用户需求分层、产品服务分层，打造差异化竞争优势！

2022年11月24日，晓生全球连线 (晓生1+1)栏目，现场直播连线英国IT WAY TRANSGROUP联合创始人Bill，百晓网创始人Steven Wang与Bill就英国本土物流市场现状、欧洲清关模式的演变、2023年跨境物流市场走势等议题进行了深入互动交流。

以下为直播连线现场文字稿实录：

欧洲本土成本上涨 

Steven Wang：您在英国做跨境物流服务，有很多本土化的实践经验，结合您这次去英国以及欧洲看到的实际情况，说说清关、海外仓、尾程派送等环节和前两年相比有哪些变化。

Bill：我们公司在英国快6年了，在运营电商清关、转运、配送的过程中，也看到了行业的起伏变化。目前我们看到的主要是成本层面变化较大。

今年年初的俄乌战争一直延续到现在，欧洲国家因此出现了大幅度的物价上涨，包括能源和基础物价，进而导致企业的运营成本大幅增加。

举个简单的例子，现在英国的汽油已经涨到每升2英镑左右，和俄乌开战前相比已经涨了将近一倍，这对物流企业来说压力很大。一些专线公司也发现，短短几个月内，卡车费用、派送费用都大幅上涨，这是一个非常现实的问题。

Steven Wang：我听下来，核心关键词就是成本上涨。

Bill：是的，这是硬成本上涨，而不是服务商有意增加利润，实际上利润还可能降了，因为成本上升是没办法的事情。

Steven Wang：提到俄乌战争，现在欧洲的能源危机也很受关注，天然气石油短缺，这也会反映在物价上，导致通货膨胀厉害。现在欧洲的物价涨到了什么程度呢？

Bill：这次深入到了一些超市了解了一些基础生活用品的涨幅，目测涨幅是在40%~50%，物价涨幅很高，但工资却没什么涨幅。

Steven Wang：那这对企业的员工来说生活压力很大。

Bill：是的，我们有一个同事，家里电费平常是每月40~50英磅，现在每个月要200多英磅，每个月税后工资一般也就2000英磅左右，拿工资的1/10去交电费，这是很难想象的一件事，如果还要交天然气、汽油的开支费用，那就更恐怖了。

这个是目前大家肉眼可见的，从新闻上也能看到的，只是感受没那么深刻。现在国外疫情基本上结束了，但后期对产业、消费者的影响还是很大的。

Steven Wang：现在生活成本上升，物价变贵，可能大家只解决衣食住行上的基本生活需求，那还有闲钱去消费吗？

Bill：在欧洲，有钱人不管经历什么，永远都有钱消费，千禧一代的年轻人虽然没有钱，但还是有消费热情的。欧洲的消费理念跟我们可能不太一样，比如一个英国人一个月赚2,000多英磅，看上去换成人民币不少了，但是到了月底的时候，剩50块钱都算多。刚需的消费是一定要花掉的，所以我觉得欧洲市场的消费欲望，中产阶级可能会稍微下降，但两头群体的刚需消费是降不了的。

欧洲物流市场的新动态 

Steven Wang：现在你们主要做英国的本土物流服务，整个欧洲或者英国今年跨境电商物流端的订单量、货量都出现了较大幅度的下滑，你站在英国本土的视角来看，感觉大概下降了多大比例？现在英国本土物流公司又是什么情况呢？

Bill：货量减少并不是今年开始的，应该从去年下半年就出现了。大家看到市场货量呈现断崖式下降，和疫情刚开始时的一些情况有关。比如早期一些卖家、大公司，库存压力较大，销售不及预期，导致现在都在处理尾货。因为如果不处理，仓储费用很贵，本来中国的东西价格低，放久了可能还没有仓储费用多。这是一方面。

另外一方面，整个跨境电商的营商环境也发生了变化。原来以第三方平台销售为主的商家，从去年下半年开始，日子越来越不好过，一是国内叫做“内卷”的恶性竞争，二是平台的苛捐杂税，不合理政策，导致这些商家的生存空间越来越小，然后越来越用不起高价物流。

空运就很明显，很多卖家如果用空运发货，几乎赚不到钱甚至要亏，只能选择更低成本的物流方式，比如空运用不起就用卡航，卡航用不起就用铁路，铁路再用不起就用海运。海运价格今年大幅下降以后，可以看到其实海运的量还是可以的。

至于英国本土的物流商目前状态怎么样，只能说大家目前的日子都不太好过，寒冬下每个人都是一样的，基本上是维持生存，再想回到前些年风光的状态很难，市场热度不够。

Steven Wang：过去两年我们这个行业比较火爆，很多海外华人也加入这一阵营，你觉得目前在欧洲，需求和供给大概是处于一种什么状态？

相比疫情之前，你觉得接下来，欧洲的本土化服务应该往什么方向走？今年也有很多国内企业陆续去国外做布局，这个你怎么看？

Bill：OK，这几年出现这种情况，我认为跟欧洲本土公司的服务能力或者配合度不高有关，物流报关、卡车公司这些在欧洲一直都有。但新兴的跨境电商物流方式，对每一个环节的要求，都比欧洲原有的服务标准更高，对应变能力的要求也更高。

