分销商真的​没有任何价值吗？

以我们公司而言，主营单一的矿泉水系列，有强大的直营销售团队，有强大的物流配送系统，有强大的客户资源，但是几年前经营结果并没有达到理想巅峰状态，其中忽视分销商系统的搭建是最大的损失。

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分销系统有以下优势：

1. 分销商具备更加良好的客情

分销商的销售力量，使品牌经销商能够以较小的成本接触更多的中小型客户。由于分销商接触面比较广，常常比品牌经销商更能得到终端店老板的信任。

2. 产品销售灵活多变

分销商通过广泛地接触不同的品牌商，可以高效率地采购、配置多种产品，以“配货”和“带货”的形式一次性满足终端店所有产品需求，提高终端店的采购效率。

3. 库存的高效转移

分销商备有相当数量的库存，减少了品牌经销商和终端客户的仓储成本与风险。

4. 提高产品配送效率

由于分销商备有充分的库存，可以近距离、周边第一时间配送，并提供相关的运输服务保证。

5. 降低货款风险

针对一些赊销渠道分销商以高客情、高频次拜访大大降低跑单风险。

6. 更加优质的服务

为终端店提供宣传、广告、定价、商情等服务。存在即是合理，接下来就我带领团队开发一线城市分销商过程分享给大家。

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先思考一个问题：影响成交的因素有哪些？分销商拒绝你产品时潜台词是什么？

1. 对于分销商来说需求度不达标

例如：分销商目前仓库有多种2元水，你的2元水对他的产品结构没有任何帮助，分销商不认为现在他的产品有任何问题，所以不值得他去购买。

2. 对于分销商来说匹配度不达标

例如：你的产品无论从价格方面还是包装口感方面，都不是目标分销商想要的，所以他不去选择你。

3. 对于分销商来说信任度不达标

例如：对于分销商而言，接货不是一件两件，一次进货成百上千件，产品都有保质期，怕承担风险，所以徘徊不定，难以下决心购买。

分销商的布局影响到市场的全面渗透，尤其是一次性接货一两件的终端店，这些终端店销量占据市场容量的20%左右，接货模式是数量少、频次高，品牌经销商由于产品单一、配送效率等等无法实现有效服务，那么分销商的短频快地位就突显出来，开发难度也就逐渐提高。

根据我的经验具体步骤分解如下：

第一步：市场分销商的摸排阶段，主要工作是分销商的需求了解以及自己产品的销售机会评估。

首先根据自己的需求发现区域潜在客户，其次是跟进拜访锁定有希望和你合作的客户，然后分析竞品和自己产品的优劣势切入目标客户，最后争取签单客户。仔细盘点一下，分销商关注只有3点：

1）你的产品价格、利润、口感、包装等是否有利于分销商自己手里掌握的终端售点的顺利推进，说白也就是你的产品多大程度上能满足我的市场需求。

2）竞品情况分析：你的产品和分销商现有的产品有哪些差异化、有哪些优势、以及两者之间的市场地位。简单理解，通过经营你的产品，我可以获得什么样的市场地位，抢夺多少终端客户。

3）客户自己：投入和收入的比例、运作的效益、个人还有什么获利等等，经营你的产品能给我什么样的产出和回报。摸排的核心是分销商的关注点，也是产品销售的切入点。

第二步：拿出切实可行的产品销售政策以及后期协助分销的方案，减除分销商的后顾之忧。

销售拜访沟通要注意这几点：

1）现在经济不景气，生意难做，在接近分销商的时候要以客户为中心，求同存异打开他们的纠结点。

2）通过分销商目前经营的产品结构、利润结构、终端店的结构等等的沟通，发现或者引导其将来可以创造更多利润的需求。

3）根据自己的产品销售政策以及动销情况，提供后期解决方案。

4）建立共同目标，取得客户同意，进入下一阶段的销售。给分销商提供产品方案时要特别注意充分理解，分销商自己的客户、分销商在市场作业中的竞争对手以及分销自己的需求。

第三步：通过高效的办法建立彼此之间的信任。

信任度，就是团队常说的客情关系，客情关系到了价格只要不相差太远，成交均没有问题，我们公司的一位副总经理曾经去考察学习一个白酒企业，回来说道：这个企业的销售文化就是有组织的请客吃饭。一语道破了客情的本质：沟通十次不如吃饭喝酒一次。

