供应链决策智能化

E2Biz 供应链，打造卓越的数字化供应链

1，供应链决策智能化

上一期我们分享了供应链作业智能化的相关内容，并以作业防呆防错和作业合规风险管控两个方面为例，说明了有了数字化技术的支持，有些工作的方法会发生质的变化，有些原来不能做的事现在能做了。这些改变说明：数字化转型不仅仅只是工具的改变或者技术的改变，而是通过数字化技术推动了自身业务的重塑和转型。数字化转型的本质是业务转型，不是技术转型。

今天我们来分享本专题的第二个部分：供应链决策智能化。

在数字化技术的支持下，供应链决策会在三个方面有实质性的变化。

1 决策前移  这是指依靠数据，把决策点前移。从事后管理变成实时管理、甚至是事前管理。

2 降低决策难度 这是指面对一些复杂的、需要依靠丰富经验才能做出高质量决策的领域，尤其是那些需要衡量一项决策给公司带来的长期价值时，准确、及时、完整的数据能大大降低决策难度，提高决策质量。

3 快速反馈 这是指决策的执行结果被快速反馈给决策者，以便纠正偏差、优化决策。

这些变化会在战略采购的主要目标——营销策略支持、结构性风险管理和制造成本管理——的实现方法得到最突出的体现。

营销策略支持和制造成本管理两个方面，我们会在后续关于供应链与运营的集成中做进一步介绍。今天我们就以结构性风险管理为例，来说明数字化技术会怎样改变供应链决策管理。

2，供应链结构性风险

过去我们介绍过，供应链的结构性风险主要来自三个方面：供应链的宽度、供应链的长度和供应链的弹性。

1 供应链的宽度

这是指每一类需求有没有足够数量的供应商来供应。通常供应链的宽度这个维度按供应风险可以分为四个风险递减的等级：

唯一供应  采购方可获取的供应范围内，只有唯一的一个供应源，没有选择余地。

单一供应  采购方可获取的供应范围内，有多个供应源，但是只有一个是通过了采购方认证的。

准多源供应  有多个可用供应源，但这些供应源之间不能真正互为备份，比如两家供应商有共同的供应商，或者两家可用供应商的规模、质量层次不是一个数量级的，等等。

多源供应  有多个供应源，且供应源之间形成真正的竞争关系。

在进行供应链的宽度管理时，传统的方法是由战略采购完成供应商评审和准入后，确定每个供应商在每个品类上的供应份额，然后执行采购（也包括物料计划员）就在该品类的每个料号上按照这个比例去执行。再然后，到月末或者季度末，统计一下执行情况，看看是不是有偏差。有的话了解偏差原因，下阶段加以避免。

也就是说，为各供应商分配的供应份额，是保证每个供应商与采购方持续保有适当的交易量，从而确保供应渠道畅通有效的方法。同时，供应份额的改变也会影响整体供应成本，不过我们在讨论供应风险时就不去讨论了。

在传统的管理方法下，供应份额总是在面对很多实际问题时处于失控状态，比如：

任何一个供应商出现品质问题；

需求量激增时有供应商的产能不够；

需求量锐减时一次订货量只够第一供应商的最小起订量，二供长期得不到订单；

在面对这些情况时，执行采购或者物料计划员常常会放弃对供应份额的保证，先解决眼前需要的物料再说。就即便是没有什么意外，供应份额没有得到执行，也只能在事后总结时发现。

这就为供应安全埋下了隐患。也就是说，我们的战略采购和技术部门费了九牛二虎之力完成评估的供应商，到了执行交易时，没有可靠的方法来保证其按应有的方式与我们合作。

这并不是由于执行采购不负责，而是要在各种情况下做出合理的、符合品类策略和供应商策略的调整，要考虑太多因素（就像战略采购在制定策略时那样），要完成太多判断和计算，属于非常复杂的决策。这在现实中靠执行采购和物料计划员是不可能完成的。所以如果没有适用的工具帮助，我们即使知道这里有问题也毫无办法。

但是如果有了数字化技术的支持，不仅供应份额的执行情况可以实时得到呈现和管理，而且绝大部分的“异常”情况，都是可以事先有预案并通过信息系统来设置的，少数属于“意外”、一定要临时才能做出决策的情况，由战略采购及时完成，并在系统中做出供应份额的调整，执行采购既可精准执行。

当供应份额这一类保证供应安全的管理目标得以准确实现时，我们就给供应链多上了一份保险。这份保险是数字化技术给上的。从这个意义上说，数字化技术可以让我们的供应链更加安全。

2 供应链的长度

这是指对每一类需求，供应周期是否能满足要求。传统的管理方法，是把每个品类的供应商，按供应风险大小分为三个等级：

异地制造  工厂离我们很远且从工厂直接配送

本地配送  工厂很远但在附近有配送仓

本地制造  制造厂就在我们附近

这个“很远”和“附近”是个时间概念而非空间距离的概念。“很远”的定义是供应商承诺的交付提前期>我们客户可接受的交付周期。其含义是，我们从客户那里接单，立刻找供应商下单，即便我们自己的制造时间不算进去，都来不及供应。

仅从上述从供应周期维度定义供应安全的方式，就可以看出，即便是这种传统的、按品类进行的粗略的风险分级，也需要大量的计算，而且结果还是需要经常更新。所以这种对风险的评估都是比较耗时耗力的，更不要说管理了。

传统的管理方式只是对物料品类的整体交付压力进行评估和管理，对于整体交付压力较高的品类通过优化供应商结构来降低交付压力。对于更小颗粒（比如说精确到销售订单）的交付压力的调降，从外部供应链（即供应商一端）优化的可能性基本不用考虑，只能靠需求管理（DP）和生产计划（PC）从内部供应链（生产端）想办法。

也就是说，我们无法定量地评估一个具体的供应商对一份具体订单做到准时交付的可能性——我们只能不停地催......如果有一堆需要催的订单，我们也不知道哪份的交付风险更大、更应该催。

但是如果有了数字化技术的支持，从外部供应链降低交付压力不仅可以管理到更小的颗粒，而且可以从事后统计变成事中监控，甚至可以通过对近期实际交付数据的快速分析（包括对实际交付周期和交付周期稳定性的分析），加上可信的需求预测，做到事前对供应商做更好的匹配，且根据实际情况不断调整。

有了数字化技术的支持，我们可以更清楚地更精准地呈现并管理交付压力，并且积累更多层次的数据来评估整个供应链在不同需求情况下的交付能力，再以此为基础做结构性的优化。

打个比方，如果供应链的交付周期不确定性是我们的敌人的话，传统的管理方法就好像用机关枪在扫射敌人，而高水平的数字化技术是用导弹——靠制导技术追着目标打敌人。从这个意义上说，数字化技术可以让我们的供应链更细致更精明。

3 供应链的弹性

这是指当我们的需求在规格、数量等方面发生变化时，我们的供应链能以多快的速度做出反应。这个部分，我们会在下一期《供应链协同智能化》中做比较深入的讨论。

3，技术改变管理

前面，我们以对供应链结构化风险的管理为例，分享了数字化技术在进行复杂决策时，如何帮助我们把决策点前移、如何降低决策难度以及如何快速得到执行反馈的。仅从这一个领域看，有了这些对管理决策的支持方式，我们的供应链变得更安全、更细致精明。

数字化技术不仅仅只是让我们的决策变得更快，更重要的是，面对同样的问题，它让我们改变了决策的方式，甚至改变了决策要针对的对象。在供应链的数字化转型中，最重要的不是技术的转型，而是由技术促成的业务转型。