供应链精准承接经营战略

E2Biz 供应链，打造卓越的数字化供应链

1，企业经营战略的管理

本期我们分享的内容是供应链如何精准承接企业的经营战略。

说到承接经营战略，那首先就要了解企业经营战略管理的过程，即企业经营战略管理有哪些工作需要做，是怎么做的。然后我们再来看供应链在其中是如何承接经营战略的。

企业经营战略管理最著名的范式，就是IBM的BLM（Business Leadership Model）模式，即“业务领先模式”。在中国，对这种模式进行了最彻底的学习和实践的企业是华为。华为把这套模式融汇贯通，并根据中国企业的特点进行了“中国化”以后，形成了自己的战略管理流程：DSTE（Develop Strategy To Execution），意思是“发展战略到执行”。

在华为的DSTE流程中，有四类往复循环的工作：战略制定、战略解码、战略执行和监控、战略评估。这四项内容在一个轮次中是有明确的先后顺序的，但战略的管理是周而复始的。上一个轮次的战略评估过程中，就已经包含了对下一个轮次的战略目标和方向的优化规划。下面我们就来分享一下在战略管理的每个环节中供应链需要做些什么，又是如何承接企业经营战略的。

需要特别说明的是，供应链在承接经营战略时，不是靠供应链自身独立完成的，而是通过供应链四大集成关系来共同完成的。这四大集成关系上一期介绍过，它们是：

1. 营销销售和供应链的集成

2. 研发工程和供应链的集成

3. 财务法务和供应链的集成

4. 生产售后和供应链的集成

2，战略制定

战略制定，就是根据企业想要得到的市场位置和目前的实况之间的差距，确定自己需要在业务方面如何规划的过程。这个过程按其工作内容可分为以下几个步骤：

1. 确定目标客户和要提供的客户价值

2. 确定产品定位和竞争策略，明确战略控制点和核心业务活动

3. 确定盈利模式

4. 设计外包范围及生态管理原则

5. 确定风险控制模式

在上述步骤中，供应链必须要参与的是3、4、5三个步骤。

■ 确定盈利模式

这个步骤主要依靠供应链和营销销售的集成以及供应链和财务的集成。一方面供应链要根据产品方案和竞争策略获取针对产品和客户差异化交付需求，并与研发和工程部门协同起来，规划出与这些需求匹配的资源（包括物料、生产设备、作业环境等），再规划出对应的供应链解决方案（包括计划、采购、仓储物流的框架）；另一方面，还必须将这些解决方案对应的资源消耗以财务语言表达出来，成为盈亏分析的输入条件。

■ 设计外包范围和生态管理原则

这个步骤主要依靠供应链和营销销售的集成。当营销给出了外包的范围和生态管理原则时，供应链要把这些原则转换为在未来一段时间内与可得的外包、外协供应商的匹配方案，包括与这些供应商的商业模式初步设计，同时评估营销提供的外包要求和生态管理原则的可行性及执行难度。

■ 确定风险控制模式

在这个步骤供应链需要评估针对营销需要的交付需求，供应链目前尚存在的结构性风险（比如备供能力、交付压力分布等等），并确定这些风险的应对原则。为了降低或消除结构性风险需要投资的资源，最终需要以财务语言表述出来。

3，战略解码

战略解码，就是通过把战略计划转换为业务计划、关键任务及对应的量化管理指标，来帮助执行层理解战略，并确定和自身具体工作的关系。战略解码的过程可以分为以下几个步骤：

1. 确定战略KPI

2. 确定关键任务及相互关系

1. 业务设计

2. 组织匹配（包括能力匹配和协同关系设计）

3. 财务预算匹配

3. 设计对应的流程和管理变革

上面的内容都不难理解。我们只选两项内容来重点讲一下：业务设计、流程和管理变革设计。

■ 业务设计

在战略管理的各项工作中，本土企业最薄弱的环节，而这又是战略计划能变成具体的工作任务及资源匹配方案的关键环节。业务设计的输出是业务计划，一套完整的业务计划应该包括以下内容：

• 业务规模 包括各产品的销售额和回款预期

• 业务盈利 主要是设计产品盈利模式、利润率设定、定价策略和核价模式设定

• 资源效率 指资源投入产出比的预期

• 风险控制 指风险具体类型的识别、评估、防范和应对

在上述内容中，供应链必须要参与的是业务盈利、资源效率和风险控制三项内容的设计与管理。最主要的参与方式，就是以供应链和财务集成的方式，提供资源匹配方案并用财务语言描述这些方案的在执行时的预期效果。

■ 流程和管理变革设计

在传统的西方管理理论以及战略解码的过程中，并没有对变革的专门设计。这是华为在自己实践的过程中，总结出来的符合自身特点的一项内容。是非常“有中国特色”的。

传统的西方管理理论，是基于西方企业中已经管理比较规范的那些企业的情况来设计和阐述的。这些企业中，相当一部分的管理早已流程化并且已经经历了几十年上百年的锤炼，所以在流程需要调整的时候，通常不需要动到筋骨，大多数只是调整，不是“变革”。