所以我的建议是：要想快速建立客情，请目标分销商喝一顿酒，基本上就解决80%的事情了，如果一顿不行，那就两顿。

第四步：达成一致，签订销售合同，标注销售目标奖励。

在这里我首先要强调一点，所有的分销商都不喜欢被约束，也就是我会尽力卖，能卖多少就卖多少，你不要给我制定目标，但是我还要享受对应的奖励。在这种情况下要先销售（成交一单），在沟通合同事宜。

在实际操作过程中，沟通谈判一般有5个结果：

1）产品的品牌力、产品力太弱，完全让步，只是一味的答应和给予，没有获取和要求。

2）折中办法，在僵持不下的时候，各让一步，取中成交。

3）交换条件，满足分销商提出的条件，同时获得自己的条件诉求。

4）附加价值，例如避开分销商的低价要求，承认分销商产品的帮助分销数量。

5）没有达成共识，开发失败。

沟通谈判一般分为4个阶段：

1）充分准备。收集市场信息，评估分销商实力，设定自己的理想目标和价格、政策、支持等底线。

2）摸索互探。求同存异缩小双方期待差距。

3）利益互换。不可轻易答应分销商的利益需求，要求一物换一物，简单理解就是分销商要求价格让步，答应他的同时必须要求网点铺货率等等。

4）完成交易。把我沟通过程，时机成熟马上要求打款发货。

第五步：分销商风险管控和后期客户关系维护管理。

营销的两大基本任务：1. 通过提供合适的产品开发有可能的客户；2.通过提供满意的服务来维护有价值的老客户。

只有实施长效的分销商关系维护管理才能提高分销商的忠诚度和保有率，才能全面提升企业的盈利能力。

这一点我认为是最重要的，招商容易养商难，你的产品对于分销商来说只是他经营产品的一员，不可能投入全部的精力去关注，快消品的风险无外乎来源于产品的保质期、动销慢引起的终端关系紧张。

所以分销商打款发货之后务必关注分销商是否先进先出、终端陈列情况、生动化执行标准，以及后期针对动销缓慢的售点执行驻店促销拉动销售。

分销商关系的管理核心是管理不正常，不是管理正常。建议从这6个方面入手进行分销商管理。

1. 建立分销商的数据库，时时刻刻监督分销商的进销存情况，甚至监管到分销商所服务的终端售点。

2. 通过不间断的回访，对分销商所服务的客户进行全面的渗透。

3. 与分销商建立良好的人际关系，确保分销商一心一意，不受竞品干扰。

4. 不断的提升自己的服务要求，满足变化多端的分销商需求。

5. 严肃认真的处理每一起客诉案件，合理解决客户端的问题，确保不会影响到分销商的经营。

6. 对流失的分销商一定注意充分调查、分析原因，确保相同的问题不在发生。

强调一点：在分销商的开发过程中一定要有计划、有准备地使用行业知识和谈判技巧，让分销商清晰地认识到面对的是一个专业度非常高的销售代表，熟知在今后的经营过程中时常遇到的困难和解决方案，赢得其信任。

让分销商从对价格的关注转移到获得的利益上，例如你的产品可以丰富分销商产品结构，让其在有限的终端售点获得更多的利润，或者通过你的产品可以开发一些渠道客户等等，从而降低在谈判过程中对价格因素的过度纠缠。让分销商通过和你的沟通，获得自己在业内的肯定和赞赏。

写在最后：分销商的布局实际上是市场二级网络的建设，对于一线产品微小终端客户的销售维护以及二三线产品的品牌商和经销商网点全覆盖尤为重要，可以根据区域实际情况操作做到市场互补，最终达到销量的稳健提升。