欧洲公司往往跟不上这种节奏，或者说不愿跟上，所以很多华人卖家更愿意和有华人基因的物流公司合作，沟通更方便，理念也更容易碰到一起。从长期来看，应该是一个不会变的趋势。换句话讲，老外的公司要在两三年内调整到能够完全满足国人需求的状态，也是很难的。

Steven Wang：照你这么说，现在去英国或者欧洲干本地物流依然很有前景。

Bill：这个是理念上的问题，我们觉得任何生意都有机会。但现实一点，目前国内市场不景气，可以说是一个冬天，在冬天入场就需要有足够的物资储备扛过寒冬，如果扛不到春天来的那一天，就有较大的潜在风险。对于资本实力稍微弱一点，或者说抗风险能力差一点的企业来讲，现在入场确实有一定的风险。

Steven Wang：今年有两个方向：第一，在国外做海外仓的或者做相关配套服务的企业，会考虑去做一些海外本土卖家的生意，可能现在海外本土卖家的利润会比跨境卖家稍微好一点；第二，现在to c的量出现了明显的下滑，很多人想做一些to B的生意，分摊风险。你在英国或者在欧洲看到的是这个趋势吗？

Bill：先说本土卖家，也就是卖家在欧洲、卖给欧洲当地的公司，我觉得主要的机会在于派送价格，因为很少有欧洲卖家能达到中国卖家的货量。有了量以后，就可以把派送价格压得比较低，这对于本土公司来讲确实可能有吸引力，还能有一定的利润。

但我觉得本土市场的规模体量不会太大，就算把预期放低，只到国内的1/10，可能都未必有。亚马逊这种平台类销售，绝大部分成交的都是低客单价产品，那些真正高精尖的产品，没有太多人会在上面买。这是一个很现实的问题。

老外没有这种低价的东西，他们没这个生产供应链，所以估计不会有太大的业务量。

Steven Wang：这些老外卖家的采购或者供应链，大部分来也是来自中国，对吧？

Bill：是，初级产品或者说相对低价的产品，如果在欧洲生产，要想做到中国生产的性价比，目前来说是不太可能的。

Steven Wang：所以说老外卖家的物流需求到底有多大，还是要再观察？

Bill：我觉得体量不会特别大，但如果能做到一些比较精准的客户，或许还是可以的。

中国卖家、物流商如何突破内卷？ 

Steven Wang：今年整个行业价格战无下限、无底线，到底如何突破内卷？

Bill：做生意这件事情，不管你做物流还是卖家，本质是要有利润，有利润才能研发更好的产品，给客户提供更好的服务，但中国现在的企业有很多人可以接受不要利润，所谓的内卷不就是这么来的吗？

就是愿意接受没有利润白做，甚至没有利润赔钱做，以杀死同行、竞争对手作为目标，这种行为就会造成混乱。这也是一种可能性。

之前有些中国卖家做宣传的时候，给客户提出能接受的底线，可以说是没有底线。现在还有一些中国的货代会给客户返交押金去拿货，这样的话，那为什么还要去做？连最基本的公司运转的钱都赚不出来，还要去做这个生意，导致整个行业都变成这样？所以我觉得很奇怪。

Steven Wang：我觉得有两方面的原因，一方面确实过去两年行业好赚钱，很多人赚了之后想自己创业或者单干，成立新公司。但公司成立得有业务，所以就会搞些低价。

第二个原因，是很多公司的成本确实比较高，虽然短期内不赚钱，但必须要保证现金流。

Bill：你说的这种现象我能理解，这是一个值得企业负责人思考的问题。这样下去什么时候是个头呢？大家都没有利润，就拼最后谁银行里的存款多？谁扛的时间久吗？

与其这样，不如换一个思路去想，有什么办法破局，走出一条新路？我们要更多地去思考，这个市场需要的东西是什么，在细分领域里面还有没有能做的一些服务。

举个例子，就像我们现在做的清关，我们会根据每一种不同的产品、客户的需求来设定时效，可以做到较为精准的时效标准，比如4~12小时服务、12~24小时服务，每一种服务时效都能与国内需求方、平台、货代形成市场上独立的一个产品。一旦做到标准化，时效稳定，用户会更愿意给你提供服务溢价的可能性。

所以，并不需要去卷，也能有合理的利润，当然也不能狮子大开口要价，要在合理的利润空间内。而且用户的粘性也会很高，因为他会认为你的产品不是同质化的，这样就和用户之间形成了一种产品设计的逻辑：你是我的服务商，也是我产品的设计者、合作者。这会是一种互利共赢的合作模式。

Steven Wang：我来总结，第一是用户需求分层，第二产品服务分层。

Bill：对。其实这就是一个理念上的改变，只有真正仔细思考，才会想出这些东西来，而不是看其他公司在做什么。

Steven Wang：我身边有很多这样的同行朋友，聊得最多的要么是价格，要么就仓位、渠道、客户。基本上来找我的，第一类寻求资源和渠道，就是价格，或者低折扣的账号，统称为资源类；第二类寻求卖家资源，简称客户类。当大家的注意力永远都是想找个成本更低的折扣账号，或者更好的仓位渠道，找更多客户，自然没有精力去思考如何做差异化。

