供应网络的重新设计： 壳牌欧洲化学品公司和Bertschi AG

Bertschi AG和壳牌的案例说明了这两家公司是如何成功地重新设计壳牌在英国威尔顿的石化工厂的供应网络的。在这个纵向合作开始之前，壳牌公司面临着有关成品储存的问题。由于壳牌的化学产品的规格很多，而且要求分别储存，公司面临着固定成本，而这些成本对于公司的日常需求来说是过高的。Bertsch和壳牌共同开发了一个新的概念，使两家公司在产生各自利益的同时分担风险。通过为化学产品创建一个灵活的库存系统，Bertschi能够提供有效的服务，而壳牌则从更大的灵活性和更短的客户订单响应时间中获益。

1 问题描述

一般来说，壳牌公司面临着在威尔顿（英格兰东北部）生产的化学物质存储能力不足的问题。化学品组合中越来越多的规格和不断增长的生产量是重新设计的主要动力。

由于不可预测的订单模式，壳牌被迫根据中/长期合同，在场外设施中持有缓冲库存。在本案例后面介绍的解决方案之前，在威尔顿生产的75%的成品被存放在场外。这给壳牌带来了高额的固定成本，与公司的日常业务不同步。

另一个使壳牌面临的挑战更加复杂的因素是要求每批产品的成分都要经过认证。在产品运往最终客户的途中，需要多次重新装载，而所需的认证使壳牌难以应对短时间内的订单。此外，在填充另一种物质之前，必须清洁每个油罐，这增加了产品交付的准备时间，也增加了壳牌的成本。

为了克服这些挑战，壳牌面临的决定是：要么扩大威尔顿的储存能力，要么实施一个新的概念，以解决上述问题。

2 解决方案

基本上，壳牌有两个主要的选择，以减少其生产和储存过程的复杂性，从而减少对最终客户的交货时间。 壳牌可以扩大其在威尔顿的储存能力，或者尝试一个新的概念。由于增加储存能力的成本高，灵活性有限，壳牌决定与物流服务提供商一起创造一个新的概念。在收到壳牌公司的请求后，Bertschi针对壳牌公司所面临的问题制定了一个明确的方法。提出的概念设想将成品从生产罐直接装入罐式集装箱。为了使操作过程更加有效，重要的是Bertschi的概念应该将壳牌公司生产的化学品装入可运输的罐式集装箱，从而允许有效的移动存储。最终，罐式集装箱要么直接交付给客户，要么在与当前客户订单无关的情况下，根据建库原则进行储存。为了能够对客户的短期订单做出快速反应，始终保持着28个可运输单元的安全库存。

尽管有这样的安全库存，总体库存还是减少了35%以上。为了进一步加快装载过程，Bertschi投资于司机的培训。他们接受了自我装载车辆的培训。这项投资不仅加快了装载过程，而且使司机更清楚地意识到在两家公司之间的操作界面上发生的问题。此外，车辆的自我装载为Bertschi提供了一个获得壳牌信任的机会，因为他们的司机将在壳牌的运营中承担另一个重要职能。

为了实施其概念，Bertschi必须获得一个新的场地。为了快速响应短时间内的订单和/或壳牌生产计划的变化，这个基地需要靠近壳牌在威尔顿的基地。因此，Bertschi决定在Teesside获得一个场地。为了确保顺利运营，该基地必须满足所有相关的健康和安全标准，以及法律规定的要求。由于Bertschi公司必须投资几百万欧元，因此，公司与壳牌公司之间的长期合同的安全性是至关重要的。

旨在提高运输效率的过程要求壳牌公司将其生产的批次大小标准化为50吨以上。这使得Bertschi公司能够通过装载两个25吨的罐子而不是将订单分成23吨的货物来提高运输效率。尽管这一策略带来了好处，但壳牌还是冒着风险，为其客户统一了订单重量。

此外，Bertschi通过改善其油轮船队内的回程负载，为提高运输效率做出了贡献。他们从壳牌在斯坦洛的工厂收集原材料。在可能的情况下，这些货物与流出的成品兼容，从而避免了空驶以及昂贵和耗时的油罐清洗。

为了确保上述概念的顺利实施，当蒂赛德的工厂仍在建设中时，来自Bertschi的一名员工被嵌入壳牌在威尔顿的操作中。这使得Bertschi公司能够深入了解其客户的运营情况，并收集关于壳牌客户及其具体交付要求的信息。

Bertschi员工的整合也提供了一个机会来应用特定的公司知识而不是利用标准的解决方案。Bertschi员工的融入和对壳牌公司业务的深入了解表明了高度合作和信任的关系。这种态度在整个合作的进一步发展中得到了保持。例如，合作伙伴选择实施一个沟通的概念，它不仅超越了公司的边界，而且也超越了传统的管理层次。

