赚到钱的优秀快递网点，都做对了这件事

还记得我们之前阐述过的一个观点吗？

网点公司之间的竞争，实际上就是 薪酬模式的竞争。

今天，我们就跟大家分享几个案例，以此来管窥快递网点的薪酬设计模式和具体思路。

总工资必须要在行业上有优势，在社会用工工资上有优势。否则，再好的薪酬方案也招不到员工。

在激励空间上更有优势，就会引导业务员更有动力去开展业务。

PS：下述提到的案例导向仅提供模式设计，其中数值内容视网点实际情况而定。世上没有“放之四海而皆准”的真理，希望大家能够认真研读，结合自身的实际情况，举一反三。

先设定一个基本前提社会优势工资为8000元/月。

模式1：中底薪+中提成

中底薪+中提成定义：把社会优势工资分成50%比例折合。

案例1：某网点把8000元，考核50%按4000元折合。提成50%按4000元折合。

即总公司考核下行对应10个项目，每个项目400元，比如遗失件万分之二，共计4分，每分100元。

业务提成部分，派件基数为133票，超出部分按1元1票计算。

地盘划分以派件266票为标准。

业务提成对应均价5元10个点，即0.5元。设计指标也是130票每天。

当然，为了平衡公司利润收益，按实际均价每月浮动一次业务指标量。

这类提成模式最大的优势在于“老，中，青”都能照估到，员工对公司的信任度非常高，给员工一种正规的温暖感。

最关键的一点，KPI考核从总公司标准一直贯穿到业务员工作环节，有效控制了质量，加上基数以上1元1单的拉到空间，让多劳多得的人体现价值。

没有派件的地方业务员也有保障，公司也清晰的知道盈亏临界点。

案例2：某网点把8000元，考核50%按4000元折合。提成50%按4000元折合。

即4000元拆分成当地劳动保障工资2000元每月，便于试工期折合至实际工作日计算，也同样适用于假期与工伤病假折合计算。

剩余2000元对应总公司考核项目，具体定义为网点公司内部考核。

业务提成部分，派费按派费按3000元计算折合30天，每天对应200票，既每单0.5元。

超过200票，另外奖励0.1~0.2元。

基数业务工资100元对应基础业务量指标，超出部分业务销售提成按均价10%另行计算提成。

这个模式相对附和劳动法与人性化管理，也兼顾了总公司要求，在派件取件上也拉出了空间。

模式2：低底薪+高提成

低底薪+高提成定义：底薪30%。高提成70%。

案例1：低底薪并不是说定多少底薪，而是把当地劳动保障工资定为底薪。

如果社会平均工资8000元每月，当地劳动保障工资2100元，那么2100元就是底薪。

在正常的情况下，以1元1单为参照，每天70单抵消，就是每月2100元，所以，70票派件就成了基数。

70票基数以上才按1元1票计算。

在业务提成上，低底薪高提成，一般采用毛利润提成制，即去除单费后计算百分比。

也就是说：销售价4元，去除2.5元面单费，按1.5元毛利润计算，一般含面单计算10%个点。而按毛利润计算给业务员20%个点，毛利润与面单费持平的，既100%毛利润，公司再加奖5%。

此类方案最难的关键点是参照社会平均工资参照标准，还是本地同行平均工资。剩下的是去面单记算毛利润不被员工理解。

案倒2：某网点采用低底薪高提成。

例如，派件以1元1单为准，业务指标完不成，派费当天整体罚0.3元，业务指标完成派费另奖0.1元。

在业务销售上，买面单4元，没有提成，超出面单费以上部分归业务员个人所有，问题是，派件签收签不达标，以97%为基准，完成了返点0.1元，完不成买面单加0.1元，以此类推。

该公司因地盘差异不均匀，因此，对业务员仅交纳了养老保险部分，在工资条上显示。

简化管理手段，节约管理成为，由人管人转向钱管人，利用人性自私的成就欲来达到业务目的。

对于低底薪高提成，招工比较困难，尤其是不懂业务的新员工，人员相对不稳定。

模式3：高底薪+高提成

高底薪+高提成定义：高底薪100%，高提成100%。

案例1：高底薪高提成的模式与众不同，某网点按业务要求，给业务员10%个点，经业务指标完成100%计算，工资收入1万元。

问题是，公司设定底薪也是1万元，提成达不到，底薪归零。

在派件上同样采取1元1单对应签收率100%，按平均签收率扣除。

高底薪高提成模式往往具体一定的对赌性，与零底薪不同的是，零底薪建立在固定机制上，过程赋能非常小，高底薪高提成并不是传统意义上的，恰恰是过程赋能非常自主化，绩效结果化，讲白了，市场化。

