多元化集团的供应链管理转型

E2Biz 供应链，打造卓越的数字化供应链

供应链数字化转型中，最能体现数字化技术是如何影响了供应链组织形式的领域，就是多元化集团供应链的管理转型。今天我们就来讨论一下这个主题。

1，多元化集团组织形式

多元化集团，是指同时经营多种以不同技术不同市场为目标的产品的集团。这些集团往往因为自己的产品特征及本身的历史发展沿革，形成了各有自己特色的组织结构。而集团运营多元化产品的组织结构，是其供应链组织结构和运营方式的决定性因素。所以在讨论多元化集团供应链管理的形式之前，我们需要先了解一下，多元化集团运营不同产品时的组织形式和运营方法。

以下我们挑选了两种对供应链运营方式影响最为深刻的经典范式来做研习，然后以它们为基础来说明如何设计多元化集团供应链的运营方式。

■ 通用1920

在多元化集团发展中，阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）先生1920年在通用汽车推动的战略转型和组织政策配套，可以说是多元化集团管理中里程碑式的创造，这次战略转型在很多方面的做法成为了后来各领域管理的经典范式。

斯隆先生提出通用汽车的产品政策要点是：

1. 针对每个价格区隔生产一种产品（但不进入超豪华领域）；

2. 价格等级的间隔应使每个区隔范围的数量足够确保大量生产的优势；

3. 不同价格区间不应有重叠。

这个策略被简称为“为每个钱袋和用途生产一款轿车”。

从这个产品策略我们可以看出，当时的通用汽车有多个针对不同市场的产品事业部，在每个事业部里，产、供、销的职能都是相对完整的。但同时，在集团总部，除了人事、财务这样的直线职能以外，也有一些专业职能的管理。这些专业职能的管理都是面向所有事业部的。我们就把这一套管理方式简称“通用1920”吧。

仅就供应链领域而言，当时在集团层面的唯一涉及的功能是以委员会形式存在的集中采购中心。但是“通用1920”在不同的专业领域，在集团层面采用了四种不同管理深度（或者说不同集中控制程度）的方式：

1. 决策中心 确定战略和匹配主要资源，如执行委员会。这个委员会对集团总裁负责，是专门制定集团战略并与各事业部总经理直接沟通的机构。是真正的管理核心，负责制定战略和政策。但这个执行委员会制定的战略和政策，必须要经过总裁批准才能实施。

2. 集中运营 如总采购委员会，它协调事业部分散采购。事业部本身的采购数量足以获得优越价格，或事业部专用（其他事业部不用）的物料，不由总采购委员会负责。

3. 咨询实体 负责业务咨询和变革推进。如总技术委员会，让工程师了解汽车工程最新进展和问题及公司其他部门工作。但没有财务参与不能仅根据技术制定重大策略。 

4. 政策论坛 是信息、方法和想法交流平台。如运营委员会，是事业部总经理定期接触执行委员会总运营官的场所，以讨论政策和改革政策。

这些方式中的一部分，对于当时的供应链来说，不具有太高的实用价值，但是到了今天，在数字化技术的支持下，这些经典的管理方式完全可以应用到集团供应链管理中，服务于不同成熟度、不同管理特点的事业部/工厂。

■ 华为2014

在西方的管理理论经过百年发展后，中国的华为公司下决心向西方学习。在2011年，华为花重金请国际知名咨询公司，为自己设计了“多核”业务的组织形式和管理模式。这套模式从本质上说，和“通用1920”是很类似的，即每个事业部独立运营、核算，每个事业部都有属于自己的全套专业职能。

但是，华为发现这种方式不完全适合华为这种基于核心能力的相关多元化战略的组织。运行两三年后，出现了一系列问题，主要问题有：

1. 定转移价格复杂 事业部间产品、零部件和技术的相互依赖性很强，产生大量的协作需求，内部转移价格的确定非常复杂 。

2. 多头管理和考核 事业部直接介入区域销售，与区域销售组织间在客户关系、市场划分、销售政策协调、销售人员考核激励政策等方面的矛盾加大。 

3. 争夺资源 事业部之间争上新项目，争夺资源的竞争加剧。

4. 研发短视 产品开发与营销密切结合，使事业部将研发的很大精力放在满足客户的定制化需求和实现当期经营目标上 。

5. 新业务非理性扩张 新业务的商业模式还在探索阶段，就大量投入资源追求规模扩张，导致投资的回报率严重下降。

此后，华为在2014 年根据自己特点对组织形式进行了较大幅度的调整。下面是华为在2014年调整后组织结构的原理图：

从这个原理图中，我们可以看出，对比“通用1920”模式，“华为2014”模式中，不仅提出了“核心能力”的概念，而且按核心能力建立了组织，整个组织成为了四层平台：核心技术研究平台、核心产品开发平台、产品事业部运营、区域销售组织。

