供应链协同智能化

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1，供应链协同智能化

上一期我们分享了供应链决策智能化的相关内容，并以供应链结构性风险的管控为例，说明了有了数字化技术的支持，原来一些非常复杂、需要丰富经验才能保证质量的决策，在数字化技术的支持下，用数据从各个维度描绘要解决的问题，不仅大大降低了决策难度，而且能缩小要解决的问题的范围，实现精准打击。

这些改变说明：数字化技术推动了业务的重塑和转型。数字化转型的本质是业务转型，而不是技术转型。

今天我们来分享本专题的第三个部分：供应链协同智能化。

供应链的协同有两个部分，一是在企业内部、供应链各模块之间的协同，二是在企业自身所在的供应链上，与客户和供应商的协同。下面我们重点来介绍外部的、与客户和供应商的协同，在数字化技术的支持下，发生了怎样的变化。

2，与客户的协同

1 交易与交付的协同

与客户的协同有多方面的，最早开始的一定会是交易和交付的时候需要进行的协同，比如说通过数字化手段传递报价，接收订单、发送发货信息和相关单据等等。

以交付为节点，有两个方向可以提升与客户的协同水平。一个方向是把协同向生产环节的方向扩展，另一个方向是向客户一端的产品使用环节扩展。

2 向生产环节的扩展

就是让客户更早地更准确的了解自己的订单到底处理到什么程度了，能否准时交付等。除非在生产环节中某些信息对客户有着不同寻常的意义，否则这个方向的协同对于提升客户满意度的影响是很有限的。

上述环节在数字化的支持下，最多只能说产生了一些量变。

3 向产品使用环节的扩展

会让企业的工作产生质变的协同，来自另一个方向：从交付开始，向交付后产品使用过程中的服务这个方向进行的协同。

过去，在企业完成了交付以后，能在与客户的合作中做的事就很少了，如果客户不要求，企业也很少会主动做些什么。这个阶段被称为“售后”。

但是，有了数字化技术的支持，这个“售后”就会产生巨大的价值。尤其是对于复杂产品，更是如此。

举个例子说，假设我们的产品是某种设备（无论是标准品还是非标品），如果设备运营过程中的数据能不断地传到我们这边，就为我们提供了依据这些数据设计新的增值服务的空间。事实上，很多比较复杂的设备，用户是没有生产厂家更了解的。如果我们得到了这些运营数据，可以提前诊断可能出现的故障；可以帮客户优化保养计划，并且我们可以提前准备好保养用的零备件或材料，不需要客户自己准备库存......

这里举的例子是复杂产品，是有可能可以直接连上信息系统就能发送信息的产品，其实简单的产品同样也有机会，只是获取数据的种类和方法不同而已。但重点不是数据的种类和方法，而是，只要我们能够以较低的成本快速得到客户使用我们产品时产生的丰富的数据，这个“售后”就成了一个可以为客户创造价值、形成我们差异化服务的新空间。

在竞争越来越激烈的今天，任何一个给客户提供服务的新机会都有可能成就我们的竞争优势，尤其是这种来源于我们既有产品的机会，因为它很可能利用我们已有的能力就能直接创造新的服务，所以这种机会价值特别高。当然，前提是我们及早发现并利用好了这类机会。如果我们比竞争对手更晚地意识到这一点，那就是另外一个故事了。

3，与供应商的协同

在与供应商协同时，数字化技术按其产生的影响，可以分为三个层次。

第1个层次 更快更准

最容易想到的就是在交易环节和交付环节进行的协同，比如询报价、下单、发货、对发票、结算这些环节。不过和前面介绍与客户的协同时的情况类似，以交互这些信息为主体的协同，在数字化技术的帮助下，需求和服务并没有变化，只是更快了、更准了，也就是发生的是量变。这个层次创造了新价值，但不多。

第2个层次 消弭波动

这个层次是因为协同效率的提升而消弭了波动，让需求或供应发生了变化。最容易理解的例子就是VMI。在没有数字化技术时，供应链上很正常的需求波动，在供需双方之间传递的准确性和速度不能满足要求时，就会大大影响了这种管理技术的实战价值，可以说，没有几家公司的VMI是真正正常运转起来了的。但有了多方（买方、卖方、3PL等）信息系统的协同，这种管理技术的实施难度马上就降下来了。

我们都知道，在供应链上为能应对波动而准备的资源的多少，与两类因素有关，一类是波动的幅度和频率，另一类就是我们整个链条感知和应对波动的反应时间。

数字化技术能直接地优化第二类因素——反应时间，而当我们的反应时间很短时，需求的波动幅度在供应链上我们这一环就被大大削减了，传递到下一环的波动就比原来小很多，这也就间接地降低了第一类因素带来的不利影响。

这个层次比第一层次创造的价值高了一些。

第3个层次 共创价值

最后一个层次，和我们的客户与我们的协同一样，当我们能够给把我们使用供应商的产品时的丰富的数据，传递给供应商，就能够与供应商一起，开发出新的合作机会。

在战略采购管理中，有一个重要的管理领域，就是提升供应商的资源利用水平。这里说的供应商资源，并不是单纯的指供应商的产品，而是指供应商拥有的技术能力、管理能力、商誉、高水平的设备、优越的地理位置等等。

我们要不断提升一种能力，即和供应商一起，利用他们的资源并通过我们的合作创造新的商业价值，然后分享收益的能力。当我们之间的交互技术只能支持我们把互动停留在交易和交付层面时，这种能力很难得到实质性的提升。而当数字化技术给我们提供了更丰富的交互方式、更低的交互成本时，这种能力的提升就有了“物质基础”。

这个层次的协同，是与供应商协同的质变，是价值最高的层次。

4，跨距越大，价值越高

前面，我们从与客户的协同和与供应商的协同两个方面，分享了数字化技术是如何让协同的性质发生改变、并创造巨大商业价值的。

在供应链协同这个领域，在链条上能协同的跨距越大——也就是在链条上跨的环越多——能够创造的价值也越大。跨企业的协同里，能够发掘出的价值，一定会比企业内部的协同创造出的价值更大。如果我们能够协同不止是我们直接的客户，还可以触达客户的客户，那可以创造的价值就更大。

数字化技术不仅仅只是让我们能和供应商和客户连接起来，更重要的是，它能用更低的成本实现更大的协同跨距，创造出共同开发新价值的巨大空间。它让我们在供应链上的协同变成了新的合作模式的培养基，不仅能开发新的合作机会，也必将能创造新的商业模式。在供应链的数字化转型中，最重要的不是技术本身的改变，而是由技术促成的业务转型。