案例2：高底薪高提成在实际运用中以利润股份制居多，主要集中在股份制企业。

快递公司的股份制在个人股份是利润股，设定年度利润总额，拆分至每个业务员所应贡献利润在总利润中的占比。

再对公司投资进行估值，拆分到个人应投资占比。

比如公司价值800万，含流动资金。公司总计300人，业务员150人，每个业务员需投资53333元。每个业务员股份是0.6%。

公司年度净利润规划为1200万，划出20%纳入利润股分红，即每月20万，每个业务员按6%分红。

业务员业绩超出部分的20%纳入个人。

在个人产生价值低于0.6%内，即直接业务利润，直至接近工资与归零。

那么，等同于成本支出性亏损，消融当月工资额度股本。

很多员工认为利润股份制不可能，实际上老板但心更多的是员工只是会把工资对应份内的事做好，平台上分享的价值会不会去付出。

模式4：无底薪+高提成

无低薪+高提成定义：工资全额计件计提成制100%。

案例1：无底薪高提成，讲的是给业务员1元1单派费，买面单4.5元一张，提成10%。

超出4.5元以上部分归业务员所有，对接总公司考核按该员工实际收入全额月工资对应100分，进行扣分与积分考核。

例如，某员工工资8000元，即80元每分，对应总公司考核扣5分，等于处罚400元。

而另外一员工工资5000元，既每分50分，对应总公司考核扣8分，等于处罚400元。

该薪酬方案简单，利于财务计算，唯一的缺陷在于“劫富济贫”模式，打击了价值创造力贡献更大的业务员，但是，经过地盘划分配平，收益环境对会平衡。

案例2：无底薪高提成，讲的是给业务员1元1单派费，买面单4.5元一张，提成10%。

其中1元1单派费拆分成四部分

第一个0.25元部分对应月度平均签收率考核，以95%为基础，每上升一个点加0.05元，此外，单票不达标照扣。

第二个0.25元对应操作标准。

第三个025元对应加班工资。

第四个0.25元对应养老保险。

业务模块，买面单4.5元，无提成，超出4.5元以上部分归业务员所有，完成业务指标超出20%奖励返点0.1元，完成100%返0.5元为上限。

这个用“钱管事”的模式的优势在于节点上的对应价值，业务上的双盈利方式在深耕市场上非常有效。

高底薪+无提成定义：年薪制贡献率100%考核。

案例1：某公司管理员主管级年薪制15万，即每月12500元。

其中月实际考核工资每月考1万元，对应考核指标项目，实际考核中奖10%实施，罚按1%实施。

年终平均扣分绩分考核3万元，拆至当月2500元。

在KPI考核中业务指标年增长率40%，利润增长20%。

超过部分按年终平均考核100%奖励与处罚，分为当月模拟与年化考核； 达不到按比例减分。

该方案形成双奖双罚的局面，当月完成率与年终挂钩，当月模拟出年终奖收益，促使管理员拉高自身努力的期望值。

案例2：某公司业务员级年薪制10万，即既每月8333元。

其中月实际考核工资每月考6000元，拆分到每个考核单项。

年终奖平均扣分绩分考核27996元，拆至当月2333元。

在KPI考核中业务指标年增长率40%，利润增长20%，其中，设增长率达标以上10%阶梯式倍数奖励与低于倍数处罚。

月工资对应100%进行扣分积分考核。

年终考核2333元模拟至当月，年终平均结算，同样采用10%阶梯式倍数奖励与低于倍数处罚。

此薪酬模式首先考核力度较大，但是，浮动性保障工资非常高，重心点仍然在阶梯式倍数奖励上。

薪酬管理模式导向决定了市场开发导向，市场容量导向又决定了薪酬设计导向。

市场竞争的本质是成本与薪酬一体化产生的竞争优势。