其结果是，两个组织的团队在内部和外部层面上一起工作。这确保了运营的敏捷性和响应性，从而为最终客户提供了尽可能好的服务。两家公司之间的角色互动是基于 "例外管理 "的概念，因此信息交流主要通过IT接口进行。壳牌使用的IT系统使该公司能够管理订单、生产预测、销售预测和客户数据。

如果壳牌公司收到了订单，信息会直接传输到Bertschi，订单数据会被下载到内部订单处理系统中。之后，订单会被贴上一个内部编号，这样就可以在Bertschi的整个运营过程中对订单进行追踪。

总之，可以说到目前为止，Bertschi已经能够让壳牌公司相信新的运输理念的优势。由Bertschi处理的产品规格从1个扩展到12个是一个很好的指标。

3 挑战

挑战1：在参与者之间建立信任：合作成功的最重要的要求是在壳牌公司和下面不断建立信任。Bertschi。这个过程构成了克服下面提到的挑战的基础。

挑战2：信息共享：销售数据和生产数字等信息的共享是两家公司之间合作的关键成功因素之一。实施一个综合的IT系统对于壳牌和贝特奇有效地运作他们的日常业务流程至关重要。

挑战3：了解客户：在为壳牌提供量身定做的解决方案之前，瑞士LSP必须了解壳牌的要求。

挑战4：衡量合作的成功：为了使壳牌相信该解决方案的好处，并确定改进的杠杆，必须实施正确的关键绩效指标，以衡量合作的成功。为了促进建立信任的过程，壳牌选择了关键绩效指标。

4 吸取的教训

- 必须有能力对客户生产计划的变化做出快速反应。此外，获得并保持客户的信任，对全面实施商业模式至关重要。

5 成功因素

• 不同层次的紧密合作以及建立联合项目小组对于公司的可持续成功至关重要。

• 特别是在操作层面，密集的沟通是至关重要的，以便及时发现潜在的困难并克服这些困难

• 为了确保合作的成功，必须密切监测业务，特别是在合作伙伴之间的接口处。

• 如果困难变得明显，重要的是不仅要依靠整个行业使用的标准概念，而且要利用合作伙伴公司的个人知识，以提供量身定制的解决方案。

• 尽管项目团队内部的沟通很重要，但实施一个兼容的IT系统也同样重要，以确保参与合作过程的公司之间的信息流动顺畅。

• 为了在合作过程的发展方面 "保持一致"，定义共同商定的关键绩效指标并对这些关键绩效指标的变化作出快速反应是很重要的。

• 如果客户的目标发生变化，先前定义的关键绩效指标应该被修改，以保持向客户提供量身定做的概念。

6 效益

合作带来的可量化的效益是无可争议的。质量控制节省了50%以上。库存减少了35%，行政管理费用减少了50%。该企业推动了生产能力的提高，从而使所交付的货物有了更好的重量利用率。通过更有效的规划，实现了供应链成本的额外节约。此外，服务水平的提高也被认为是一个重要的好处。

（1）经济效益

• 由于减少了必要的倾倒量，质量控制的节约超过了50%。

• 将成品直接填充到可运输的单元中，导致了库存的减少，库存减少了35%。

• -此外，所需的认证数量减少了，这导致行政管理费用减少了50%。

• -在利用可运输单位方面的效率提高，导致供应链成本减少了35%以上

• -效率的提高和对短期订单的快速反应能力，提高了对终端客户的服务水平。

• -灌装和运输过程的简化使更高的工厂Som能力利用率成为可能。

（2）环境效益

• 倾向于多式联运，增加每批货物的数量，减少每年的运输总量。

• 每年的运输总量。

• 此外，更多的使用多式联运导致了二氧化碳排放量的减少。

• 由于新的概念，油罐清洗操作的数量大大减少。 

（3）社会

• 在实施这个概念的过程中，Bertschi司机的高级培训是已经确定的主要社会效益之一，因为它有助于每个司机的个人教育。

7 可复制性

（1）可复制性

类似的概念已经与其他大型化学物质生产商合作实施。尽管这个概念是为化学工业特别开发的，但其基本方法可以转移到其他行业。

（2）限制性

由于这个概念是Bertschi为壳牌公司量身定做的解决方案，在试图转移这个方法的每一个细节时可能会出现困难。其中一个原因是，一些生产公司仍然拒绝向LSP开放他们的账目。此外，所要求的地理上的接近为这个概念的实施设定了空间上的限制。