分层理解“供应链计划中的有限产能”

随着供应链的被广泛重视，随着数字化技术的发展，供应链管理的核心，计划，的数字化也被日益重视。

为了提升计划的科学性，细化计划的颗粒度，“有限产能”的引入被当作极其重要的突破。比如在《江苏省智能制造示范工厂建设要点》中明确提到了“有限产能”。 

“有限产能”不只出现在政府文件里，在随专业团队调研、交流和推进企业数字化的过程中发现，企业高管、数字化服务商、管理咨询专家都在强调这一术语。但整体的感觉是，越强调越专业，越强调越难理解。这里试图掰开揉碎，用层层剥皮的方法尝试理解一下。

如同上述文件中提到的，“有限”是同“约束”紧密联系在一起的，即强调“有限”是因为“有限资源的约束”。供应链计划就是，为完成客户要求的交付目标，在多种因素约束下，对有限资源的安排。从无约束到有约束，从约束少到约束多，供应链计划的严谨性和可执行性越来越强。

1.无产能约束

与“有限产能”对应的是“无限产能”。无限产能就是在做计划时不考虑产能约束。比如物料需求计划MRP就不考虑供应商的产能约束，明确了需求品类、需求时间、需求数量，让采购去想办法。再比如产能需求计划CRP只是提出了客户交付任务的产能需求，并没有考虑企业自身的产能供给。

2.伪有限产能

一些ERP供应商对外宣称自己具备了“有限产能”的约束，但细究背后机理，就会发现他们只是引用了“既有产能”的所需时间，而没有考虑因为多次被引用“既有产能”到底有没有时间去生产。

比如给学生安排作业，各课教师只考虑学生完成相应课目作业所需的时间，而没有考虑学生放学后的时间到底够不够完成各课作业的加总时间。

3.只是设备产能

产能往往与设备挂钩，企业向客户报备产能的都是设备产能，即所谓的理论产能。设备的稼动率OEE的分母通常采用的就是理论产能。

设备产能不是产线产能，产线产能受制于产线上一系列设备中的最小产能，即所谓的瓶颈。北京冬奥期间的“一墩难求”难以缓解就是因为受制于硅胶壳的产能。

设备产能、产线产能的变动是企业的长期计划，短期内是一个额定值，除非通过外包、外协来解决。

4.多因素影响的产能

用来做计划的有限产能，不应是设备或产线的理论产能，而应是多因素影响下的可利用产能。这个从2020年疫情初期的“一罩难求”中可以理解。

最大产能2000万，实际产量800万，除了受“因休假缺工人”影响外，还有很多其它因素，比如原料、辅料、模具、备件、检具等。

有限产能受制于各要素的齐套和任务占用，在供应链计划的排产过程中，关注的是“什么时候开始”，而不是“什么时候结束”。

5.动态变化的产能

计划赶不上变化，已经齐套好的各种要素如果发生短缺，已经安排好的各种任务如果发生变动，可利用的有限产能就会发生变化。

因为涉及到的因素众多，在环境不确定性愈发加剧的时代，要素突然短缺的情况大概率会时不时发生。比如设备突发停机，最匹配操作工突发请假，准时制供应原料突发短缺等。

因为客户需求的柔性增加，紧急订单需求或订单紧急取消的概率性和随机性也大幅增加，尽管有窗口冻结期，但也难以避免可利用有限产能的变动。

事实上，产能约束、可利用产能、产能动态变化，并不是新概念、新现象，而是由于“影响因素的多样，变化情景的复杂”在之前没有办法应对（尤其对于产品多样客户众多的大企业）。实践中没有办法应对，就只能局限于理论上探讨了，最终导致“有限产能”等概念给人以“晦涩难懂”的印象。

现在由于数字化技术的发展，特别是依托算法、算力的APS性能的大大提升，让“有限产能”等概念备受关注。当然APS性能的发挥是有前提的，需要ERP、WMS、MES、SCADA等系统的好用和互联互通。 

只有各系统好用和互联互通，才能让“基于约束理论的有限产能实现‘高频快速动态’排产”，从而实现“尽管计划赶不上变化，但是变化赶不上数字化”的设想。