C2M服装定制的上下游博弈

群雄逐鹿，谁都想做这个市场拿话筒的人。

就像我在虎嗅发布的《15天，能够消融2万亿服装库存的冰山吗？》谈到的一样，“在这个行业里，似乎从传统代工厂转型而来的C2M定制公司会好过一些。”

可惜的是，行业大多的参与者都是新创，拿着一个品牌，对接上游工厂和下游销售，想一个劲做轻模式。但这样一来，对上下游的话语权，就成了关键。

一、上游主要经营供应链

首先谈谈对上游工厂的话语权。

之前调研过一家C2M定制服装企业，在创业遇到的第一个春节，整个公司都陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题，许诺用户10天内（或15天，这里只是个比方）到货的订单都要延期。

一方面，由于工厂员工年前放假早，不少订单被囤积，而工厂却没有及时沟通；另一方面，平台上的订单还在陆陆续续地拥进，供应链瘫痪，恶性循环发生。

这一次突发事故，让这个新品牌几乎丧失了主动权。

为什么产能超过销售单量数十倍的工厂，会出现延期事件？表面看来，是创业者与工厂沟通不及时，一般工厂的农民工在春节都要休假20多天甚至一个月，产能闲置。但品牌方的销售人员，一般之后7天春节，订单一直在进来。看到风口的创业者大多只带了钱和资源进来，却没有多少行业经验，这会形成上下游的错位。

但归根结底，还是这家公司在工厂眼里的优先级话语权不够。

在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，谁就更具优先权。虽然这家公司创业初期单量规模乐观，在C2M领域算得上佼佼者，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢？初创平台、定制领域，体量与属性都决定了它们的销量暂时还比不过传统服装品牌。

单量比不过的情况下，这些公司会采用其他方式来做大话语权。第一就是投资入股。还记得两年前，衣邦人融资5000万元。据创始人方琴介绍，这次融资将就是重点用于供应链能力加强，大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定，比销量的判定更明确。

另一个方向，就是自建工厂了。比如广州的量品定制，据说其合伙人之一就是原来一家工厂的老板。这个工厂进行生产线调整，同时兼备大货模式和C2M模式的生产能力，自家工厂的话语权就会好得多。

当然，管控供应链不如经营供应链。

服装领域的海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。另一方面，公司会通过子公司重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。

这样的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。

C2M定制是先销售后生产的模式，成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存，成为了工厂的不确定因素。

如果C2M公司愿意自己采购面料，减轻工厂库存压力，那么它对这家工厂就能够从经营上实现管控。毕竟，作为品牌方而言，它有量体师等销售人员贴近终端消费者，能够深刻了解他们的需求。它所做出的市场预测，一般精确于工厂，更不会出现传统生产链条中的牛鞭效应。

二、下游主要防止飞单

经营供应链，与工厂双赢可能是掌控话语权的关键。但归根结底，工厂效益的保证，还是来自于规模化订单后的边际成本递减。简单点说，渠道（线下着装顾问/量体师/销售），是C2M服装定制公司的另一话语权争夺者。

在《15天，能够消融2万亿服装库存的冰山吗？》中，我没有过多介绍这方面的案例，接下来可以根据调研总结一下。

渠道问题主要是飞单问题。A公司的销售，很可能因为B公司的提成高，而私下为B公司提供A公司的顾客资源，这叫飞单。

所以，薪酬体系是关键。

这几年，我几乎每年夏天定制两三套衬衫，偶尔也会有西服西裤。这样，能够接触不同C2M公司上门服务的美女顾问。她们的上门服务，呵呵，我是说量体，真的很周到，并且能够向我透露一些公司信息。

公司案例一

小张，每当有用户预约，她都要提着一个中型行李箱，游离在城市各个角落。据我之前在传统服装定制门店的里了解，小张同行的提成比例为4%~6%，它们大多是高端服饰品牌连锁，或本土服装定制企业，客单价一般在2000元以上。但这些C2M定制品牌，几乎都能给到10%左右的提成，但客单价在500元左右。

比例似乎说明不了问题，从客单价变化与提成比例差距的对冲，着装顾问拿到手的提成，大约在50~80元。这一笔提成差距，往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。

在小张所在的公司，他们会给到一些职业上升渠道，为她们谋求长远发展。这其中，用户复购、转介绍和留存率，成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长，销售就像阿里体系的P1、P2、P3、P4一样按层级成长。

与我交流的小张是P4级，底薪和提成比例都还蛮高。但每个月，她的业绩目标近20万元，这相当于她一个月要销售100单以上。除去周末，她能平均每天出访4.5次，而一般情况来说，每人每天上门量体5单就已经十分饱和了。

但公司也规定，如果你多个月的薪资不足5000元，你就可能将被淘汰。这样一来，小张就开始转向高客单价或复购率。

贵的衣服提成高，而复购的人不需要上门，数据资料已经得到，直接下单即可。

由于一味抬高客单价，可能会影响用户体验，从而拉低复购率，所以小张明白，一定要做好服务，增加复购。这使得，用户体验几乎可以折现成工资。小张还告诉我，前不久一个在服务过程中发生失误，使得9800元的订单被退款，这导致她的实发薪资少了1200多元。

公司案例二

另一家公司的小黄和我是同乡，跟我聊了不少。她说公司给她的提成是30%，这大约是平均水平的2~3倍。但其主要业务是衬衫，倍率也不太高，所以单价一般是三四百，提成总数也不高。

据小黄介绍说，能有这么高的提成，是公司对工厂生产的效率要求高，导致整体成本低于同行。虽然半信半疑，但两三年下来，这家公司发展还不错，我也就默认了。

而为了杜绝销售只推荐高价产品，小黄的公司将所有的提成比例都按一个价计算。这样以来，他们就会客观地向用户推荐，而不是一味夸赞贵的有多好，便宜的有多差。但这要求，公司的定价体系要完善，这又是一项技术活。

为了在这样的提成制度上有更好的市场效果，这家公司还允许代理商竞争。现在很多人称之为“城市合伙人”，也就是说每个城市找一个合伙人。以前，为维护每个合伙人的权益，公司会标明你所在的市场区域，北京的生意不要做到河南去，抢另一个合伙人的生意。

但这个公司就不一样，据说他在北京有5个团队，一直处于竞争状态。城市合伙人业绩不好，他的团队自然会被淘汰。

这样的体系可能放在另一个公司不管用，但总能给同行一些启示。对于那些没有线下量体师，而是通过AR等先进技术获取数据的公司，流量一般来自于BAT体系。这就需要公司计算ROI（投资回报率）和LTV（生命周期总价值）进行投放。

但如今线上流量费用高企，线下没有更好的服务去黏住私域用户，其实这种模式的玩法有点像传统电商的玩法，这就需要看经营者的运营经验了。