采购之“剥洋葱”策略

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案例一

在某段时间，天波公司某些产品的产能过于饱和，需要外协部分加工件。

采购员小明找到两家供应商A和B，在了解清楚它们的产能情况之后，同时下发图纸，请A和B报价。

A的报价是500元/个，B的报价是650元/个。

在之前的合作中，A的产品质量没有保障，而B的产品质量和交期都不错。

但是，小明并没有急于约请B谈判，因为在了解产能情况时，小明发现B的生产不忙，他断定只要有业务，B就一定会来争取。

仅过了一天，B的销售人员便打来电话咨询报价情况。

小明心里有底了，说：“贵司报价太高，我无法接受啊。”

销售人员赶忙说：“天波公司是我们的老客户，再给你优惠一些，600元/个是否可以接单？”

小明利用还价来镇住对方，说：“480元/个能不能做？”

闻听此言，电话那头的销售人员忙说：“没有利润，不能做。没有利润的生意宁愿不接。”

听对方说没有利润，小明决定使用“剥洋葱”策略，让对方把成本分解表报过来。

小明发现检测费用为100元/小时，检测时间为4小时，于是再次给B的销售人员打电话：“别家的检测费用都是60元/小时，检测时间也是4小时，仅这一项就相差160元，为什么你们在这一块的报价比别人高？”

销售人员很无奈地说：“没有办法，因为我们是有质量保证的，单价太低没法做。”

小明保持坚定的决心，不为所动，接着说：“别家刚才打电话给我说可以接单，而且480元/个都能做，你家的单价太高了，我实在不能接受。”

小明尝试使用利益交换的方法，试探说：“如果你家的单价足够低，我们后续合作的机会将会越来越多，这也可以增加贵司的销量。”

销售人员立即说：“我马上跟老板申请一下价格，很快回复你。”说完就挂掉了电话。

过了半个小时，销售人员给小明打电话说，此单可以按480元/个的价格接，但是后续如果还是这样的单价，就没办法继续合作了。

小明当天就把订单下给了B。

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用“剥洋葱”找不合理

在谈判时，采购人员的还价要足够低，但要做到言之有理；在交换利益时，一定要讲条件。

采购人员在确定供应商产能过剩、急需订单的情况下，可以在谈判中采用“剥洋葱”策略，找出供应商报价中不合理的地方，迫使供应商不断地降价，以取得最大的降本业绩。

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案例二

采购工作就是这样，往往一波未平、一波又起。

这不，刚刚谈完外协加工，项目经理又来找小明求援：“供应商的活已经干完了，但是预算不够，应该怎么办呢？”

“相差多少？”小明问。

“10%。”项目经理一脸愁容。

小明立即开始思考可行的方案，分析来分析去，无非是以下三种情况。

方案一：强迫供应商接受。

可能的结果是：

● 向供应商承诺将来可以得到更多的业务，但是，撒了一个谎之后要再撒十个谎来圆谎；

● 威胁供应商不同意就一分钱不给，但这样做容易引发法律纠纷；

● 坦诚地说项目没有规划好，预算不够了，但是绝大多数供应商都不会接受。

结论：不可行。

方案二：帮供应商说话。

可能的结果是：

● 项目经理勉强同意，但是怀疑小明跟供应商有猫腻；

● 项目经理责备小明，回头还得硬着头皮跟供应商谈；

● 项目经理向采购经理投诉小明。

结论：替供应商求情是采购人员做内部沟通时最大的忌讳。

方案三：与供应商分项议价，调查真实的成本。

这看起来是最可行的方案。

这是一个实验室的装修项目。在拿到供应商的分项报价后，小明逐项询问，发现备件、喷漆的价格和安装费均高于市场价。

在谈判中，供应商虽然提出了自己的理由（例如，备件需要手工制作，喷漆要求太高等），但还是做了适当的让步，同意整体降价7%，如表6-3所示。

表6-3 第一次分项报价结果

因为每个分项的价格都有依据，项目经理没有提出太多的疑问，但是仍然对结果不满意。基于这种情况，小明决定做二次分项议价，再次针对价格不合理的地方与供应商进行谈判。

经过商谈，第二次分项报价结果如表6-4所示，刚好实现了降价10%。

表6-4 第二次分项报价结果

“为什么我去谈的时候，供应商总是拒绝降价，而你却能谈成呢？”项目经理大为不解。

“你必须找到价格不合理的根源，然后利用‘剥洋葱’策略深挖，这样才能发现更多的降价机会，在谈判中占据优势。”小明回答。

“但是，使用这招有一个前提……”小明卖起了关子。

“洗耳恭听。”项目经理的耳朵快要竖起来了。

“那就是供应商还想与我们长期合作。”小明说出了答案。

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“万能”之法

“剥洋葱”策略即要求供应商分项报价，这是一种贯穿于采购商务工作全过程的“万能”方法，只要供应商有长期合作的意愿，采购人员就可以不断地要求供应商提供更加详细的分项报价，并在分项报价中发现不合理的地方，然后通过谈判取得更加合理的价格。