项目管理的奥妙！他用此方法成功筹备了自己的婚礼

之前曾经跟大家在公众号内预告过，近期有计划写一篇文章，专门来分享项目管理的经验。恰好最近办了一件大事儿——结婚，用的就是项目管理的思路，所以，今天就斗胆以“准备一场婚礼”这件事儿来跟大家做这场分享。

一、什么是项目？

通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。比如解决一个问题，实现一个结果等。

项目的特点是：一次性，有始有终（开始和结束时间）；可交付成果具有独特性；实现某个具体的目标（成功标准）；项目受到一些约束（时间、质量、成本）；项目是由人执行；分阶段、滚动式的管理方法；经常跨越组织边界（跨部门）；通过计划和控制来防止失败。

二、什么是项目管理？

通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。

项目管理的特点是：过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是管理科学，也是管理艺术。

一、项目启动阶段

启动阶段要做好项目需求的识别、确定项目的目标、定义项目干系人的期望、描述基本的项目范围、选择关键的项目组成员。

这个阶段一定要弄清楚一件事儿——成功标准，这个标准要跟项目的干系人达成一致，不然，后面的很多工作，做了也可能白做。

项目经理通常由老板指派，因为他要把控的是整体的项目推进，所以，一定是一个具备大局观的人，此外，起码要熟知项目推进过程中的大部分工作内容（过往的经验）。除了一些硬技能之外，还要具备软技能，比如，领导能力、团队建设能力、协调能力、沟通能力、激励能力等。

项目启动团队的核心成员大部分是由项目经理来挑选的，他们每个人必须是每个领域的专才，做事情能够独挡一面，通常是某个岗位的技能标兵或者掌握一定资源的人（如部门经理）。

二、项目计划阶段

计划阶段最主要的就是规划。一张项目启动计划表，至少要体现出来：工作事项、负责人、计划开始时间、计划完成时间、跟进状态（正常、延迟、未开始、已完成）、备注（主要用来在回顾时做一些简要的说明）。

达成项目的目标所需要做的关键事项，以及关键时间节点，称之为项目里程碑（跟外企打交道的朋友应该熟悉milestone这个词），它的重要性不言而喻，客户或者老板因为平时工作较忙，他们关注最多的就是项目里程碑是否如期完成。一个项目启动计划中所包含的工作项，大约有20%属于里程碑。

需要特别注意的是，项目启动计划一定要得到相应的项目干系人的批准。

除了项目启动计划之外，是要配套地制定更小范围的辅助计划表，这个计划主要由各个工作项的负责人来制定。

举个例子，比如某个人负责在规定的时间内招聘30人，这个工作项是体现在启动计划之中的，但对于招聘人员来讲，如何达成呢？他就需要细化，比如确定用人部门的具体岗位需求、制作招聘信息、招聘信息在哪些平台发布（线上招聘）、什么时间去做校招、什么时间去做社招等。

二、项目实施阶段

实施阶段要做好执行计划所需的资源的保证、定期组织会议和团队成员开会、监控各个模块工作的推进情况、衡量各个负责人的绩效、识别推进过程中所遇到的问题或者潜在的风险并及时解决、及时向项目干系人汇报进展。

有关资源保证方面，因为项目启动团队的成员都是从各部门抽调过来的，所以，他们在做事情时，话语权相对比较小，尤其是涉及到需要一些资源来支持时，可能不会被资源的提供者重视，这个时候，项目经理就要及时站出来。

关于项目例会方面，由于平时每个人都是各自负责一块，相互之间沟通的少，信息就会不对称。而例会的作用，就可以让大家都能知晓整个项目的进度以及最新的要求。当某个工作事项发生延迟/提前完成时，项目经理就可以统筹安排，使各种资源得到最优化的配置。

需要注意的是，对于一些突发事件或者可以预测到的风险，需要讨论或者汇报时，千万不要等到召开例会时再反馈，每个板块的负责人，都有义务临时发起会议，把损失降到最小。

向项目干系人汇报进度，大多数项目经理都知道这件事儿比较重要。但很多人却做的不够好，比如，只挑成绩汇报，不说问题；又如，觉得项目推进正常，没必要汇报。这些都是错误的，汇报工作不光要报喜，最主要的要汇报现阶段遇到的困难、你的建议，以及希望得到的支持，报喜不报忧有可能会造成整个项目的交付延迟，这对于项目干系人来讲，是不能容忍的；不能因为推进的正常就不汇报，项目干系人希望所有的事情都可控，如果少了汇报的环节，他们会产生“失控”的焦虑，有可能会反过来找你问，这个时候项目经理就比较被动了。

三、项目监督阶段

监督阶段主要是关注计划与实施是否发生偏差，及时识别计划的偏离，采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致；接受和评估来自项目干系人的项目变更请求；必要时重新调整项目活动、必要时调整资源水平；得到授权者批准后，变更项目范围；调整项目目标并获得项目干系人的许可。

