新零售供应链：构建“链接价值”的能力

做供应链管理的，最忌讳的恐怕就是“站在自己的角度看问题”了！

我们在上篇文章《新零售供应链的三大价值闭环》中谈到了新零售供应链的三大价值闭环：商品力、供给力以及盈利能力！这三大价值闭环绝不可能是单一企业所能打造的。原因很简单，供应链之所以被称之为链，正是因为它“链接”起了众多的企业，是所有企业共同努力所创造的价值闭环。

然而，一花一世界，一叶一乾坤！每家企业都有自己独特的愿景、使命和价值观，都有自己的远期和近期目标。甚至，每家企业的每一个部门、每个部门的每一个员工也都有它/他/她自己的价值诉求、自己的理想、梦想、目标和眼前需要完成的KPI。如何能将这些企业、这些人“链”在一起，是供应链管理需要解决的最核心问题之一。

企业经营是理性的，企业管理者也是理性的，如果我们期盼供应链上的所有企业、所有人都能自主地、自发地为其它企业、其他人所考虑，这只能说是天方夜谭！

一方面，企业是逐利的。大部分企业都在为了能够活下来、活得好一点而努力，并没有太多的时间和精力去关心其它企业的生死。

另一方面，企业能力有限。大部分的企业受限于自身的视野或者是能力瓶颈，并不能看到整条供应链上所发生的事情，更不用说站在整条供应链的角度来谈价值闭环了。

然而，作为“链主”，无论是“商业链主”或是“平台链主”（见文章《新零售供应链的迭代演进之路》）却不能不思考这个问题，因为它们承担着“链接价值”的职责。

商业链主，尤其是成熟的商业链主，通常都是在独特链条上深耕多年品牌商，他们经营和维护着自己的供应链。对他们来说，“链接价值”并不是问题，而是如何不断调整“链接”的姿势，来快速适应市场的变化，不断强化和提升“价值”。

但是，对于“平台链主”来说，这却是一个全新的课题，是从零到壹的思考和布局。需要从商业模式的顶层设计到供应链的架构，以及策略分解上都有通盘的考虑。

而这一切的开始，是需要从“换个角度看价值”做起的。其解决的突破口正是我们前面所提到的单一企业所面对的两大问题：1.利益诉求；2.能力瓶颈。

如何能够通过顶层设计，通过洞察企业的“利益诉求”将众多企业的需求“链接”起来，然后通过规模化的服务突破单一企业或者少数企业所面临的“能力瓶颈”，最终形成完整的价值闭环，实现盈利。这是平台链主在架构商业模式和供应链时所需要考虑的核心逻辑！

因此，洞察企业的“利益诉求”以及他们所面临的“能力瓶颈”就成为了架构这个价值链条的关键能力！

举个简单的例子，中小企业做生意都需要资金，但是融资渠道却少得可怜（能力瓶颈），借款利息往往又高不可攀（利益诉求）。平台如果能够设计一款供应链金融产品，将中小企业的融资需求“链接”起来，通过规模化的融资获得更低的融资成本，再将资金转借给中小企业。最终平台获得了相应的“利差”，也解决了中小企业的“利益诉求”和“能力瓶颈”，形成了价值闭环！

当然，这只是一个简单的例子，用来说明和解释问题可以，但假如用来实战就过于单薄了！抛开细节不说，在今天这个弱肉强食的商业世界，试图通过单一模式来形成价值闭环的方式几乎是不可能实现的。天下没有这么好做的生意！如果真有，为什么上帝单单会选择由我们来做呢？很多从逻辑上看起来无懈可击的模式，来到现实世界却往往不堪一击！

那么，对于供应链管理者来说，我们应该怎么做？

很遗憾，这里没有任何捷径可走！我们需要回归现实，脚踏实地，全面地、细致地审视和洞察平台供应链上所有相关方的“利益诉求”和“能力瓶颈”！尽最大努力地将这些“利益诉求”都“链接”起来，一个个突破那些哪怕是看起来微不足道、细如尘埃的“能力瓶颈”，从而一点一滴地构建起让对手望而却步的竞争壁垒。

这个“链接”的过程通常是极其痛苦的、艰巨的、难度极高的，它涉及到组织、系统和文化，涉及到资金、计划、交付和物流……涉及到供应链上所有的要素和相关方。

举个例子：对于供应链平台上的商家，我们往往无区别地对待，很少关注它们是如何运营生意的。事实上，商家各不相同，有的是品牌商，有的是代理商，有的是经销商，它们的能力天差地别，它们之间的组合更是复杂多样。

然而，平台在给商家提要求时，往往采取的是“一刀切”的方式。就拿准交率不高来说，是因为品牌商的“市场分割策略”所致？还是因为代理商周转资金不足所致？或者是经销商拿货能力不足所致？甚至是因为我们无法及时提供促销信息所致？如果没有站在品牌商、代理商或者经销商的角度来洞察这些问题背后的深层次原因，我们是无法承担“链接价值”的职责的，就更谈不上做什么所谓的“平台链主”了！

因此，供应链管理者需要培养自己的洞察力，即“换个角度看问题”的能力。当然，仅仅洞察是不够，它还需要我们能跳出这些具体的问题，拔高一个层次来抽象问题，并提出相应的解决方案。

这就需要我们对专业和行业有足够的敬畏之心，需要我们具备缜密的思维和架构能力，需要我们保持对细节的关注和好奇心，需要我们对其它企业、其它部门、其他人给予足够的尊重和理解，始终保持一个开放的心态！而这一切的一切，还需要一个强有力的组织文化的保障，确保你中有我、我中有你！由此，我们所搭建的供应链才能成为一个拥有强大洞察能力，具备感知、调节能力的强大生命体！