材料价格飞涨时，如何做个好采购？

去年底，公司制定各部门新年目标时，杨铭向公司承诺了新年的降本目标：原材料采购价格对比上一年下降5%。

信心满满的杨铭正准备大干一场，没想到刚开年，就遇上了各种黑天鹅事件。

首当其冲的是俄乌战争，作为欧洲粮仓的乌克兰烧成一片焦土，加之黑海封锁导致物流不顺，全球各类初级农产品及其关联产品价格应声而涨，引发了全球性的通货膨胀。

为了抑制通货膨胀，美联储持续加息导致汇率攀升，加剧了输入性成本的上涨压力。

俄乌战争也引发了全球性的能源危机，而欧佩克减产的消息更进一步导致了石油价格的波动，提升了国际国内的物流运输成本。

更为严重的是，全球经济的波动导致多国失业率上升，劳动阶层的收入降低引发了多个重要产区、港口的工人罢工。除此以外，贸易壁垒和贸易战有增无减。

偏偏这个时候又遇上了全球性的极端气候天气，三重拉尼诺现象导致各国农作物收成锐减，供需矛盾更为突出……

眼看着5%的降本目标已经成为了不可能完成的任务，杨铭盘算着如何向公司高层做一次整体汇报，并对全年的价格控制目标做一次调整。

可是，这个新目标如何调整比较合理？原材料价格飞涨，无论怎么努力，都无法抑制采购成本的上升，结果只是涨多涨少的问题。杨铭陷入了沉思……

作为采购管理人员，相信大家都经历过类似的困境。采购价格管理是采购管理的核心工作之一，作为一名优秀的采购管理者，在面临市场价格飞涨时，应当如何工作才能创造出更大的价值，同时也能够向公司管理层清楚地阐述价值？

笔者有两个建议：

一、从单纯的采购价格管理向采购成本管理转变

我们应当摒弃单纯的价格管理，在企业内部建立起采购品类的价格基线和对应的成本管理机制。

每一个物料品类的采购价格，都可以拆解为不同的成本驱动要素，例如：

价格=材料成本+人工成本+制造或服务费用+管理及销售费用+利润

其中除了利润是由供需市场的关系决定的以外，其余的成本都是可以进一步做拆解和跟踪的，这就是我们的价格基线。

当我们说价格上涨时，采购需要清楚地解释是哪个成本因子导致的价格上涨，并拿该因子的上涨与市场价格的上涨进行对标。

如果我们的成本因子上涨高于市场涨幅，说明还有优化的空间，我们应当和供应商共同寻找优化的机会，并推动该成本因子的涨幅低于市场的平均涨幅，这就是采购的价值。

例如，大豆原材料成本上涨，我们可以追踪和对比期货市场的价格。人工成本的上涨，我们可以追踪和对比当地劳动力市场的价格水平。

这里需要用到的一个指标叫做成本规避Cost Avoidance：

即通过我们的努力，所带来的实际价格或成本的涨幅低于原本市场正常的价格或成本的涨幅。

例如某种材料原本价格上涨带来的成本增加（Original Cost Up）是五百万，但由于采购和供应商的共同努力，通过一系列的措施，最后使得我们的实际成本增加（Actual Cost Up）只有两百万。

我们就规避了（Cost Avoidance）三百万的成本，这就可以被用来量化并评估当物料价格上涨时采购所带来的价值。

公式如下，当市场价格/成本上涨时

Cost Avoidance = Original Cost Up – Actual Cost Up

有趣的是，反过来当物料价格下降的时候，有可能我们的价格降幅低于市场的平均价格降幅。因此，哪怕我们的实际采购价格下降，也不能说都是采购给公司带来的价值。这时候，我们会用到另一个指标，成本节约Cost Saving：

严格意义上的Cost Saving，是指通过我们的努力，所带来的高于原本市场正常的价格降幅或成本降幅的部分。

例如某种材料原本市场价格下降带来的成本下降（Original Cost Down）是两百万。由于采购和供应商的共同努力，通过一系列的措施，最后使得我们的实际成本下降（Actual Cost Down）是五百万。

我们额外节约了三百万的成本（Cost Saving），这可以被用来量化并评估当物料价格下降时采购所带来的价值。

公式如下,当市场价格/成本下降时，

Cost Saving = Actual Cost Down - Original Cost Down

由于大多数公司在材料市场价格下降时并不会严格区分Cost Saving和Cost Down的含义，一股脑都把功劳给了采购。

就造成了在材料市场上涨的时候，公司也不会区分Cost Avoidance和Cost Up的含义。如此造成了采购的功劳被抹杀的情况，其实也怨不得公司。谁叫你在日子好过的时候抢了不该抢的功劳，在日子不好过的时候自然也需要承担不该承担的责任啊。

