从商业模式的变化来看，为什么我们要做IBP？

在我之前的文章《从S&OP到IBP，升级的背后隐藏了什么样的商业逻辑？》中，从供应链的发展趋势，来介绍了IBP的起源和应用。

写完了这篇以后，我也一直在思考一个问题，那就是企业为什么要做IBP，特别是一些企业的S&OP流程已经运行得非常成熟，为什么还要更上一层楼？想要推行IBP最强的动机是什么？

带着这个问题，我请教了多位业内专家和行业同仁，终于从他们的回复中找到了灵感。

为了更好地解释这个问题，我们需要跳出供应链思维的框架，从更大的商业模式角度来寻求线索。

一

商业模式变化趋势

我们从快速消费品作为切入点，来看商业模式的变迁。这类商品的特点就是消费速度快，高频采购。

以某食品饮料企业为例，在2000年左右，企业发展的战略是扩张生产能力和产品线布局，销售基本都是依靠经销商，而疏于对渠道的管理。

早期的经销模式是靠经销商层层打通，最终把商品交付到消费者手上。如果经销商不给力，那么商品就会囤积在渠道，造成大量的退货和报废。

随着近十年电商的飞速发展，品牌商已经逐渐认识到了电商平台对销售增长的重要性，即使传统渠道销售出现下降的时候，电商渠道的销售依然保持高速增长，而且占比逐年上涨，有些企业已经达到了30-40%。

因此，电商渠道对快消企业是至关重要的。电商平台不仅增加了品牌商的销售额，而且还拉近了与消费者的距离。

当然，任何事物都有正反两面，电商平台销售额的增加，也给企业经营带来了新的挑战，比如在产品管理上，如何更好地感知需求，如何更准确地做好销售预测？

品牌商从后台被推向了前台，从远离终端客户，到近距离接触消费者，这些转换要求企业改变原有的需求管理模式。

再以某母婴企业为例，早期的经营模式是为欧美品牌贴牌代工，依靠中国低廉的人工和制造成本，完成了企业的原始积累。

在帮客户代工的过程中，企业品牌意识崛起，开始转型打造自己的品牌，并且在国内外的市场上进行推广营销，销售额连年增长。

现在，随着电商平台、全渠道和新零售概念的兴起，这家母婴企业也积极参与其中。

在这个过程中，该企业认识到供应链需要更靠近前端，需要终端销售的数据。如果还继续使用传统的预测方法，准确性只能达到30%，势必会造成大量的缺货和呆滞库存。

快消行业的商业模式变化，倒逼着企业的供应链模式的转型。传统的S&OP流程可能已经不能满足企业的要求，集成商业计划IBP呼之欲出。

二

IBP和S&OP的异同

1.共同点

如我之前文章所说，IBP可以简单地理解为升级版的S&OP，在原有基础上注入更多的元素。

IBP是对S&OP流程的升华，而不仅仅是“新瓶装旧酒”。 

首先来看一下两者的共同点 - 需求管理。

在做需求管理的时候，可分为以下几个不同层级：

• 企业业务愿景和发展目标；

• 供需平衡；

• 产品长期/中期/短期的需求划分。

1)企业业务愿景和发展目标

企业愿景和目标是长期、可持续的发展。为了实现这个目标，就需要对未来的愿景有一个规划。

简单地说，就是要知道在未来的5到10年，企业可以获得多少业务，包括新业务，来维持企业的发展。

2)需求和供应能力的平衡

企业为了实现可持续发展，在拿订单和业务的同时，也要看看自身能不能满足和消化这些业务，否则即使接了订单，也无法按时足量交付，只会疲于应付客户的催货，辛苦了半天都没赚到钱。因此，企业需要平衡需求和供应。

3)产品层面的长期/中期/短期的需求划分

• 长期：战略层。主要是看长期预测，产品管理和产能发展。

• 中期：产品汇总层。中期汇总产品家族层面的需求预测及销售和运营计划S&OP。

• 短期：个体产品层。短期需求预测和SKU级别的主计划。

2.不同点

介绍完了共同点，让我们再来看看S&OP和IBP的不同之处。

1)是进化，而非简单升级

为什么说是进化呢？主要原因是流程内在的逻辑发生了变化。S&OP主要作用是在需求和供应之间建立起一种平衡。

比如说，当供应能力不能满足需求的时候，我们需要考虑安排加班、投资生产线或外包产能等方法，来解决供应不足的问题。

当需求大于供应的时候，我们就要适当减少生产数量，避免产生额外的库存。

IBP考虑的是更高层次的商业规划，通过整合财务、产品管理和战略规划，实现企业运营的可视性。

相比S&OP，IBP流程范围更广、层次更高、功能更强。

在SCOR模型的实践Practice中，把S&OP列在了最佳实践（Best Practice），而IBP被收纳在了更高一级的新兴实践（Emerging Practice）。

SCOR对于新兴实践的定义是“新兴实践引入了新的技术、知识或完全不同的组织流程。通过重新定义行业内的竞争环境，新兴实践可能会在性能方面带来显著进步。”

因此，IBP绝不仅仅是对S&OP的简单升级，而是发展进化。

2)发展进化之产品管理和财务评估

a)产品管理

在S&OP流程中包含了部分产品管理的内容，但仅局限于新产品的引入和老产品的退出，尚未覆盖到产品的全生命周期管理。对于销售贡献最大的成长和成熟期并没有进行深度分析。

根据Oliver Wight的IBP流程，产品管理是首先需要回顾的内容，优先顺序排在了Demand Review之前。

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在IBP的ProductManagement Review中，主要看这三块的内容：

• Portfolio Management，产品组合管理

• Project Management，项目管理

• Resource Management，资源管理

通过这个变化，我们可以看出IBP引入了更强大的品类管理和评审机制，使得流程更加贴近终端市场，变得“更接地气”，也更为合理。

b)财务评估

在财务评估方面，IBP也更强调财务的参与。财务计划需要与业务计划紧密结合，从财务视角评估多个场景下模拟方案。

使用What-if分析，决策者可以根据财务模拟情况，做出最佳选择。

3)需求计划是主要驱动因素

随着企业的商业模式越来越靠近终端消费者，以需求驱动的模式将会成为未来的主导力量，传统供应链强调的供应和需求的平衡理念可能会过时。

在中国就业市场上，这两年需求管理类的岗位出现供不应求的景象，高端的需求管理总监类职业可以开到七位数的年薪，成为了抢手的人才。

这些现象都印证了需求计划管理的重要性，也是供应链岗位就业市场未来的风向标。

三

IBP对企业未来发展的启示

由于商业模式的变化，我们的企业变得越来越靠近消费者和终端市场。随着互联网技术的发展，渠道下沉也变得更为可行。

因此，企业的计划模式必须由传统的产销平衡，转型为集成商业计划，来支持电商平台、全渠道和新零售等模式。

IBP强大的产品管理和财务评估，增加了企业运营可视性，帮助管理者们提高了决策效率。

IBP的理念已经提出了多年，在应用软件方面也有配套的工具，在技术层面也日臻成熟。

如果说IBP推行上还存在什么难点的话，可能更多是在于企业领导者和管理者的观念上，转变原有的思维习惯，保持一颗好奇心，虚心向世界领先的成功企业学习，这才能让IBP在中国更多的企业里落地实施，帮助企业实现更大的成功。

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