仓储店鼻祖，麦德龙在中国的两次转型

虽然麦德龙是第一家进入中国的外资超市，但相比于其他外资超市，如家乐福、沃尔玛、开市客等，普通消费者明显比较陌生，如果不是2019年那次成舆论热点的收购，也许这一陌生感会持续至今。究其原因，主要还是麦德龙一直以来更重视B端，而轻视C端所致。

如今，被物美收购的麦德龙，在经过大的战略调整后，似乎又重新找到了发展方向，仅用不到两年的时间就开出了24家会员店。但事实上，就国内近年来仓储会员店这条赛道来看，竞争依旧激烈。

除了开市客、山姆、盒马等较早入局者外，今年4月高鑫零售也加入了这条内卷赛道，并计划今年在长三角地区再开三家M会员店。而在此前，山姆表示今年将有六家新店开业，开市客的第四家店（宁波店）则计划于本月20日正式开业。显然，在这种百舸争流千帆竞的市场环境中，麦德龙未来的发展依旧风浪不小。

01 统批发市场的一次革命

麦德龙创立于1964年，是德国第一家综合型“现购自运”批发卖场。所谓现购自运，即现金交易，自选自运，也就是餐厅、酒店、商品零售店等可以在大型超市自己取货，立即支付货款。

《零售圈》了解到，这一商业模式最早出现于美国。上世纪60年代，麦德龙创始人奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）在美国旅行时，看到了这一全新的商品模式，遂启发了他在德国创立麦德龙。

这一模式看似普通，实则是一种非常高效的商业模式。因为与传统的送货批发相比，“现购自运”模式，将超市和仓储合二为一，以零售的方式从事批发业务，这样不仅省掉了批发企业独立的仓库和配送中心，也避免了对大客户垫付资金的压力。在保证超市低成本高效率运营的同时，还丰富了产品的种类，也很好地满足了专业用户一站式即时购物的需求。

正如当年百货商场的出现是对日杂小商店的革命，超市的出现是对百货商场的革命一样，“现购自运”模式的出现，也是对传统批发市场的一场革命。

第一家麦德龙开业后，在德国大受欢迎。而奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）也乘势将麦德龙业务在欧洲迅速推展，并通过并购等措施，在90年代，成为德国第一、欧洲第二、全球第三的零售批发超市集团。之后，在金融危机席卷欧美的2008年，麦德龙实现了历史上最高营收655.29亿欧元。

但是，没有成功的企业，只有时代的企业。到2017年，麦德龙的营收下滑到了220亿欧元左右，相比最高时的营收减少了2/3（折合人民币约4300亿元）。这其中自然不乏关店、业务出售等因素的影响。但最主要的原因还是，麦德龙没有把握住时代风潮，固守B端市场，在激烈的时代竞争中逐渐被时代所抛弃。

《零售圈》注意到，自2008年营收达到最高峰之后，麦德龙的业务增长严重放缓，并开始下滑。2015年10月，麦德龙将本土的百货业务子公司Kaufhof以32亿美元的价格出售。2017年，麦德龙集团宣布把销售电子产品和电器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy单独管理。之后到2018年，麦德龙只在德国经营的连锁超市Real也已被纳入出售的计划。

2022年，麦德龙成为《财富》500中最亏钱的企业之一，全年亏损66.9百万美元，排名也从前一年的第329降到了第482。

02 重视B端，错失良机

1995年，麦德龙以90%的绝对占股比例与锦江国际（集团）合资，在上海成立了锦江麦德龙现购自运公司。1996年，麦德龙中国的第一个卖场，在上海普陀区开业。

这在那个还是以小卖部、杂货店、批发市场、百货商店为主要零售业态的中国，麦德龙的出现，无疑极具市场优势。

《零售圈》了解到，麦德龙除了在产品种类上极具丰富，超2万种外，在产品质量上也很优质，一般而言能进入麦德龙供应商名单的大多是国内的名牌企业和合资企业，而且麦德龙还有很多国外直采商品，生鲜食品也均来自国家机构认可的单位。

正因如此，麦德龙在中国市场很快取得成功，此后几年，麦德龙相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。到2003年，麦德龙在中国的卖场达到了18家。而且还成为了中国市场最受信赖的食品供应商。之后，如北京奥运会、上海世博会的主要食品供应商都是麦德龙。

