一句话说服装 之 连载二

二十一、转移生产基地（东南亚）的目的主要是因为产能，然后才是成本，不要反过来。

二十二、大部分服装企业沦落的原因：1、做超出自己能力的事；2、跟政府和银行扯上太多关系；3、搞第三产业

二十三、“柔性供应链”与“快速反应”其实是一个伪命题，是品牌商无法做准销售预测，为了降低自己库存风险和库存周转率，而将风险转嫁到制造端的做法。

二十四、电商是中国社会发展的一种推手，或者说是去社会畸形的市场工具，比如官商银垄断的商业地产，高税收等等。电商能挣钱的两个最大关键就是，避免了进商场的高扣点，避开了国家的高税点。

二十五、什么是权责利？很多人都喜欢“吧啦吧啦”去评论这面料太硬颜色不鲜，如果你让他参与面料选择并增加这项KPI，丫立马不吭气。

二十六、什么是体制？设计师选面料，采购部买面料，跟单员跟进面料，服装厂用面料，但面料迟了，四方推诿，服装厂说是你们指定的，跟单员说是采购部负责的，采购部说是设计师要用的…..没完没了，最终还是面料厂承担责任。在采购部的面料绩效考核上设25分，跟单员和设计师面料绩效考核上各设10分，主次责任设置好，事情基本上就解决了。

二十七、为什么订单量大了之后，一定要做提前“备胚”这个动作？这就好比你在井冈山打游击，只要在裤腰带上别两馒头，就可以在山上游击两天；但是到了淮海战役这种大兵团作战，必须是大军未动粮草先行。

二十八、上ERP能否成功的关键其实只有两点：一是材料的编码方式要最简化（特别是拉链），这涉及到材料数据库建设快慢及选择的便利性；二是生产负责人的决心。

二十九、电商是一把手工程，只有老板本人才能推动各种利益的设置: 1、平衡线上和线下的利益，尤其O2O模式；2、线上定价、返利赠送、退货维修方案；3、供应链利益平衡；4、直通车等台面桌底烧钱方案。

三十、把电商看做为一种渠道而不是一种市场的老板，都不会在电商真正发力，就喊喊而已，不好就收。

三十一、在没有ERP的企业，产品结构表信息最好统一归口到一个人手里更新和汇总，否则产品信息会乱得不止一塌糊涂

三十二、一千万规模的服装公司,靠的是产品,一般老板本人就是第一任产品经理;一亿规模的公司,靠的是公司整体运营, 这时需要很强的供应链管理和渠道能力; 十亿规模的公司,靠的是员工的自我驱动力,这时公司需要很好的企业文化. 不少设计师品牌很难超过2亿,就是因为老板本人管理的产品团队惯于强势,破坏了供应链体系自然的权责利关系,其后果反而由其他部门来承担.

三十三、如何避免羽绒服漏绒: 1、面料要够密，至少410T以上，经纬密度对半，背面要压光处理；2、用7-9号的圆嘴针，一般3小时换一次针,不要等针钝了再换；3、车速不要太快，否则针会发热，将针孔周围定型，针孔不回缩；4、用专业的彭松线，会自然彭松堵住针孔，不能用普通的涤纶线；5、羽绒里面的飞丝容易刺穿面料透出来，所以羽绒里面飞丝含量不要太高。6、工艺结构，侧缝至少要有两道以上的车线，否则羽绒从侧缝漏出来，尤其是肩膀和口袋附近的侧缝容易偷工减料; 7、先绗线后充绒，而且机器充绒的气压不能太大; 8、绗线用模板不能太厚，建议是不超过2MM

三十四、从经营上讲，能给公司带来利润的产品就是好产品；从技术层面讲，面料好做工好的产品就是好产品

三十五、设计80%是为了出新，而不是创新，而创新也不是为了颠覆。服装设计行业很少有颠覆性的东西，衣服换个颜色、画个斜线那不叫创新，叫出新。

三十六、谋动和盲动的区别在于竞争环境是否清晰，不清晰的竞争环境下，“知识”可能就会成为一种负担，而行动比什么都来得重要；在清晰的竞争环境下，知识就是力量，谋定而后动就是效率。

三十七、人均GDP超过1500美元，过了温饱的人们开始装点自己，于是手表、衣服和香水开始占据百货的楼层，KTV开始流行；当人均GDP超过3000美金，消费更上一个层次，并且人们开始装逼，于是职能手机、名牌和高档食品是购物的首选，会所开始兴起，奢饰品消费同步上升；但是当人均GDP超过5000美金时，人的消费观回归理性，运动、旅游、品茶等健康绿色活动成为人们的首选，已经没有人关注你是否有IPHONE是否穿LV。

三十八、消费者心目中的好产品：流行并带个性、质量好、价格合适

三十九、线下品牌一旦了解了线上的玩法，纯线电商品牌也一样难