物流送货想要避免扯皮？你只需要做好一件事就可以了

前几天我的一篇关于收货的文章《你连收货都管不好，凭什么管物流？》发表后，简直是一石激起千层浪，引发了各路人马的激烈讨（tǔ）论（cáo）。

来自仓库部门的朋友率先发难，反映了他在收货过程中的痛点，接下来第三方物流的朋友也倒了不少苦水，真是家家有本难念的经，人人都有要诉的苦。

晨光熹微（仓库部门）收货问题碰到的有：

1.原料供应商频繁更换快递或物流，很多物流司机打几个电话都找不到仓库或收货的地方，仓库人员每天耗费大把时间在接问路电话上。

2.送货物流公司不按规定操作，送货人员素质参差不齐。有人不通知仓库人员，把货仍在月台一走了之的，有人不在指定地点卸货的，有人搞错送货时间或单据的，还有包装破损、少货、条码不一致的，这些问题耗费仓库大量人力和时间。

3.送货品种多、数量少，送货人员不熟悉商品，也不愿意帮忙卸货、分货，相关人工费用问题，一直在原料供应商、物流送货人员和仓库之间扯皮。

4.回单问题，临时物流公司不按规定送货、验收点数、签章等，原料供应商拿不到回单或回单丢失的，经常打电话到仓库要求补单，影响了仓库人员工作。

结论：采购、仓库、供应商需要联合行动，但由于SKU较为分散、供应商数量多、第三方人员流动性大等特点，看似简单的工作想要做好确实要费工夫，更何况仓库一般都处于弱势地位。

lily（第三方物流）送货问题碰到的有：

来为做物流的说两句话，首先整机厂和供应商之间的沟通缺失大部分是物流来背锅。整机厂的收货窗口都是白天，也就意味所有车辆都只能在白天执行送货，车辆资源被集中占用。收货还需要经过长时间的检验流程，而这个流程没有标准和连续性，今天主管想起来了，或者上面发声音了，就添点要求在里面，一家耽误了，后面也就都耽误了，你说时效稳定不了，是不是各打五十大板的事？这件事上建议各大工厂可以借鉴4S店夜间配方案，物流供应商可以相对灵活调度车辆，压力小了，自然可以更好地配合。

关于送货-收货这点事儿，真是公说公有理，婆说婆有理，大家都有抱怨，认为合作方影响了自己的工作效率，却找不出一个整体解决方案，整天扯皮个没完。

我们需要制定一个流程，规范在送货-收货中所有环节，提高整体工作效率。

我给大家介绍一个物流里的最佳实践案例——物流协议。

采购部需要和供应商签订一个订货合同或协议，那么物流部也需要和原料供应商、第三方物流公司，订立一个协议。

物流协议是使用标准化的语言，规范客户与原料供应商之间，关于订单交付的物流规则。

物流协议是标准化，而不是定制化的，所有的供应商使用的都是同样格式和内容。

这份协议的范围是仅限于物流条款，不涉及产品质量和商务方面的内容，比如产品报价，付款账期等等均不在物流协议范围内。

物流协议里具有什么内容？首先是关于信息流的部分。

一、信息流Information flow

1.预测

周期Period and horizon，预测覆盖的时间跨度，是12个月，18个月还是24个月，一般来说，预测的时间越长越好，至少也要有6个月的。

发送时间，多久发一次预测，发送的频率是怎么样的，这需要在协议里明确。

发送方式，是通过Excel+电子邮件还是WEB-EDI。

2.订单

Firm order实订单，是一锤子买卖式的订单spot buy，还是开口订单？所谓开工订单Open order，是不限定一个订货总数量的订单方法，根据实际需求量下单。

MOQ，最小起订量，比如1000piece。

周期Period & Horizon，多久发一次订单，每周一次还是每天一次，发送的频率是怎么样的，这需要在协议里明确。

发送时间和发送方式，是通过传真机，电子邮件还是WEB-EDI。

3.电子文档

比如是Advance Shipping Notice。提货、收货地点、联系人姓名电话，第三方物流公司信息

4.箱单发票

二、供应链敏捷性 Supply Chain Agility

客户在运营生产的时候，经常会因为客户的客户需求波动，需要对生产计划进行调整。这个时候就要考验原料供应商的敏捷性Agility。

根据SCOR供应链运营参考模型的定义，把敏捷性定义为了三个不同维度的指标，分别是：

1.快

向上灵活性 Upside flexibility，需要多少天，可以达到产能增加20%。

2.量

向上适应性 Upside adaptability，在30天内，产能可以最大达到的数量。

3.降

向下适应性 Downside adaptability，在30天内，订单降低多少不会受到影响，比如订单降低太多了，供应商会有很多抱怨，或者是把产能转给别的客户。

了解供应商供货敏捷性，客户可以及早了解对方的实力，对供货能力有一个评估。

三、其他责任

1.安全库存

根据最近预测，供应商处的最小安全库存天数，这个是用于预防客户订单突然猛增，供应商有一些安全库存，可以满足紧急订单的需求。

2.产品生命周期

每一款产品都会有一个生命周期，从开发，推向市场，成熟，最后被新产品替换迭代的过程。新产品上市了，老产品就要被淘汰。老产品库存如何处理是一个现实问题，需要提前有一个双方都可以接受的协议，省得以后要扯皮。

（1）客户不补偿由供应商管理问题造成的任何超出库存。比如双方约定只会备一个月安全库存的，但是供应商一个生产批次做下来做了三个月的，那么超出的2个月库存，客户就不会买单了。

（2）客户承担由产品生命终结造成的合理库存部分，比如合理的就是一个月库存。

（3）客户吸收的合理库存，依据是最近的发货计划安排。你不能拿一年前的计划来说事，必须拿最近的计划作为依据。只有最近的计划，才是最有效的，而一年前的和现在的数据比起来，偏差肯定是会比最近数据的大。

3.物流事故罚金

每次物流事件罚金，不包括其他直接损失（由于短缺造成的生产线停线损失）或浪费，比如有这几种：

（1）发货不符的费用，把A产品错发成了B产品，引起的相关补货费用。

（2）发货短缺不足，引起的补货费用。

（3）特殊运输的费用，由于之前的错误，造成了客户自己要使用额外的运输的费用。

四、实物流 Physical flow

关于物流协议中的仓库和运输的部分，有哪些需要注意的点呢？主要有这5个方面：

1.贸易术语Incoterm

根据不同的条款，明确了是上门提货还是送货上门。

2.装载方式

是否可堆垛，纸箱可以放几层？托盘的上面是否可以堆叠其他的货物？

门到门在途时间，需要多少天的运输时间，这个数据也是要经常跟踪和回顾。

3.交货频率

多长时间可以送一次货。

4.提货可等待时间

或叫做容忍时间Window Time Tolerance，比如客户上门提货的，在某个供应商仓库，客户的卡车停留的时间是有限的，超过这个时间，卡车就要离开去下一个供应商处提货，这个停留的时间，就是可等待时间或容忍时间。

5.包装/标签标准

比如有以下这种内容：可回收塑料箱颜色，尺寸，纸箱尺寸，重量标准，标签标准，包装信息。

物流协议可以最大程度地规范统一原料供应商、第三方物流和收货客户之间的订单交付和物流运输事宜。

虽然在实际操作中，各方之间还是会遇到一些计划外的情况，但是通过引进物流协议，“把丑话说在前面”，已经规避了大部分的潜在争议点，为提高整体物流运作效率奠定了基础。