虽然此时的麦德龙在中国很受欢迎，但也只是在B端市场。因为麦德龙和其它商超另一个不一样的地方在于，它采取了独特的会员制，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费。但麦德龙的这种会员制，基于其定位只面向单位、企业法人或者小零售商、餐饮企业等团体、机构会员。

很明显，麦德龙的这种对公不对私，与大众消费市场隔离的模式，并不适合中国市场，因为中国的零售市场，主力还是在大众。尽管在发展过程中麦德龙也曾一度放宽过大众顾客的入场条件，如推出过电子支付、金融账期、送货上门服务，试水过便利店、O2O电商，但面向C端消费者的开放想要看到效果，依然有一段很遥远的距离。

之后，由于便利店的失利以及麦德龙中国高层人事变动等原因，麦德龙最终将注意力又回归到了B端市场上。也因如此，麦德龙在后来的发展中，逐渐错失了中国互联网高速发展下的消费人口红利。最后也就不得不，忍痛卖掉其在中国的业务。2019年10月11日，物美最终以约15亿欧元，折合人民币约119亿元收购了麦德龙80%的中国股权。

03 转型会员店，寻找突破口

《零售圈》注意到，在被物美收购后，最初的一年多时间里，麦德龙的主要服务对象依旧是B端客户。但随着中国市场的变化，麦德龙于2021年作出了战略调整。

2011年11月，麦德龙进行了一次全面转型。之后，从此前主要服务B端客户，升级为同时服务于B端客户和C端会员的运营模式。

从B端会员店转向服务C端，对于麦德龙来说确实是一个大的“变革”。当然，这一“变革”也非空穴来风。

根据天风证券的相关研报，随着近些年我国经济的发展，中高收入群体迅速成为主体消费力量，他们更愿意为产品品质支付溢价，并且非生活必需品的消费占比也越来越大。同时，也有研究数据显示，中国新一代中产阶级家庭约有3300万左右。

此外，消费者偏好变化推动行业由过去满足大众化需求的零售模式，向满足分层化、小众化的新零售模式转变。

消费者决定着零售业态的兴落。伴随着消费者行为的变化，曾经大行其道的传统商超业绩开始承压，而仓储会员店却增速明显。受此影响，Costco、山姆会员商店开始加速扩张，国内传统大型卖场也纷纷宣布入局转型。

而在此背景下，麦德龙从B端转向C端会员店赛道，不但是顺势而为，更是优势明显。因为与转型会员店模式的其他玩家相比，麦德龙则有着更为丰富的经验。

《零售圈》了解到，为了更好的满足C端客户，麦德龙也在产品结构上，进行了升级和调整。

首先，是精选SKU。新会员店内，麦德龙缩减了SKU，将数量控制在了4000-8000种的范围内。这相比于以前在1-2万SKU下，“人找货”的购物方式，现在的精选商品，更有利于C端会员进行消费。

其次，是“小包装”售卖。此前麦德龙因为主要服务的是B端客户，所以采用的是大包装的售卖方式，但在新开的会员店中，考虑到中国家庭3-4人的家庭结构，麦德龙采用了“量小价优”的“小包装”形式。

最后，是提升商品“差异化”。在麦德龙的会员店，消费者可以买到40%的其他地方买不到的商品。因为在麦德龙的在售商品中，超过40%是进口和自有品牌，未来这部分商品占比还将提升至50%。而且，有一些自有品牌，还是麦德龙根据不同地区消费者的实际需求开发的。

当然，近几年麦德龙虽然在C端市场不断发力，但并没有放弃B端业务，而是在做好B端业务的同时，将服务于B端会员所积累的经验和优势，逐渐赋能到C端会员的服务之中。

《零售圈》了解到，在宣布全面转型会员店以来，不到两年的时间内麦德龙已开出了24家会员店。截至2022年底，付费会员数已突破300万，增长率超过50%。很明显，从当前国内会员店赛道玩家而言，麦德龙已然跻身为了“第一梯队”。

不过，从当前储存会员店这一赛道的激烈程度来看，麦德龙未来所要面对的风浪也依旧不小。