这种形式的创新，对多元化集团的组织形式最大的贡献，就是以“能力”建立组织的基本单元，然后在需要完成任务时，由这些单元去组合完成。也就是说，实现了“能力模块化”。这种管理方式经过华为的实践，被证明对“围绕核心能力开发新产品新市场”的企业非常适用。

2，多元化集团的供应链

讨论完了整个集团的组织和运营模式，再来讨论多元化集团的供应链管理方式就比较容易理解了。

与前面所介绍的“通用1920”和“华为2014”的组织原理相类似，多元化集团的供应链在集团层面的管理也有两种基本形式：

A 按事业部或产品分工

这种形式比较适合各事业部的产品关联度非常低的情况。比如一个集团里，有的事业部主营专用设备制造，有的事业部主营模具制造（在此我们不讨论这些主营项从营销战略角度看的合理性）。这种情况下，每个事业部里供应链最主要工作内容共性非常少，要不就不在集团设置供应链的专业职能，如果要设置，就按事业部分别设置。

这种形式下，集团层面的供应链专业职能设置，可以根据对应的事业部/工厂的产品成熟度及服务需求，设计不同的管理深度。可以参考前文在“通用1920”中介绍的内容。

在集团层面设置专业职能，只有两个目的，即获取规模经济带来的效率提升或成本降低。如果不能达成这两个目的中的任何一个，就不如把专业职能放到事业部而不是集团。放在事业部/工厂往往更利于提升供应链服务的灵活性、创新空间以及精准的团队激励方式设计。

B 按核心能力分工

即让供应链独立于产品之外形成服务平台，平台上的“能力中心”可以组合成各种产品所需的服务。这种形式比较适合于像华为那样不同事业部的产品之间共用核心研究能力甚至核心产品开发能力的情形。当事业部分享部分甚至全部的研究和产品开发能力时，需要的供应链资源匹配也必定会有高度的共通性和关联性。

这种情况下，不仅应该在集团总部设置专业的供应链职能，还应该按照能力中心组建组织单元。

比如战略采购（这通常是在集团设置之后运营效率最高的职能）就可以按照“品类/供应商策略管理”、“供应链品质管理”和“拓源管理”来设计“能力中心”，还可以在集团设置大宗物料的集中采购中心，在集采中心里可以细分“商务谈判中心”、“工厂物料计划协同”等能力中心。

再比如，如果集团事业部之间存在产品在内部的上下游供应关系，在集团层面成立跨事业部的计划职能就可以大大提高事业部之间的协同效率。

当然，在实际的工作中，上述两种方式并不互斥，不是非得二选一，它们在一定条件下是可以兼容的。不过这就需要比较高的组织设计技巧和丰富的协同机制设计经验了。

3，数字化技术支持

前文我们曾经说过，在数字化技术的支持下，可以实现更多样化的集团供应链运营方式。主要体现在以下几个方面：

1 快速搭建新产品/工厂的服务

不断进行产品创新是每个企业必须要做的、持续的、不会停止的过程。对产品多元化的集团这个过程就会更显性化。随着新产品的开发、甚至是新工厂的建立，就需要匹配新的供应链服务。在数字化技术的支持下，无论采用哪种组织形式，都能够快速地搭建其为新产品/新工厂提供的集团供应链服务。

2 服务可以更加专门化、定制化

针对同一类型的供应链服务，可以按照产品或工厂自身的特点，做得更加专门化、定制化。比如新产品阶段集团承担的任务就多一些，甚至很多执行性质的工作都可以由集团供应链职能完成；当产品和工厂成熟起来以后，大部分执行性的工作（除了在集团可以产生规模效益的部分以外）就都可以转到事业部或工厂来完成，以及获得更快的需求响应、更大的服务创新空间。

3 可以实现产品线和工厂的矩阵式服务关系

在集团有多条产品线的销售、而每个工厂又对应不同产品的制造时，集团层面的供应链服务是最难处理的。有些工作按产品分工更合理，而有些工作又是按工厂分工更高效，甚至同一类工作，有时候按产品分工更好、有时候又按工厂分工更好。

在这种情况下，有了数字化技术的支持，就可以在组织结构不发生改变的情况下，实现同类服务在面对不同产品线或不同工厂时采用不同的流程。这对多元化集团来说，即保证了专业性和效率，又兼顾了灵活性和针对性。尤其是按照能力中心设计的管理模式，这个特点带来的效益尤为明显。

4，数字化转型

总结起来，随着数字化技术的不断成熟，原来一些复杂管理方式的执行难度大大降低，这在像集团层面的供应链管理职能这样需要满足各事业部不同服务需求的复杂管理上体现得尤为明显。

数字化技术的支持，不仅仅提高了具体工作的效率，而且使过去由于太过复杂无法实施的管理模式能够实施了。能够重塑和创造业务模式，才是数字化技术真正的价值体现，才是数字化转型的本质所在。