牌打的情况下去磨嘴皮子。谨以此文献给广大呕心沥血的采购从业者们。

谈判某外资公司是一家大豆深加工产业链公司,其T产品在中国市场上具备两个优势:第一,价格比国内其他厂家低16%;第二,脱腥技术比国内其他厂家好,产品的功能性比国内其他厂家也好。

基于以上两点原因,该公司一度垄断了国内T产品的供应。

下游客户在采购时,不仅丝毫没有议价能力(虽说其价格已经比国内其他厂家低16%,但仍然有议价的必要,如采购量上升时),而且每批货微生物都超标,并且该公司拒绝一切诸如折扣、退换货、整改等买方合理的诉求,声称“就是这个货,能用就用。”

为了摆脱这种弱势的局面,我们尝试开发国内很多供应商,但是最终都是因为价格和品质两个原因而无法合作。

那么最后怎么破局?

经过了解,以我们的采购量,我们是该公司交易额前三的客户之一。而且,该公司内部对我们的采购量贡献还是比较重视的,只是因为成本和技术壁垒赋予了他们强势的权力。

于是,我们做了一个决定:

接下来,第一个月按正常的月度需求量下单采购;

第二个月,按正常月度需求量的1.5倍下单采购,并称由于产量提升,后续将逐步增加采购量,建议对方提前做好准备;

第三个月,按正常月度需求量的2倍下单采购,同时称需求不断加大,希望对方加强品质管理(虽然该诉求不会被理会,但必须说);

第四个月,按正常月度需求量的3倍下单采购,同时提出,由于采购量加大,希望对方能予以价格优惠,并且要加强品质管理(虽然该诉求不会被理会,但必须反复强调);

第五个月,我们通知对方,要下这个月订单了,但是贵司必须保证微生物不能超标(知道对方不会保证,但必须提出),否则不敢要货。我们双方一直沟通良好,我们是很期待继续合作的,但是一直以来的品质不良已给我们造成多次成品不良、客诉和损失,我们已经有替代供应商了。但是,基于良好的合作历史和贵司在行业内的龙头地位,我们始终秉持在同等条件下,优先与贵司合作。

对方沉浸在销量稳步上涨的喜悦中,固然对我们的诉求置之不理。

但是,这时候我们库存已足以支撑三个半月用量,第五个月我们完全可以以对方就品质不能保证为由“强势”地不再采购。

第五个月,订单在对方的期待中落空。

第六个月,对方询问这个月是否有需求。我们说,有。反问他,品质改良了吗?成本降下来了吗?对方悻悻然。

第七个月,对方在原本每个月固定时间都能接到订单的日子,却没有等到订单,便打电话说希望能来公司拜访。我们欣然答应:我们欢迎所有合作伙伴加强交流。

随后,他们事业部总经理带领品控、技术、销售团队,组成高规格的阵容到公司洽谈。就品质问题,写了两页纸的整改措施和承诺,如每次生产我司产品前全面清洗管道、加强出厂检验、不合格无条件退换货等。就价格问题,承诺永远是所有客户中的最低价。最后,希望能恢复合作。

我们对每家公司的经营理念不同表示理解,对贵司为促进双方合作所作的努力表示感谢,对未来的合作提出一些绵里藏针的建议。最后,我们表示,我们看到贵司的诚意,愿意逐步恢复采购,并持续观察品质。并暗示,现在我们有其他供应商同时供货了,如果合作不愉快,仍然随时可以中止合作。

这次成功在垄断供应商面前扭转被动的局面,除了知己知彼(提前了解我们采购量对对方的重要程度,以此判断停3个月订单足不足以让对方主动妥协),创造了筹码(备足库存,有足够时间玩心理战术),也有冒险的成分(万一公司有人泄密),也得益于没有公司内部人向供应商泄密。

管理是一门艺术,成功没有公式。有时候,一个办法只有第一次才能奏效。在采购的道路上,我常常因事制宜地采取各种各样的“术”,取得不错的效果。如果读者朋友们感兴趣,请以“在下方点个赞”的方式告诉我,我会持续分享。

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