冯雷:物流新产业周期的平台模式与路径

[罗戈导读]运力供应链是车货匹配的主要模式。

一、物流产业周期分析

2016年无车承运政策的出台推动整车货运市场升级,造就巨大结构性市场机会。当下,物流行业已经从过去传统自发整车运输的市场结构过度到了网络货运规范下的市场结构。

1. 传统自发整车运输的市场结构

从现在往前看,或者从两三年前往前看,政府看到的运输公司,实际上就是挂靠公司。整个公路货运行业是一个高度形式化的管理。这个管理的核心是经营资质,也就是证照。这种形式化的管理经过二三十年的发展之后,已经脱离了很多运作现实,形成了一个巨大的灰色地带,也就是没人管的地方。在这个市场里,形成了三流分离,即发票流、业务流和资金流的分离,很多灰色的做法反过来又让行业一直陷于散小乱。

2. 网络货运规范下的市场结构

从16年开始,随着中央和税务文件的出台和落地,物流进入了一个新的产业周期。新产业周期最重要的一个变化是,政府管理方式从形式化的证照管理转到了实质化的数据管理。现在,这种以数据互联、用数据说话的方式已经变成了行业的新范式。未来,这种以数据反映实质,以数据反映真实的产业互联还会深化下去。

在这个变化过程中,企业该干什么,怎么定位,实际上是要有一个非常大的变化。

在产业生态转变过程中,需要注意四个特别重要的问题:

1.网络货运模式将主导未来

这是一块非常大的蛋糕,它不是快递,它是整车。但是业界认为这是一块非常有待于提高的领域。在这个领域里面会有一个什么样的路径变化呢?

首先,它是一个和个体车对接的模式,这个模式为基础。这种对接,我把它叫做供应链式的对接,也就是反复交易。另外一种陌生对接作为补充。现在通常所说的滴滴似的车货匹配,就是陌生对接。

不管是供应链式的反复交易,还是陌生匹配,在未来几年都会成为主体,变成行业新的范式,也就是网络货运。这种对接,实际就是货运的企业管理方和个体车(运力提供的主体方)进行的一种交易。

2.车货匹配是B2B还是B2C?

车货匹配是toB还是toC ,是非常关键的问题。我认为这和车以及企业对运力的采购是理性还是感性的,有很大的关系。一般toC的领域,是偏感性的,比如刚刚过去的双11;toB的采购,比如车,它是作为生意存在的,物流企业也是作为成本去采购运力的,这是一个相当理性的行为。理性的行为会导致以利益最大化为交易目标,感性是以体验最大化为特征。

3.运力供应链是车货匹配的主要模式

理性和感性的区别,会导致交易模式主体会有不同。例如供应链,反复交易会产生协同效应。大家都知道,如果运输车干得越熟(不论是拉煤,还是做快运),知道所有的规矩,包括路上的情况、怎么结算等,这个协同就会产生效益。而陌生交易则有很大的风险问题,有很大的协同障碍,这些障碍都会转化为成本。未来,运力供应链是车货匹配的主要模式。

同时,不管是哪种交易,整个过程里,信用和信任机制都是交易的核心。

4.运输价格与服务诚信的相关模型

这些年,不管是经济下行,还是未来触底反弹,行业到底要采用什么样的价格机制,是需要思考的。我非常赞同刚才中外运宋总的一个观点,不管是做互联网,还是做传统模式,大家都要秉承对业界的良心,去促使推动良性生态的发展,而不是恶性的生态。

运输价格的良性和恶性,是可以通过它内部的机制去发现的。这个机制和交易方式相关。如果是熟交易的供应链式运力对接,那么它会因为是反复交易而倾向于一个双方都认可的合理价格。陌生匹配,不管是线下,还是线上,如果过度的渲染,就很有可能打穿成本线变成恶性竞争。这几年货运市场的一些风波也体现了这样一种状态。所以,交易双方的信用关系以及对价格的博弈关系,是一个非常重要的事情。

二、从行业地图看物流企业的发展壮大

首先,我先分享一下路歌的发展路径。路歌已经有17年的发展历程。

第一阶段,做物流saas方向的探索。主要是为千千万万的个体车和物流企业的对接进行服务,特别是反复对接。SaaS就是让他们之间形成运力供应链。

第二阶段,交易线上化探索与信息服务升级,也就是把SaaS转化成对运力的全流程管理和服务。在这个阶段,路歌有幸触动、也见证了无车承运、网络货运政策的出台和整个行业的变迁发展,公司也由此获得了非常大的发展。

未来,当我们在网络货运的范式下,各种散小乱、各种灰色成本得到管控的时候,下一步要从对运力的服务去降低对车的运行成本。行业有人致力于这个方面,但是不同的是,路歌是关注于人,是关注千千万万卡车司机的生存状况,改善他们的商业环境,以及对他们的公益救援。所以,路歌做了一个纯公益的项目——卡友地带,现在影响力非常大。公司也由一个创业公司变成了一个被资本市场所认可的公司。

从路歌整个发展过程中,我认为,物流企业能否做大,和两个因素相关,一是标准化,二是企业投入。标准化和投入的匹配对企业发展有重要影响。

如何应用这个理论观点,我做了一个分析。

1.物流运营细分全要素分析

按照货体量的大小,物流行业一般可分为“大宗整车、综合整车、大票零担、快运”等类型,做物流企业一般必然要做政务、运作、商务、结算等事情。把物流分类和企业必然要做的事情做成一个二维轴,如上图。