计划在推进过程中，难免会发生一些突发状况，这都是可以理解的，作为项目经理，如果是项目干系人的请求发生变更，就要及时调整项目目标和推进计划。如果是因为执行走样，则要及时站出来进行矫正，尤其是要关注那种工作事项之间有先后顺序的，比如只有招聘到了人以后，才能开展培训工作，只有培训合格才能上岗。那么如果招聘工作发生偏差，不及时调整，不及时协调更多的资源过来加强招聘的队伍，那么后续的很多工作都会延误。

另外，在监督阶段，如果发现有些负责人存在消极怠工等不负责任的情况，要及时叫停，必要时直接将此人踢出启动团队。

四、项目收尾阶段

收尾阶段要做好以下几件事儿：和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果是否达到成功标准；对做的好的要给予奖励，不好的给予处罚；总结项目的成功经验和教训；撰写项目总结报告；关闭项目启动小组，成员回归到各自的岗位中。

影响项目成功的因素如下：

项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否建立了良好的、积极的、团队合作的氛围；项目经理的经验。

造成项目失败的教训如下：

缺少必须承担的义务和方向；没有项目策略上的一致性；不明确的目的/目标；组织与项目目标不一致；资源限制；不明确的职责；不断变化的要求；不规范、低效的沟通。

一、婚礼筹备启动

明确成功标准。在2018年8月18日，迎亲、婚礼庆典仪式和答谢午宴顺利圆满。

确定项目范围。我罗列了十个大的事项：婚礼筹备小组人员的确定及分工（人员）；资金预算管理（成本）；老家房子装修布置；东北家人的往返出行及登封当地的食、宿、游玩；唢呐班（文艺演出队伍）采购；迎亲车队采购；答谢午宴供应商采购（农村的流水席）；烟、酒、瓜子、糖等副食品采购；新娘首饰采购、化妆及衣服准备；婚礼当天的现场安排。

挑选项目成员。这里讲求的就是因事设人，根据上面罗列的事项安排最合适的人选。

二、制定启动计划

启动计划表的表头下方，要把成功标准清楚地写出来，以便大家都清楚最终的目标。接下来就是根据十个准备事项来填写对应的负责人以及计划开始时间和计划完成时间、完成状态以及备注。

对于开始时间的把控，大家掌握好一个原则，对于能独立开展的工作，尽量安排并行推进，这样可以节省时间，比如唢呐班的采购和迎亲车队的采购，这两个事项就是独立的，互不干涉，那就可以安排同时推进；对于有前后顺序的，前一个事项尽量早点开始，这样即使执行过程中稍微有点延迟，起码给自己留的还有富余量，不会影响大局。

三、各负责人推进

各负责人按照各自的分工，针对自己所负责的内容，细化出来辅助计划并执行。给大家举两个例子：

答谢午宴供应商的采购。负责人需要罗列出来：总共需要招待多少桌、每桌的餐费预算、餐食的标准（多少凉菜、多少热菜、主食、饮料等）、全包还是半包、计划约谈哪几家等。

对于迎亲车队的采购，需要罗列如下事项：主彩车/副彩车/其他迎亲车的标准（主要是什么品牌的车、车型是轿车还是SUV、车辆的颜色）、主副彩车的装饰标准、车辆装饰的预算、迎亲车的红包标准、结婚当天的三个时间点明确（几点到新郎家、几点到达酒店、几点到达婚礼仪式现场）等。

所列的事项要一项一项推进。

四、监督计划实施

因为我平时在天津工作，加上老家人不太习惯这种启动计划的方式，所以，关于婚礼的筹备进度，主要靠打电话了解。整个准备过程倒是没有出现太大的变化，基本上都在可控的范围之内。

在这里要特别补充一点，对于计划执行中可以预见到的风险，最好提前制定应急预案，比如天气因素，这个是不可控的，尤其是在室外摆酒的情况，你不知道老天爷当天是晴还是下雨。

我们结婚那天就赶上了下雨，幸亏提前考虑到了，虽然多少会影响些心情，但不至于让午餐搁置（真不敢想象当天如果没有提前搭建雨棚，40多桌人在雨中吃饭是什么景象，那真的会很尴尬）。

五、婚礼结束收尾

婚礼举办的很成功，虽然天公不作美，但无论是东北的家人还是其他到场的邻里乡亲，都对这次准备给予了肯定，很圆满。婚礼结束，意味着筹备小组也随之解散。当天下午和随后的一天，我跟父亲专程带着礼物到各负责人的家中表示感谢。

今天的这份小结，也算是一份简易的项目总结报告啦。

以上，希望对你有所帮助！

祝近安！

作者介绍：

冯银川，85后丨央企物流总监丨天津大学MBA丨马拉松跑者。

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