作为专业的采购，应当做到不管外部环境如何变化，总是理性客观公正地评估自己的工作。只有这样，才能被更加客观公正地对待。

二、建立围绕总拥有成本的管理机制

当然，Cost Avoidance成本规避和Cost Saving成本节约并不仅仅局限于采购端的优化。我们应当站在企业全局的角度来，针对TCO（total cost of ownership）总拥有成本进行优化，提升采购在公司层面的价值创造。

总拥有成本是产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从材料采购到物流运输、加工使用、后期管理的总成本。

采购对于总拥有成本的管理和控制有着得天独厚的优势，也有着不可推卸的责任。我们通常可以从以下几个方面入手，优化我们的TCO：

产品和材料优化：某种原材料采购价格上涨，我们可否推动替代物料的使用？是否可以加大通用物料在公司产品的使用率？可否推动技术部门采用新技术延长物料的保质期从而减少浪费？……

供应网络优化：供应网络是否存在优化空间？例如，从供应商直送调整为集约化的上门揽收是否可行？减少原材料采购物流中的配送节点是否可行？……

物流模式优化：物流包装是否有优化空间？例如，使用更为合理的包装量从而减少工厂在加工使用过程中的余料浪费。使用绿色循环的包装材料从而减少包材成本。运输方式是否有优化空间？例如采用新能源车进行配送。

自动化和数字化：供应商是否有通过自动化和数字化进行效能和效率优化的机会？通过智慧工厂，例如某些环节使用自动设备或机器人减少对人力成本的依赖。通过智慧仓储，例如AS/RS来提高上下架效率……

进一步，我们可否推动供应商在上述机会点上也做一些思考和创新？例如，供应商的上游原材料是否能标准化、上游物流能否集约化……这些事实上都能带来总成本的下降。

可能有朋友会说，这些我都懂。关键是怎么来阐述、怎么来衡量我做这些事的价值？尤其是总拥有成本的衡量相比采购价格更为复杂，需要跨越多个部门，有些事情干了反而可能吃力不讨好。

例如我们跟供应商共同优化了物料的包装规格，给我们的生产部门带来了效率的提升。虽然生产部门有成本节约，但是采购价格不仅没有降低，反而增加了。如果没有一个合理的评估方式，采购部门并不会愿意主动推动这类工作的开展。

因此，我们需要建立围绕总拥有成本管理的采购VA/VE项目管理和评价机制。

采购价值分析（Value Analysis，VA）也被称之为价值工程法(Value Engineering，VE)

百度百科给出的定义是：通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

价值工程法4O年代起源于美国，麦尔斯是价值工程的创始人。二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后来，麦尔斯逐渐总结出一套解决采购问题的行之有效的方法，并且把这种方法的思想及应用推广到其他领域，这就是价值工程。

如今，价值工程已发展成为一门比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕六个合乎逻辑程序的问题展开的：

这是什么？这是干什么用的？它的成本多少？它的总拥有成本是多少？有其他方法能实现这个功能吗？新的方案成本多少？

以前述包材优化为例，我们试着回答这些问题。

这是什么？原材料A的包装箱

（1）这是干什么用的？按照一定的批量按箱包装原材料A，从而确保原材料在运输过程中、生产使用前的安全和品质，同时兼具操作的便利性和经济性。

（2）它的成本多少？每个包装箱装300PCS原材料A，每个包装箱80元。

（3）它的总拥有成本是多少？由于300PCS箱规过大，工厂每次都有将近1/3的原材料在保质期内无法用完，造成原材料浪费金额为两万元/批次。所以包装箱的总拥有成本为20000+80=20080元。

（4）有其他方法能更好地实现这个功能吗？把箱规更改为100PCS/箱，可以实现同样功能并降低成本。

（5）新的方案成本多少？箱规更改后每个包装箱价格为70元，但是需要多购买一箱，所以总的包装箱价格为140元，比原包装箱增加了60元，但却减少了两万元的浪费。总拥有成本为140=140元。对比原总拥有成本减少了20080-140=19940元。

由此可见，VA/VE是由一系列可以推进总拥有成本优化的项目组成的。采购部门在年初针对以往所发现的问题和机会，联合跨部门团队设立一系列VA/VE的项目，并对项目所带来的总拥有成本节约进行量化评估。

在推进过程中，对项目进行月度/季度复盘和跟进，确保成本目标得以达成。就能够很好地量化采购在公司的价值。

回到文章开始的案例，如果你是杨铭，应该对如何重新制定采购成本优化的目标，以及实现的路径胸有成足了吧！