图中亮起来的部分就是企业基本能进行标准化部分。例如商务,很多toB的项目型物流企业就无法做标准化,而面向C端和类C端的快递物流服务,就能进行标准化操作,如固定的价格,标准化的服务质量。顺丰企业就是如此,它大多数都能统一定价,操作环节能统一安排。

但是大家可以发现,越到后面货体量变大的时候,也就是面向B端的时候,可标准化的部分就越来越少了,基本上每一个客户都需要另外谈价格,甚至是账期,以及运作过程。这是显而易见的区分。

2.行业地图(需求和企业投射分布)

做物流运营细分全要素分析,实际上是在寻求对行业的看法,也就是行业地图。什么样的企业在什么窗口发展起来,能成长成什么样,实际上和企业输出的服务(标准化或个性化)以及投入相关。于是,可以得出这样一个四象限行业地图。

其中,纵轴向上是标准化服务,向下是个性化服务,从这可以发现,C端物流大多在标准化服务里,B端物流在个性化服务里。另外横轴向左是隐性投资,向右是显性投资,显性投入绝大多是可以进入到企业财务报表里的。

把现实中的物流企业投射到这张行业地图中可以发现,快递、整车、大票零担等都在不同的象限,可以找到各自的位置。其中,发展最快、规模最大,现在在全世界能贡献50%以上增长的,是我们的快递。它能发展成这样,除了需求驱动,跟它输出标准化以及重资产投入能够拉动标准化是相关的,这两者是相互匹配的。例如刚才杨总说的买飞机以及服务网点,这些重资产都可以为toC业务的标准化进行服务。

第三象限,项目物流做不大,是因为它服务的是B端的个性化需求。最重要的个性化实际上不是运作,在于商务,例如要单独定价、要给客户提供账期结算、还有很多个人关系等。这些东西不能标准化运作,也导致项目物流公司的重资产投入,不是太有效。所以,有很多小公司在做项目物流。当然,项目物流也有一些大公司,但打开来看,做的其实还是项目化管理。

另外,第四象限是比较拧巴的,因为它既需要为客户做B端的个性化服务,又需要一定的资产投入,这是大票零担。想在这个领域做大、形成规模化,是非常难的,现在很多企业依然在做探索。

我认为,第二象限是没有直接需求的。不过,它虽没有客户需求,但会向客户输出标准化服务。因此这里出了个平台模式。平台模式不做具体的基础设施,它有共性服务。菜鸟就是非常典型的成功案例,它利用自己电商优势输出一些标准给快递企业,菜鸟实现了在电商物流里的标准模式。

三、平台的成长路径

首先,什么叫平台?

我认为严格意义上的平台要满足三个标准:

首先,要为共性服务提供标准化的规则和流程。这是平台立身之本。

其次,可以拓展到(细分)行业边界的(投资)发展方式。平台投入很多是隐性的,很难重资产,因为平台都有一个扩展到行业边界的条件,它的扩展性几乎是无限的。

最后,用户聚集之后的增值效应,也就是网络效应。这个网络效应不是我们建立快递网的网络效应,而是客户聚集之后的效应,产生聚集之后的网络效应,这个体系就会增值了。而为了这个网络效应,平台才会去烧钱。

总结一下,如果运营的好,平台是会对整个生态起良性作用的。

其次,如何从运营要素中发现平台机会?

作为一个运力平台,能够输出什么样的标准化服务,是最关键的内容。但这个内容该如何去找呢?我们再回过头来看一下这个运营要素分析图。

第一个平台机会是来自政策,即税务标准化。15、16年开始,从无车承运到后面网络货运的推出,这是一个生态的转变,这里出现了第一个平台可以去抓的规范模式,也就是税务标准。税务政策变化后,所有的企业都需要进入到一个新的税务规范里去,这里就存在一个用互联网平台、用数据去引领这些企业进去税务合规的机会。现在绝大多数无车承运巨头平台大都是基于此形成了自己的标准化。

除此之外,平台发展机会还蕴含在运营要素中。不同的平台可以抽取不同的运营要素去发展自己。例如,平台可以选择调车这个要素,路歌管车宝就是基于这个要素做了十几年的调车生意;还可以基于对司机的结算过程做标准化服务,降低企业结算成本。这一点在税务的标准化变成行业共享福利的时候,显得特别重要。那时候企业自身的立身之本就变弱了,所以我们需要从税务的标准化服务转变到纵深发展。

最后,平台的成长路径

平台是非常难做的模式,不是烧钱就可以成功的。通过多年发展,我发现平台发展也有一定的路径可遵循。

1. 一定要有共性需求的切入点。

现实中,有很多平台即使烧再多钱也失败了。为什么?因为它一开始的切入点错了,是假的。发展平台,首先要找到自己的共性需求切入点。

如何找切入点?有三点可参照:1)政策变化。例如这次的网络货运;2)技术突破。这其实不太容易做到;3)跨界应用。

2. 发展规模的窗口期

切入点进入后,会有一个特别大的问题。即,切入点的效应达到一定高度时会降下来,因为你切入的技术会扩散、政策会扩散、跨界应用会扩散,大家会学习模仿。这时你会发现,竞争对手会变多,而你还没有长大。这是最危险的阶段,这阶段面临的问题就是,如何在竞争中把平台做大。

3. 网络效应的打造

前面两步完成,就可以打造网络协同效应。在网络效应上有了突破,才是平台真正价值的体现。具体到物流,就是可以在新的规模基础上重构供应链。

总之,做平台是一个缓慢的、凶险的过程。这个过程里,很多企业会在第二步阵亡。不过这种阵亡和那种连切入点都没有找到的阵亡是不一样的。做平台,最难的是第二阶段,即发展规模的时间窗口。

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