但华为不同，它是在系统化地学习了西方的经典管理方法后，迅速投入了管理实践中，再在实践过程中一边练习新方法一边总结经验进行方法优化，还特意为这个边打仗边调整武器的过程制定了“先僵化、后优化、再固化”的原则。所以，在华为的战略解码的环节中，就专门加入了“流程和管理变革设计”这一项，让它独立于最主要的资源匹配（人力资源和财务预算）之外，成为一项执行战略必须完成的资源准备：与业务计划匹配的管理流程。

这个环节的设计，对于供应链来说特别重要。因为在企业各个领域的流程中，供应链的流程不仅数量最多、涉及的人员最多，而且有相当一部分必须随着业务模式的变化而快速调整。如果在战略解码阶段准确地定义了需要调整的管理流程、需要实现的变革，会在战略执行阶段节省大量的管理资源。

4，战略执行与监控

战略执行与监控，就是逐项完成战略解码阶段确定的任务，并不断通过关键指标监控执行过程是否一直与战略目标保持一致。此阶段的主要步骤是：

1. 财务核算

2. 业务复盘

3. 流程优化及信息化

4. 组织优化和激励机制评估

这四个步骤与战略解码中的主要任务是有对应关系的。

■ 财务核算对应财务预算 财务核算与预算应该使用完全相同的方法，只不过预算用的是预期值，核算用的是实际值。

■ 业务复盘对应业务设计 复盘主要就是把业务计划的执行过程回顾总结一遍，一方面看看各项KPI是否达成，另一方面要审视达成目标的方法是否合理，还有没有优化的空间。

■ 流程优化及信息化对应流程和管理变革设计 把战略解码阶段确定的流程和管理变革计划逐项完成，然后总结经验，进行必要的优化并实现信息化。

■ 组织优化和激励机制评估对应组织匹配 审视完成关键任务的流程中，为流程匹配的职能及职能间的协同关系是否得当、人员的能力和数量是否合理、针对各职能的激励方式是否起到了促进目标达成的作用。

从这四组对应关系中，我们就能看出，供应链在战略解码阶段做出的各项计划，在战略执行阶段需要在每项计划中，与对应领域需要协同的部门或职能，一起逐项执行工作任务，并同时用业务语言和财务语言描述其执行情况，说明是否与计划一致。如果有偏差，要分析偏差产生的原因，并给出纠正偏差的管理方案。

5，战略评估

战略评估，就是审视最终的市场结果与前期的差距分析和战略意图是否保持了一致。这个阶段的主要步骤是：

1. 市场表现评估 主要看销售过程是否按计划实现，常见的评估方式就是看“业务漏斗”中每一层的表现。

2. 市场产出 主要看销售实现情况，包括销售额、利润率和现金等方面的产出。

3. 客户满意度 主要看与产品品质、交付和成本相关的KPI，以及从客户方的直接反馈。

4. 财务评估 用财务语言表述的各职能的绩效。

战略评估阶段，实际上就是全方位的绩效评估阶段，每个职能都会被评估，职能间的协同效果也会被评估。这里我们不打算深入到每项评估指标中讨论，只就供应链参与的所有评估的对企业战略管理的价值做个总结。

■ 目标和能力的矛盾

企业的经营中，存在一对始终相互伴随的矛盾，就是目标和能力的矛盾。在企业发展的过程中，自身想要达成的目标，始终都是靠自身具备的能力来实现的，同时也就受到能力的约束。供应链所参与的所有绩效评估，都是某种方式的“能力评估”。

在企业经营战略的整个管理闭环中，营销设定目标，研发和工程规划和设计出达成目标需要的能力，供应链把这种能力体现出来，然后用业务和财务两种语言描述目标是否达成，并依此评估能力匹配是否合理有效。在这个周而复始的过程中，所有的计划和执行，都体现了“用战略决定战术、以目标牵引资源、靠风控支持授权”的原则。

■ 对数字化技术的依靠

作为说明供应链数字化转型这个专题下的一项内容，在供应链承接经营战略这个领域，我们并没有专门去说明有了数字化技术的加持，在业务管理方面会有什么本质的不同，但是承接经营战略，主要靠的就是供应链的四大集成关系，而在上一期的文章中，我们已经说明过，这四大集成关系中的每一种，离开了数字化技术就都无法完成，就更不用说利用这些集成关系来完成的任务了。

在经营战略管理的各个阶段，尤其是战略执行和监控、战略评估这两个阶段，都要涉及大量的数据分析和基于业务管理方案的算法，这些都要依靠数字化技术的支持，才能得以准确、及时、低成本地实现。

■ 整体和局部

在企业经营战略管理闭环中，供应链一方面作为一个整体，参与到于其他职能的协同中，为整体经营战略目标的实现贡献自己的价值；另一方面，供应链内部又需要拆分成各种专业职能，并管理好各职能间的协同关系，以支持供应链为达成企业战略目标而设计的供应链战略的实施。