Bill：市场上的一些王者，比如DHL、德迅，它们都不是市场上价格最低的公司，为什么它可以做到这么大，有那么好的生存空间？就是满足了一类人的需求，让这类人离不开它，它是无可替代的。这才是我们跨境物流人该去追寻的一个方向。

Steven Wang：我觉得整个行业真正具备产品观、用户观的公司，相对而言还是比较少的。

Bill：是的，大家说要破局，这就是一个很好的思路，用这种方式去破局成本很低。拿资本去砸仓位、打价格战，和真正沉下心做有意思的产品相比，哪个更适合？

Steven Wang：行业里面目前我看到两类：上游做资源、做仓位的，比拼的是谁的家底厚，同样亏本在卖，海运柜子、空运仓位、做包机，看谁能扛到最后，这是一类；第二类是做终端卖家生意的，现在已经有人放3个月账期了，就比谁的资金链雄厚。

Bill：从商业逻辑来讲，这些都是不健康的模式。

Steven Wang：我非常认可你的观点，就是用户分层、服务分类、产品差异化，还有针对特殊客群的定制化解决方案。

Bill：追求利润是做生意的基础逻辑，怎么才能追求利润？就是你刚才讲的这种分层方式。标准化的方式才有可能产生利润。你要给客户一个充分的理由让他愿意买单，愿意每公斤多掏这2毛、5毛。

Steven Wang：客群定位的精准性以及服务的稀缺性，决定了在这个行业中的溢价。

Bill：没错，溢价这件事情是做生意追求的一个方向，明明这个东西能卖5块钱，你非要卖4块钱，然后这4块钱还要给人家几个月的账期，我觉得这个逻辑挺吓人的。

Steven Wang：我觉得您是一个非常具备品牌思维的人。

Bill：过奖过奖，我觉得这只是一个逻辑的问题，各行各业都这样子。把客户这种广普的需求作为产品定位，对于一些中小公司来讲，不是一个明智的选择，那都是巨型公司干的事情，因为它有资本、有资源，它顶得住。但是对于小公司来讲，还是要有差异化个性化的东西。

2023年跨境物流行业趋势如何？ 

Steven Wang：咱们再畅想一下未来，今年马上要结束，对明年怎么看？

Bill：2023年怎么样？我觉得不确定性很大，现在没有任何人能猜出明年会发生什么事情，现在咱们本身的问题还没有解决，不确定性就更大。如果说一定要去看2023年，我认为还是一个维持现状的状态，很难有特别好的期待。在这种寒冬下，更多时间应该坐下来喝杯茶思考一下，而不是去拼命。

Steven Wang：过去两年我们行业很多企业都有不错的收获，从去年到今年前半年，很多企业做了扩张，做了很多投入，国内也好国外也好，所以大家都挺关心明年到底要怎么做。有两类做法，一类企业可能在做收缩，成本管控；第二类企业就是在原有业务之外，寻找第二增长曲线。

结合当下，行业确实面临很多的不可控性，在大的宏观层面，比如欧洲的俄乌战争，也不清楚后续走势，也没法评判欧洲的能源危机什么时候缓解，或者通货膨胀还会持续多久，还有涉及到全球范围的新冠疫情到底要持续到啥时候，也没人知道。

Bill：这些不确定性对贸易行为的影响还是挺大的，这可能是历史上多少年来最大的一次变动，我觉得现在求稳是一件相对来讲比较好的事情，现在并不是一个激进的时候。刚才你讲的这几个问题，一旦有了最终的结论，可能会有进入相对的平稳期，那时候再动不晚，现在去做还是有一定赌性的。

Steven Wang：刚才我们聊到因为外部的一些不确定性，企业做一些决定的时候，就变得非常谨慎，也要做一些成本管控。现在大家都在想，这样一个冬天大概什么时候结束？

还有一点就是刚才聊到很多企业正在寻找第二增长曲线，你也分享了几点，就是可以去做一些客群定位的细分、产品的分层、服务的分层，然后做产品跟服务的溢价。

Bill：对于很多人来讲，有一个特别重要的点，就是不要嫌产品小。很多企业，包括我们这样的清关公司，也希望设计出很小很窄的产品，小的产品如果够好也是有市场的，就不要老说要占领全中国市场，没有人做的到，头部企业也做不到。

Steven Wang：非常认可，尤其在当下的不确定性下，适度的规模化加绝对的专业化，再加上一定的海外布局，在规模以及成本可控的情况下，再做出产品的差异化以及服务的定制化，这是一个小而美的思路。

Bill：这个时候单纯谈市场占有率，往往你的市场占有率越高，风险可能就越大。

Steven Wang：对，所以说只能相对规模化，在成本可控且规模相对可控的情况下把收益的边际给放大，同时做一些创新性的尝试，这是一个比较理想化的状态。