采购如何准备供应商大会

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会议流程与注意事项

从时长来说，供应商大会一般不超过两天。第一天晚上可以安排欢迎晚宴。第二天安排全天会议，傍晚供应商即可离开。

会议内容要有所选择，不可能通过一天的会议解决所有的日常问题。会议内容应该聚焦于凝聚、团结、号召、社交以及重大事项。

从组织层面来说，通常由采购部牵头组织供应商大会。采购首先需要识别公司内部的利益相关方都有谁，谁需要出席供应商大会。显然，中国区总经理、全球采购副总（如果企业采用矩阵式组织结构）都需要邀请。组织者要询问他们对供应商大会的期望、演讲的主题，并安排好出场次序。

组织者需要了解两位领导的演讲内容，确保没有重复。一般来讲，中国区总经理从区域发展的角度介绍业务、客户、人员增长等正面信息；全球采购副总从新的采购流程、项目、战略和对供应商的要求等方面做介绍。

之后，组织者要询问部门级别领导的意见，包括物流部、质量部、研发部、生产部的领导，问他们是否愿意出席，是否有想要讲的主题。有些部门经理可能不愿出席或讲话，如生产部和研发部经理，因为他们在日常工作中与供应商的交集较少。这时，组织者不要勉强他们。

至于会议的主持，组织者要根据预算和能力来决定是由自己人来主持，还是外聘主持人。

任何供应商大会都会有一个重头戏——供应商评奖。一般可以设置如下几个奖项：综合绩效奖、最佳供货奖、最佳品质奖、最佳配合奖、最佳创新奖、最佳成本降低贡献奖等。每个奖项只颁发给一家供应商还是取前三名要根据公司高层的意愿来定。

注意：在颁奖前要对获奖供应商的信息高度保密，否则现场颁奖时的那种紧张感和获奖供应商的惊喜感很难被营造出来。在基本框架、出席人员和奖项设置确定后，组织者要在采购部门内部成立供应商大会筹备小组，一起安排如下事宜：

●会场的布置，最好跟礼仪公司合作；

●预订酒店的会议室，会议室里最好没有柱子；

●设置司仪和签到台；

●统计来宾人数，安排领导和来宾的座次；

●明确小组里每个人的职责；

●同一品类的供应商要跟负责该品类的采购坐在一桌（不用担心泄密）；

●制作请帖和日程表，提前发给所有来宾；

●确定拍照和摄像人员。

举办供应商大会的所有费用最好由公司承担。不过，如果预算有限，组织者也可以向供应商的来宾收取门票费。公司如无票务资质，则需要票务公司作为中介为供应商提供会议、住宿或餐饮发票。

每一场供应商大会都要有一个鲜明的主题。例如，经济大环境不太好时，很多公司需要传达坚持协作和持续降本的理念，举办供应商大会时就可以选择这个方面的主题，如“披荆斩棘、共渡难关”。

在茶歇和宴会时，作为东道主，组织者应该尽可能多地跟供应商打招呼。如果公司领导不熟悉供应商，组织者要做好衔接。尤其要重视战略供应商，组织者应引导双方领导见面。

会议结束后，组织者可以利用剩余的预算或者自掏腰包，答谢所有参与大会筹备工作的成员，感谢他们的辛苦付出，为下一场供应商大会的成功筹办打好群众基础。

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采购跟供应商的总经理谈什么

在拜访供应商时，采购常常需要跟供应商的总经理沟通。这时，采购容易犯两类错误。

一是采购在供应商的总经理面前把供应商批评得体无完肤，如价格高得离谱、质量一塌糊涂、人员素质太差等。

结果，供应商的总经理只能硬着头皮附和，问题却得不到解决。当供应商的那批“没有能力、没有责任心”的人被赶走之后，新招的人可能还不如之前的人。采购发泄愤怒换来的却是更加恶化的结果。

二是采购在供应商的总经理面前对供应商称赞有加，如供货业绩非常突出、质量问题解决得很彻底、价格很有竞争力等。

结果，供应商的总经理只需逢场作戏、表达谢意，采购的业绩却没有任何实质性的提升。供应商的总经理会认为你是一个好对付的采购，是一个容易满足的客户。采购的善意未必会得到应有的重视和回报，反而容易被对方轻视。

其实，供应商的总经理的格局、视野和能力一般要远高于采购。即使你是大公司的采购，人家是小公司的总经理，也是这样的。你看到的问题，人家岂会不知道？

那么，为什么企业被他管理得这么烂，他选用的人这么不称职呢？这是很多总经理的无奈。

如果没有足够的利润支撑，就无法提供有竞争力的薪资，很多公司除了总经理就是兵，所谓的干部都是虚的，一切工作都要靠总经理来抓。但是，总经理的精力和资源有限，只能一点一点地抓改善。

因此，虽然采购的投诉都是对的，但是总经理知道这些问题一时半会解决不了，只能厚着脸皮随声附和。而采购犯错的根源就在于没有根据谈话对象拿捏好讲话的分寸，使得供应商的总经理无所适从。

那么问题来了，采购到底应该跟供应商的总经理谈什么、怎么谈呢？笔者认为采购应该围绕以下3点深入沟通。

（1）谈商务信息，包括乙方最近几年的销售额，甲方采购额占乙方销售额的比例，甲方某品类一年的总采购额，从而引出供应商总经理最常提的问题：“我们怎么能快速拿到贵司更多的业务？”

（2）谈战略信息，包括目前该品类有多少家供应商在供应，公司的战略是本土化还是增加供应商数量还是缩减供应商数量，从而引出采购的经典回答，例如：“我司今年的采购战略是本土化，年采购额为2000万元，但是之前贵司的报价比欧洲供应商贵20%，我司无法接受，贵司需要做好寻源和降本。”

（3）谈改善方案，讨论有哪些可以改进的点，例如，要求供应商的采购部对物料再做一次寻源，由供应商的工程师寻找更便宜的替代料等。待改善方案谈妥后，采购坐等供应商定期汇报改善进度即可。

最后，采购在供应商的总经理面前要做到不承诺、不拒绝和不赞扬，即不承诺一定会有新的业务给供应商，不拒绝供应商为了得到更多业务所做的努力，不赞扬供应商取得的成绩。