供应链架构从企业到产业B2B

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为了确保竞争优势，单一供应链往往自成体系、内生循环，笔者将其称之为“封闭式企业供应链体系”。

近几年，伴随着供应链上第三方（如物流、金融、信息服务方等）的服务水平和整合能力的大幅提升，供应链架构的内涵和外延正在不断拓展，出现了产业/平台供应链的概念。

在供应链网络中，产业B2B平台方同时为多条供应链服务，他们通过提供丰富多样的增值服务，吸引了大量的上下游企业入驻平台，形成了“企业（N）+产业平台(1)+企业(M)”的模式。

为了提高服务效率，平台往往服务多条供应链，通过共享服务带来规模化优势。因其体系开放，外生循环，笔者将其称之为“开放式产业平台供应链体系”。（为什么需要在平台前加上“产业”这个限定词，原因很简单：产业之间的差异巨大，只有当平台将其关注点下沉到某个具体产业的时候，它才能做到足够的专注，才能发现产业上的痛点和效率改善点。）

如果往前追溯十年，我们会发现，这些供应链上的第三方服务商大多较为弱小，且十分分散，服务内容也较为单一。他们或者依附于某（几）个大企业集团（链主），依靠链主给予的业务维持生存和发展，典型的代表如合同物流；他们或者仅从事某单一业务，是该业务领域的专家，但是无法形成综合解决方案，客户数量多，但是利润微薄，且可替代性高，典型代表如货运代理公司。

弱小受欺，被动挨打。以物流企业为例，前些年我们参加物流行业的峰会，听到最多的就是“钱难赚”、“客户少”、“压力大”。然而这几年情况大为改观，许多率先转型的物流企业如今做得风生水起，从“小丝”一下子变成了人人羡慕的“高富帅”。其业务线也从过去单一的物流服务，拓展到了信息化，甚至是投融资等过去只有金融机构才有权利玩的“高大上”项目。

其实这背后的逻辑并不复杂。过去第三方服务企业重点关注的是三流中的某个流，如物流企业关注的是“实物流”，IT企业关注的是“信息流”，金融机构关注的是“资金流”，还不能称之为真正意义上的供应链管理。在以品牌企业为核心的“封闭式供应链体系中”，控盘的是核心企业，即“商业链主”。商业链主是三流的整合者，它可以选择不同的物流企业、金融机构、信息系统来为其服务，作为乙方的服务方只能唯命是从、俯首帖耳。

然而，当第三方服务企业对三流进行有效整合之后，它就能够脱离原有的“封闭式供应链”，转而成为“开放式供应链平台”的主导者了。在某种意义上，这些产业平台方因为整合了“信息流、实物流、资金流”，转而成为了服务多条供应链的“平台链主”。商业链主和平台链主之间能力互补、利益互补、纵横交错、相互支撑。

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在供应链体系从“封闭式”向“开放式”，从“企业”向“产业平台”转变的过程中，供应链的管理、供应链的架构方式也在悄然发生变化。作为供应链架构师，我们不妨来做个对比。

首先来看“封闭式企业供应链体系”的架构重点：

1. 供应链结构：推拉结合，核心企业控制三流

通过“两向一点、推拉结合”，来降低牛鞭效应对供应链造成的影响。具体见笔者专著《供应链架构师从战略到运营》第三章。核心企业地位的强弱体现在其对该封闭链条三流的掌控力上。

2. 资金流：关注企业现金周期、供应链1+N模式

这里面包括两部分，第一部分是现金周转，我们希望做成是负数（天），这样企业可以做到资金不断流，大大提升了企业的生存和竞争能力。如果无法做成负数（天），则需要考虑供应链资金来源的可靠性设计，否则资金流断裂，供应链将万劫不复！

第二部分是尝试使用供应链金融工具。作为链主，可以利用自身资源推行1+N模式，提高上下游资金的使用效率和控制力。具体见笔者专著《供应链架构师从战略到运营》第九章。

3. 实物流：关注外包与自建的合理规划，轻和重的合理搭配。

对于核心竞争力部分要坚持自建，而且要敢于投资、敢于重资产。这方面，亚马逊是个好例子，这么多年的重度投入，换来了今天的成就，而且为竞争者筑起了高高的门槛。而对于非核心竞争力部分可以选择外包，3PL、VMI模式、物流中心的外包都有相当成熟的案例。当然，外包的前提是市场资源高度专业化，能够满足企业的需求，否则外包的成本同样很高，磨合周期也很长。

