货主篇（四）： 细节决定成败

三、运作回顾：且行且珍惜

20、手工KPI报告

KPI的指标一般来自于货主，但其实很标准化，常见的有准时提货、送货、破损率、遗失率、客户投诉率等。KPI在实际运作中处于一个比较尴尬的位置：理论上很重要，实践中很暧昧。KPI属于合同中重要的一部分，考核承运商的运作绩效，进行有针对性的整改，以实现运作的持续性提高，同时也可以作为承运商甄选或淘汰的有力依据。

之所以我还加了个在实践中很暧昧，是因为在实际运作中，一个常见的现象就是承运商提供的一套KPI，自我感觉不错，但是客户总是或多或少有微词，要么有自己另外的数字，要么感觉上的运作绩效和KPI对应的运作水平不符。

其实，问题的根本在于：

1）KPI要设计合理，反映实际运作，举个例子：一个客户一个月100票订单（算大一点，每票订单是大整车），准时送货率是99%，无破损率是99%，如果按照订单来统计，基本就意味着一票也不能出错，错一票就到悬崖边儿了，所以换个纬度考核更合理一些，比如件数；

2）现实中客户－承运商－分包商－司机之间数据传递是断裂的，承运商根据自己的数据准备KPI，碰到个勤快点儿的客户，也可能有一套自己的统计的数据来计算KPI，对不上是必然的，对上反而是偶然的，毕竟大家不是用同一套标准的数据来说话的。

在这种情况下，实际上是把双刃剑：

1）KPI渐渐失去了考核的真正意义，双方都渐渐的不再把KPI当回事儿；

2）对于那些勤劳的、进取的承运商，不能量化的显示他们的付出和客户体验。

21、手工账单

到了月底，准备账单和对账都是一份耗时耗力耗感情，并且还很容易出错担责的工作，当然我们这里特指那些订单量比较多、平时数据混乱、价格体系不合理的同学们。

我们只谈一下最关键的两个因素：

1）数据混乱或缺失：有很多订单属于瘸腿订单，比如有重量没体积，或者有净重没毛重等，关于重量的纠结和争论就成为了经常性的话题，加点儿减点儿可是差不少呢，其实，关键还是上游，你不负责提供准确的订单数据，自然会引起后续的一大堆麻烦；当时，有的我们也可以理解前端流程特殊所导致，但是至少也可以努力制定一个标准；

2）价格体系不合理体现为两种：过于复杂和过于简单。有不少大的公司在做招标的时候，恨不得报价模版越复杂越好，好像报价越复杂，就越能凸显你的专业性似的。也有的公司的报价模版超级简单，不考虑实际情况。（关于报价模版部分，我们就不再细谈，这个系列文章第一篇就已经详细谈过了。）

结果，导致报价的时候雾里看花，月朦胧，鸟朦胧，最后账单也很朦胧。而且，如果进行测算的话，根据招标报价算出来的账单和实际费用的账单往往是有出入的。账单上面耗费的时间越长，开票时间越晚，那么对于承运商的现金流影响自然也就越大。

22、漫长的付款周期，劫贫济富

在一般的运输合同中，付款周期30天得是谢天谢地了，往往更常见的是60天或90天。而且，很多货主的付款前提是回单返回，所以如果从运作完成算起，等到全部回单返回、准备帐单、核对帐单、开票等等，整个周期一般都得折腾到90天以上了，我听说过比较夸张的是180天，主要受回单返回的影响。而且如果遇到一些不太厚道的公司，故意去拖延付款期，用来提高自己的现金流，那就只能阿弥陀佛了。

也就是说，如果做一个100万/月的生意，你得拿300-400万的资金来周转。这样恶性循环的结果就是导致在这个链条中，下游承运商对上游客户在招标时候或合作之前信誓旦旦承诺的“及时付款”都不再轻信，你那么一说，我就那么一听，反正我是会把这个资金成本算在报价之中的。

其实，如果大家深入想想，这简直就是“劫贫济富”，广大物流公司们不但起着物流运作的作用，还是变相银行，而且，更关键的是，这里“银行”的价值越来越无法从运营利润上体现出来，反而成了一种常规。

其实，如果真的大家是要去追求共赢的健康生态的话，在不改变付款期的前提下，货主们应该通过有效的技术手段，提高回单返回和帐单处理环节的效率，在符合公司政策前提下，实现真正的共赢合作。

23、想要换你不容易

对于货主来说，尤其是一些运作比较复杂的公司，更换运输公司也是一项风险较高工作，当您读完这个系列的全部文章的时候，应该也会了然于胸，凶险都在RFQ后啊。

当新的物流公司兴高采烈的中标后，突然发现实际运作中有这样那样在RFQ阶段根本无法预知的因素，尤其遇到报价过低、无法盈利的情况时，很多公司自然会选择抽身而退，这个时候货主处境两难，继续找新的，亏钱的生意没人做，毕竟不是学雷锋；回去找原来的承运商，那心里一个憋气啊，而且价格是该涨回去呢，涨回去呢，还是涨回去呢？

这种情况并不少见，尤其近1-2年时不时的发生，而且还包括了很多高大上的公司。但是又能如何，开盘错，步步错，从一开始自己酿的苦果只能自己吃。

结束语

洋洋洒洒12000字了，从招标到招标，一个轮回走完了。在这个轮回中，我们把货主放到了放大镜下面，使劲儿看，使劲儿说，目的真心不是抱怨货主同志们，而是恨铁不成钢，爱之深，恨之切啊。

因为在一个充分竞争的市场中，供需双方各自又都非常分散，不存在寡头垄断，那么来自于需求方的提高、改善或进化，是能够最有效提高全链条效率、降低成本的方式。放在运输产业中，货主就是产业链条之源：提供货物（物流）、提出服务要求（信息流）、支付运费（资金流）。

一个产业的进化，不仅要有大旗，也要有细节。战略决定境界，细节决定成败。所以我们除了要谈思维、谈战略、谈理论，更得做实了去看构成这个产业运营的每个细节。改变，要从每个看得见、摸得着的细节开始。

这是非凡的时代，这是糟糕的时代，这是一个持续进化的时代

这里有最快的高速，这里有最乱的流程，这里有永不言弃的人们

路漫漫

其修远

我们将上下求索

直至

凤凰涅槃

动于九天

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