戏说物流车队的演化，十多年物流老兵的经验之谈

“国家队”闪亮登场

大家知道，在改革开放初期，国内的各种物资的供应非常有限，承担物资的流通和保管的企业主要是从国家战略发展角度考虑成立的，也就是所谓的物流“国家队”（为避免此篇文章因为“国家队”三个字被微信和谐掉，后面使用GJD代替）。

比如：中国对外贸易运输（集团）总公司（中外运）、中国物资储运集团有限公司（中储）、中国远洋海运集团有限公司（中远）、中国邮政集团公司（中国邮政）等。那个时候的“GJD”，几乎都是重资产运营的（汽车、轮船、仓库等）。

被“粮票”时代长期压抑着需求的人们，开始有了更多的物资需求。买卖市场的繁荣，进一步带动了物流需求的不断扩大。企业内部承担物流职能的部门（大部分是后勤部门）所提供的服务已经无法完全满足自身发展的需要，于是，企业把注意力转向了市场，寻找第三方的物流资源。

因为当时的物流市场上并没有那么多的资源供企业选择，自带光环的“GJD”自然就成了市场中最闪亮的星，也成了香饽饽。

之所以如此，一方面，GJD有国家的信用背书，几乎不存在风险，起码不会飞货（货物未被送到客户处，让司机拉跑了）；另一方面，GJD拥有自有的物流设施及资源，这些资源除了满足国家战略需要外，部分资源有闲置，恰好可以通过面向整个社会提供物流服务，来实现资源的最优化配置。基于此，“GJD”摇身一变成了第一批贴有第三方标签的物流公司。

“小车队”顺势而生

20世纪90年代中期，随着人口的增长以及需求量的不断扩大，此时，“GJD”的自有物流配套资源开始显得有点捉襟见肘，无法完全满足客户的需求，尤其是对运输车辆的需求方面。那时，整个物流市场上仍旧没有形成规模的运输车队，有的只是零零散散的单车运力（车辆归司机个人所有，没有组织）。

出现运力不足时，第三方物流企业就会试着找一些散车资源来临时顶上。那时的社会信用体系还不够完善，企业在使用散车时非常慎重，一些有头脑的司机就从中看到了机会。

一开始的时候，他们自己开车跟企业“玩”，慢慢建立信任，当企业有更多的需求时，他就开始自己组织资源带着一帮人玩。长此以往，车队便有了规模，“老司机”便有了注册企业的想法，让组织合法化。这是第三方物流公司也愿意看到的。

简单做个补充，第一，结账期可以适度延长，以前是三方物流公司采散车，司机都比较现实，通常是一票一议，回单返回来就要给司机结算，而跟公司化运营的车队对接后，基本上可以做到月结（车队先垫资做业务，次月才能拿到运费）；第二，风险可控，跟车队签了合同后，一旦出现问题，追责的主体是公司，公司的抗风险能力就要比单个司机大；第三，企业不用花心思去考虑财务中的进项的票据，外采单车的时候，企业需要找很多发票去充进项，而跟车队合作后，每月只需要一张发票即可。

当然，也有一部分车队，是跟三方物流公司合作经营的，这种模式主要是三方物流公司来采购车辆，然后再把货车外包给车队来管理，大家可以理解为三方物流扶持起来的车队。

还有一部分车队，是纯粹通过资本运作，采购大量的货车，招聘大量的司机，生生造出来的一个车队。

看到此，你应该对小车队的组织形态有了大概的了解，其实，主要就是这三种，第一种是攒一帮有车的司机组成的车队；第二种是跟三方物流合作经营成立的车队；第三种是采购大量的货车组建起来的车队。那时，第一种形态占的比例较大，第二种次之，第三种最少（一方面是市场上并没有太多的闲置资金，另一方面，物流属于新兴事物，投资人都还没看懂，所以不会轻易投资）。

分包商模式成主流

起初的时候，第三方物流公司还是以重资产在运营，外包给车队的业务只是占很少一部分比例，80%以上的业务都属于自有车运营。可是现如今，这个比例已经完全被颠覆，大部分的运输业务都外包给了下属车队。之所以有这样的变化，我们从“GJD”的角度来简单地做个分析：

自有车的管理成本高，管理难度大

关于公司自有车的管理，如果大家认为仅仅是管理车那样简单，可就有点偏颇了，其实除了车的管理之外，还有司机和行程管理。接下来咱们分别展开讲下：

车的管理，包括：车辆采购、车辆档案、维修、保养、配件管理等；

司机管理，包括：司机招聘、培训、行车前检查、司机排班、工资及绩效、行驶安全等；

行程管理，包括：行驶路线管理、行车日志管理、行车黑点报告（行车途中发现路况异常及时做记录并通知车队管理人员，车管员会将此异常体现在黑点报告中，提醒该线路上的其他司机注意）、行车途中的油耗管理等。

自有车管理对应的成本，大的方面主要包括两部分：一部分是变动成本，一部分是固定成本。变动成本主要指的是在途的花销，包括：燃油费和路桥费。固定成本包括：车辆折旧、轮胎折旧、车辆费用（主要是相关的保险、车船税、维修保养费等）、司机费用和管理费用（车辆管理人员的工资及日常开支）。

上面说的都是看得见的费用，实际上还有那些看不见的，比如，车辆回程时空车返回，这一趟返程就不会有收入，但回程的柴油费、路桥费确是实实在在发生的支出（有些物流公司会把返程费用考虑到去程的运费中，跟我们平时打出租车时，超出10公里以后，单价要上升是一个逻辑）。