当然，还有一种思路：如果企业负担不起重资产自建的成本和风险，但市场上的外包资源运营总体水平又十分低下，那么可以考虑重资产自建标杆，打造模式以及流程标准，然后大规模复制。标杆模式可以不断升级代次以保持技术和流程的领先优势，从而构建竞争门槛！

4. 信息流：关注信息协同的等级

上下游协同，主要是打通信息的共享机制，可以使用S&OP、CPFR、CRM、SRM、EDI等方法、工具、系统来解决上下游信息共享的问题。然而，封闭式供应链共享的难点在于信任和竞争的博弈。一方面要相信自己的合作伙伴，另一方面又要防着合作伙伴把信息分享给竞争对手。因此，封闭式供应链体系在协同上强调战略合作+信用背书：不同的信用、不同的关系、不同的信息共享等级。在某种程度上，这也阻碍了产业的发展。

5. 典型案例：可口可乐、宝洁、华为、海尔等

与“封闭式企业供应链体系”不同，“开放式产业平台供应链体系”的架构重点如下：

1. 供应链结构：关注路径和效率的优化，平台企业整合三流

所谓路径/效率优化，即通过产业平台减少供应链上的非增值路径，但前提是平台要有足够的能力来整合三流，形成规模优势。注意，这里使用的是“整合三流”而不是“控制三流”，因为产业平台是一个开放式平台，应该通过有效整合三流来提供服务和价值，且避免与上下游发生过多的竞争；而企业封闭式供应链则以“控制三流”作为其保持竞争力的重点。这个定位确保了两者利益，十分重要！

整合意味着要尽可能聚合各方的力量和优势，有侧重点地进行三流的强控和弱控架构，从而推动行业供应链水平的整体提升而非个别企业的供应链运作提升。

2. 资金流：提供供应链N+1+M服务，提供信用，风控是关键

在资金流上，产业平台作为第三方，可以依托上下游交易提供丰富的供应链金融产品，并通过掌握物权、数据、交易等来提供信用。由此，风控体系就自然而然地成为了平台资金流架构的关键点了。

3. 实物流：自建或协同第三方提供物流增值服务，尽可能控制货物的流转权

由于为海量的上下游提供服务，物流的规模效率大大提升。第三方物流企业重资产投入所产生的竞争优势以及成本优势得以体现。加上物流服务可以控制货物的流转权，为供应链金融服务提供了良好的信用支撑。所以笔者常说，物流企业天然具备做供应链金融的优势。

4. 信息流：信息共享，大数据和反向定制

信息流是平台的关键抓手，实物流可以不走、资金流可能不过，但是如果没有了信息流动，平台就完全失去了价值。因此，无论自营还是撮合，无论初级模式还是终极模式，信息系统的投入是所有产业平台都绕不过去的课题。掌握了信息流，才有了大数据的基础，才有可能未来走向C2M/C2B反向定制。

5. 典型案例：找钢网、找煤网、科通芯城等

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值得注意的是无论是企业还是平台，都需要思考以上策略的集成架构，而不是围绕单一流的规划或优化，否则顾此失彼，最终仍将面临失败。

供应链，从企业到产业B2B，从封闭到开放，是大势所趋。当价值链发生调整的时候，企业的核心价值是否会发生变化，企业的供应链架构是否会受到冲击，是坚守还是变革，每一家企业都应当思考。

诚然，未来的供应链一定是“封闭”和“开放”二者皆有。强势企业可以继续深耕经营其封闭供应链，保持其竞争优势。而弱势企业则需要抱团取暖，依托平台提供的供应链服务来与大企业集团展开竞争。

这是一个有趣的时代，微笑曲线已经渐行渐远，强权不再独揽，丝可以逆袭，平台可以爆发。我们要做的，就是找寻自身存在的价值！