又如，司机偷油的情况，或者是司机驾驶行为的不规范带来的燃油费用增加；还有，如果货源不足造成车辆不能及时周转起来，车辆躺在停车场睡大觉，看似车辆没有动，就不会有费用产生，但实际上跟车辆相关的固定费用是每天都在发生的，你动或不动，成本就在那里，不多不少。

终端客户的维护难度大，不灵活

在这里先给大家做一个简单的补充，第三方物流公司做的事情是，将其客户的产品，保质保量并且准时送达到其客户的客户手中。为了便于后面讨论，咱们先对物流两端的企业给一个简称，“客户”我们称之为直接客户，“客户的客户”，我们称之为终端客户。

无论是直接客户还是终端客户，大部分都是企业性质的。举个例子，比如我们从沃尔玛超市买的一块舒肤佳香皂，舒肤佳品牌归宝洁公司所有，那么宝洁就是第三方物流公司的直接客户，宝洁的产品被第三方物流公司送到了沃尔玛，那么沃尔玛配送中心（仓库）就是终端客户。

有人的地方就有江湖，更何况是给企业打工的人。

很多人觉得物流公司中的“GJD”应该很善于搞关系的，这点不可否认，但这个“善于”其实是对客户有倾向性的，“GJD”更善于搞直接客户的关系，终端客户的关系维护还是差点意思的。

为什么这么讲？咱们从数量和素质两个维度先简单做个分析：

1、直接客户的数量为1，终端客户的数量为N，从数量这个角度来看，维护一个企业的关联人员的关系的难度肯定要比维护N个企业的难度要小得多，这点大家都很容易理解，不做过多的阐述；

对于终端客户，第三方物流公司除了跟其上层维持住面儿上的关系之外，通常重点打点的是其基层的“小鬼”，比如给收货的人员来盒烟抽，或者请他们吃个饭，甚至是塞点小钱。

物流公司中的“GJD”，属于正规的大企业，所有的支出都要有发票支持，但买烟、请吃饭、塞钱这种情况，大多数时候根本拿不到发票，有的朋友可能会说，不能拿别的发票抵吗？你说的没错，可以抵，但是抵票这事儿在财务那里还得解释半天，有时候还容易发生误会。当然，不能否认的是，确实是有人钻这个空子，假借维护关系的名义中饱私囊。

第三方物流公司在外包一些线路时，就针对这个问题做了尝试，让下属车队在报价时把维护终端客户关系的费用也考虑进去。车队的人员那是相当的“社会”，他们很擅长搞关系，在他们眼里，凡是钱能搞定的问题都不叫问题，所以，一段时间下来，终端客户被搞的相当服帖（这点也为后面的发展埋下了隐患，暂且不表）。

安全事故零容忍，出现事故总经理停职

国有企业的安全管理，这几年查的非常严，出现安全死亡事故，总经理直接就面临着掉乌纱帽的风险。大家知道，运输途中的变数其实是很大的，大部分的车辆事故，最终都能牵涉到企业总经理的管理责任。

企业的负责人出于降低安全风险的考虑，把大量的自有车卖掉（当然，走的正常的程序，不是私自买卖），只留一少部分自有车来保障重点线路或者难做的线路的运营，大部分外包给车队。业务外包以后，再出现安全事故，有车队顶着，跟第三方物流公司基本上没有关系。

利益

这个因素，我不想过多的展开，大家自己体会。

第三方物流通过尝试将一部分业务外包给承运商以后，其毛利润的构成就比较简单了客户的收入直接减去支付给车队的费用，而且，在项目管理的投入上，只需要几个人即可。

同时，再也不需要考虑那个烧脑的司机偷油问题、不用去费尽心思维护终端的客户关系、晚上睡觉时也不用担心司机发生安全事故丢掉乌纱帽、而且还能捞点油水儿。

相比较以前自有车运营时的状态，外包模式简直是又省心、又赚钱、又少担责任，很划算的账啊！所以，大家能想象到，后来为何外包的模式占了主流，而第三方物流企业自有车运输却只占到很小的比例。

看到此处，或许有些朋友会鄙视大的三方物流公司，认为三方物流的终于露出了本来面目，跟传说中的皮包公司没啥区别嘛。其实，区别大了，大家看到的只是表面现象。后面我会专门用一些文字分享三方物流公司从大车队到资源整合商的升级之路。

“小车队”变成“小霸王”

小车队在创业初期，其实，大多数是只服务一家第三方物流公司的，后来，随着业务规模的不断扩大，也渐渐有了名气，于是，利益驱使之下，车队想办法继续扩大经营规模，从其他的三方物流公司那里寻求新的合作机会。

除此之外，还有从经营风险角度的考虑，喜欢投资的朋友都知道，不能把鸡蛋（投资）都放在同一个篮子里，因为在发生黑天鹅事件时，很容易跟着倒掉（不但没有利润，本金也可能直接损失掉）。

正是这两方面的因素，促使“小车队”必须进行转变。从“战争”中走出来的车队，后来渐渐开始做起了三方物流的营生，除了从一些大的第三方物流公司那里接活儿以外，也开始跟中小规模的客户谈合作，他们就成了第二批贴有第三方标签的物流公司。第三方物流服务市场，从此不再只是“GJD”才能表演的舞台。

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